2022年关键绩效指标及其应用教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 关键绩效指标及其应用,“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”,一、关键绩效指标（）的含义,狭义理解,通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。,广义理解,通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。,的特征,重要性：必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。,可衡量性：必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。,可控性：的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。,的判别,战略价值驱动因素,由高管确定,在组织上下形成层级结构,基于公司标准基础上,基于有效数据的基础上,易于理解,总是恰当的,提供未来的绩效情境,让使用者充满动力,可以产生积极效果,提出的十大特征,战略导向的与一般绩效考核体系的区别,战略导向的,一般的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关,考核目的,以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的,以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为,指标来源,来源于组织的战略目标与外部竞争的需要,来源于对过去行为和绩效的修正,指标产生,在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标,指标的构成和作用,财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程,财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节,价值分配体系与战略的关系,与指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施,与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大,二、的分层分类特征,指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的指标。,组织层级,业务类别,总公司层级,分公司层级,基层一线层级,经营领导,职能管理,市场营销,生产制造,研究开发,某公司战略指标体系,利润,规模与布局,管理提升,风险预防与控制,资产规模,经营结构调整情况,净利润,收益率,利润率,运营安全事故预防与控制程度,投资事故预防与控制程度,法律事故预防与控制程度,治理结构的完善程度,管理规范性程度,知识管理情况,产品创新,金融创新,服务产品创新,技术产品创新,服务与协作,内部客户满意度（对相关部门的支持程度）,外部客户满意度,服务质量,管理信息化程度,总公司战略目标,总资产周转率,人员,员工满意度,人力资源系统的有效性,员工素质提升程度,营业额,三、指标体系的设计思路,只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”,愿景,战略,目标,关键成功因素,关键绩效指标,关键行动计划,（一）如何得到,（二）指标体系确立的体系流程,总体性战略指标分解,根据企业战略找到企业关键业务领域的,KPI,根据企业级,KPI,建立部门级别,KPI,个别性指标分解,根据组织,KPI,明确个人应当完成的关键性职责和任务,审核关键职责和任务，以确定是否为,KPI,，以及是否可以用于实际的绩效管理中,个人绩效指标设计,建立评价标准，为,KPI,设立客观，可靠，全面的评价标准和依据,分配指标权重，按照不同,KPI,之间的重要性差异分配权重,确定评价主体，利用,360,度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核,分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：,关键绩效指标的设定,构面,战略举措（关键成功因素）,关键绩效指标,财务,提高新产品收入,新业务收入占总收入比重,新业务发展投资回报率,客户,开发新客户,净增客户数,客户数市场份额,企业美誉度,客户对产品组合的满意度,内部营运,创造个性化解决方案,新产品开发完成率,新产品预期收入达成率,大客户策划方案数量,部门协作满意度,学习与成长,提高员工创新能力,员工合理化建议采纳数,相关培训时数,公司培训计划完成率/满意度,依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例,战略目标,业务重点,关键成功因素,关键业绩指标,关键业绩指标细化,负责的部门,成为行业主要经营者,财务,盈利能力,净资产收益率,资产运营,总资产利用率,应收账款周转率,销售部门,偿债能力,资产负债率,能力,资本积累率,总资产增长率,客户,价格,价格波动比率,售后服务满意度,销售部门,品牌,相对市场占有率,学习与成长,学习,培训覆盖率,成长,技术创新水平,新品开发上市数量,研发部门,新品开发周期,研发部门,内部运营,质量,材料采购计划完成率,成本,原料损耗率,效率,配送及时率,部门关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部/团队,关键绩效指标,业务部/团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,部门关键绩效指标的形成,财务类,#1,#1,#3,#3,客户类,#4,#4,#6,#6,内部运营类,#7,#7,学习发展类,#10,#10,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,公司战略举措与关键绩效指标,部门关键绩效指标,时间,成本,风险,结果,通过流程分析公司战略举措,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现这些关键控制点就是关键成功因素。,主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,-,年度新业务开发总数,市场营销,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,-,新业务用户认知度,采购管理,采购周期,采购成本预算达成率,违规采购的次数,采购质量问题发生次数,招聘管理,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,-,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算管理,预算编制按时完成率,-,未按预算流程控制的次数,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,-,员工对后勤管理的满意度,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,个人关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部/团队,关键绩效指标,业务部/团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,个人绩效管理设计思路：高级管理层,公司,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的作为高管绩效的基础,高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层,高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,个人绩效管理设计思路：部门经理层面,部门,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的结果作为部门经理的个人绩效参数，因为意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效管理设计思路：基层员工,个人绩效目标,职位说明书,职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责,部门BSC,那些可以为公司的业务计划增值的关键指标,部门经理要求,那些在工作中需要改善的领域,根据职位说明书确定绩效指标示例,（三）指标体系的作用,1、有力推动企业战略在各单位各部门的执行,2、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性,3、使绩效管理透明，客观，可衡量,4、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题,5、管理者可以根据体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进,（四）指标体系中常见的问题及对策,指标体系的常见问题,指标体系问题的对策,1、关注企业长期战略目标,2、指标设计要科学合理全面,3、应注意随战略动态更新,4、衡量员工绩效中可控部分,5、衡量企业关键工作,6、对于知识型人才，指标体系应注意协调性，支持性，重视过程,7、的核心在于员工绩效改善,8、应关注优化组织结构与流程并确保公平,1、考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工,2、设计未能抓住真正的关键绩效指标,3、关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力,4、对团队的绩效考核较难,5、不重视体系的审核，导致体系与组织目标无法一致,指标举例,一、研发系统,1、组织增幅,指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场增长率,指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅,设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准,数据收集：财务部,2、生产率提高,指标名称：人均新产品毛利增长率,指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率,设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理,数据收集：人力资源部,3、成本控制,指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额,指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额,设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力,数据收集：财务部,二、营销系统,1、组织增幅,指标名称：销售额增长率,指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和销售回款口径计算的销售额增长率,2、生产率提高,指标名称：人均销售毛利增长率,指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比,3、成本控制,指标名称：销售费用降低率,指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率,示例,研发部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,研发的成本与效益,毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）,研发产品的质量,售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率,生产部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,质量,返修率、退货率、客户保持率、次品率、返工率,时间,生产周期缩短率,成本,边际贡献率,效率,原料产出率、劳动产出率、设备产出率,销售部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,销售能力,产品市场占有率、客户保持率、新客户增长率、产品销售量计划完成率、销售额增长率,销售效率,销售费用占有率、销售毛利率、销售回款率,售后服务,售后服务反应周期售后服务一次成功率客户投诉统计,物流部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,物资采购,材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度,物资储备,物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本,物资配送,订货准备时间、及时发货率,全