某集团计划诊断分报告研讨

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,H&J,和君创业研究咨询有限公司,和君创业,第,36,页,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新 奥 集 团,计划诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,我国军事家孙,子,子在二千多年,前,前所写兵书“,孙,孙子兵法”的,始,始计篇中写到,：,：,兵者，国之大,事,事，死生之地,，,，存亡之道，,不,不可不察也。,故经之以五事,，,，校之以计而,索,索之以情：,一曰道,，二曰天，三,曰,曰地，四曰,将，五曰法。,道者，令民与,上,上同意也，,故可以与之生,，,，可以与之死,，,，而不,畏危。-练武者不能,把,把招式用老，,外,外国人是末端,方,方法论，中国,人,人是原则论。,夫未战而庙算,胜,胜者，得算多,也,也；未战而庙,算,算不胜者，得,算,算少也。,多算胜,，少算不胜，,而,而况于无算乎,？,？,吾以此观之，,胜,胜负见矣。,，他以军事家,的,的,灼见，最早的,提,提出了计划对,于,于成败的关键,工,工作。而现代,的,的管理学家对,管,管理,则提出了（,计,计划）（,执,执行）（,追,追踪）（,行,行动）的管理,循,循环,。在此引出,计,计划在工作中,的,的先导地位，,追踪和调整,对,对确保工作完,成,成的,重要性。,计划的重要,新奥集团计,划,划的组织与,制,制度,新奥集团对,于,于计划做了,很,很多的努力,，,，其有关计,划,划制定的组,织,织和制度如,下：,制定并颁,布,布了新奥,集,集团计划管,理,理制度、,新奥集团,经,经营业绩考,核,核办,法。,集团经济,发,发展部经营,管,管理处下边,有,有一人专职,负,负责计划管,理,理。,新奥集团,实,实行三级计,划,划管理体系,：,：集团公司,综,综合计划管,理,理体系、职,能,能部,门专业计划,管,管理和成员,企,企业综合计,划,划管理，成,员,员企业各部,门,门和各单位,计,计,划管理。,新奥集团,计,计划制定程,序,序：,三年计划,：,：,成员企业三,年,年计划,职能部门三,年,年计划,集团经发部,汇,汇总制定集,团,团三年计划,集团企业执,委,委会审议,集团总经理,批,批准、颁布,新奥集团计,划,划的组织与,制,制度,年度计划,：,：,季,季,度,度,计,计,划,划,：,：,月,月,度,度,计,计,划,划,：,：,年,度,度,目,目,标,标,交,交,流,流,确,确,定,定,成,成,员,员,企,企,业,业,经,经,营,营,管,管,理,理,目,目,标,标,集,团,团,经,经,发,发,部,部,草,草,拟,拟,目,目,标,标,责,责,任,任,书,书,成员企业编制年,度,度经营管理计划,和,和财务预算,集团经发部财务,部,部审核,集团计划工作会,确,确定,单位负责人与总,经,经理签定目标责,任,任,成员企业依据年,度,度计划制订季度,目,目标计划,集团经发部审核,集团公司总经理,审,审核,重大调整,成员企业完成综,合,合计划编制,主管召开协调会,平,平衡计划,报集团经济发展,部,部,报集团职能部门,新奥集团目标计,划,划一览,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,1、燃气主业横向扩张，2004年控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户。2、燃气机械设备产业纵向延伸，2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。3、新能源做好战略转型准备。4、房地产加快实现规模扩张。旅游酒店抓好两个五星级宾馆的建设，适时涉足金融业。,无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年度计划,有,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,一、集团总部,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,到2005年，太阳能产品成为国内知名品牌，国内综合市场占有率达到10%，光电，风能的利用产品在市场上有所突破，并建立起稳定的出口渠道。,无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年度计划,销售目标：销售热水器50000台，真空集热管100万支，自用真空集热管90万支。生产计划：热水器50000台，真空集热管175万支。安全计划 设备技术改造计划 设备保养及检修计划 质量管理计划 研发计划,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,二、太阳能公司,新奥集团目标计,划,划一览,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,有,无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年计划,经营生产指标、运营指标、市场发展计划，销售费用计划，质量安全计划，基本建设及投资计划，采购计划、培训计划，用人计划、设备维护计划、技术创新技术改造计划、综合计划、预算（收入、损益、现金、直接成本、管理费用、制造费用、销售费用）,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,二、燃气（以廊,坊,坊燃气为例）,新奥集团目标计,划,划一览,新奥集团计划执,行,行情况一览,1999年总收,入,入计划的执行情,况,况,万元,2000年总收,入,入计划的执行情,况,况,新奥集团计划执,行,行情况一览,万元,2001年上半,年,年总收入计划的,执,执行情况,燃气,太阳能,综合服务,新奥集团计划执,行,行情况一览,万元,近三年的总收入,计,计划制定情况,新奥集团近三年,计,计划一览,注：其它月份与,月份有类似的,现,现象，故以月,份,份为例。,从上面的图表，,可,可以看出：,、新奥在业绩,（,（经营收入）上,执,执行的结果与计,划,划基本上是贴近,的,的，这说,明新奥集团在对,市,市场的掌控上比,较,较到位。,、对于资金预,算,算方面，执行结,果,果与年初预算相,差,差甚远，有的成,员,员企业，,在经营性收入没,有,有完成的情况下,，,，经营性支出远,远,远超出预算，更,有,有一,成员企业的经营,性,性支出超出预算,的,的250%。资,本,本性支出较预算,偏,偏差更大。,就整个集团来说,，,，实际发生的资,本,本性支出仅为预,算,算的52%，有,的,的企业,的支出仅为预算,的,的2%，还有的,企,企业资本性支出,预,预算为100万,元,元，而实,际未发生支出。,这,这说明：一是各,成,成员企业对未来,情,情况的变化考虑,不,不周，,对预算的重视程,度,度不够；二是，,没,没有把预算的执,行,行结果纳入到考,核,核中,去。,、费用预算方,面,面（从2001,年,年起开始做预算,）,），年初对费用,做,做了全年的预,算，各成员企业,根,根据自己的情况,分,分解到各个月份,，,，从执行情况看,不,不是很,理想。有的费用,预,预算定的是数额,，,，有的预算定的,是,是费用率。目前,，,，对于,费用的构成，应,该,该包括哪些内容,，,，统计时的口径,不,不统一，费用的,预,预算仍,是探索阶段，定,的,的目标计划不是,很,很科学，也就是,说,说，制定费用预,算,算时，,没有可以参考的,标,标准。因此，成,员,员企业与集团讨,价,价还价的余地很,大,大。,、各职能部门,每,每月的计划完成,情,情况还可以，职,能,能部门首先对本,月,月的计划完,成情况逐条进行,自,自我评分，再经,过,过主管领导评分,后,后，总经理签署,意,意见。,一、考核,1.考核分为月度考核和年终总考核，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制定年度目标的分解计划，作为月度考核的依据；,2.,考核方法依据集团公司下发的年度考核方案与月度考核方案进行。,二、奖励,1.,月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考核分数。月度基本奖的确定包含当地人均收入、公司发展阶段等因素。,月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数月奖人数当月考核分。,2.,北京新奥燃气公司的年终奖金总额的计算方法为年终基本奖乘以年度考核分数。年终基本奖由全年收入、利润的目标值与实际完成程度决定。,计算公式为：年终奖金总额=,S,0,(1+1og(S,1/,S,0,)60%+1og(P,1,/P,0,)40%)k,1,k,2,f,k,1,-,年奖占收的比例1.6%；,k,2,-,难度系数（0.8-1.5）；,S,2,-,年目标收入；,S,1,-,年实际收入；,P,0,-,年目标利润；,P,1,-,实际年利润；,f-,年综合考核分。,目标主管单位,(盖章),新奥集团股份有限公司,集团公司总经理:,目标责任年度:二一年,目标责任单位,(盖章),北京新奥燃气公司,代表人:,签字时间:2001年1月20日,考核表,新奥管理状况,调,调查报告中对,计,计划问题的答题,情,情况,序号,问卷内容,人数,评价得分,离散程度,不同意,说不准,同意,非常同意,北京和君创业管,理,理咨询有限公司,针,针对新奥集团的,目,目标计划和检讨,分,分析,的调研，分别收,集,集了有关目标计,划,划与经营检讨的,书,书面资料，并和,相,相关主管,进行了访谈。总,结,结这二方面的状,况,况：,一、目标计划部,分,分：,新奥集团有明,确,确的远景目标,做百年企业。在,国,国内能源利用领,域,域居,于领先地位，在,国,国际能源利用行,业,业具有一定影响,。,。,新奥集团有清,楚,楚的三年目标,节,节录2001年,司,司庆会王董讲话,，,，只有,燃气：到2004年控股公司市,值,值达到50亿港,元,元，气化覆盖200万户。,燃气设备：2004年以前完,成,成国内上市，利,润,润过亿的业绩。,有,有量化,的目标。,新奥集团的燃,气,气控股、太阳能,公,公司有细部的年,度,度、季度、月度,计,计划,新奥集团目标计,划,划设定和检讨分,析,析调研,新奥集团的燃,气,气控股、太阳能,公,公司有各部门细,部,部的年度、季度,、,、月,度目标和工作计,划,划。,以上，在愿景,方,方面，燃气控股,和,和燃气设备有了,愿,愿景目标，而且,也,也,有了策略的指导,思,思想，但没有将,企,企业的使命勾画,出,出来。在三年,目,目标,方面，燃气控股,和,和燃气设备有了,明,明确的三年的量,化,化目标，但没有,从,从,2001年到2004年的分解,目,目标。其他产业,方,方面，没有量化,的,的战略目标，,更没有各年度的,分,分解目标。在,年,年度、季度、月,度,度方面，集团、,燃,燃气,控股、太阳能公,司,司都有清楚的目,标,标和工作计划。,目,目标以财务预算,为,为主,包含有销量、产,量,量、采购、费用,等,等。工作计划清,楚,楚表列了各部门,的,的工,作项目和预定完,成,成时间。但没有,完,完成计划所必须,的,的行动方案和对,各,各部,门有效的绩效关,键,键指标（,KPI）,的资料与应用。,新奥集团目标计,划,划设定和检讨分,析,析调研,二、经营检讨部,分,分：,新奥集团每个月,都,都有对上月度经,营,营结果的分析检,讨,讨,。分析报告由,集团财务部负责,提,提出，报告以财,务,务预算的执行结,果,果为主，以及对,有,有关,费用等预算执行,和,和管理的分析。,我,我们没有收集到,或,或本就没有执行,部,部门,的自我分析和检,讨,讨，尤其是对改,善,善对策的制定。,没有找到差,异,异形成的根本原,因,因，没有脑力激,荡,荡，没有对过程,的,的执行检讨。,三、计划与考核,：,：,新奥集团目标与,计,计划的结合，是,在,在年度目标责任,书,书的基础，将年,度计划目标分解,至,至月度计划目标,，,，以此作为考核,的,的依据，并和奖,金,金挂,钩。整个考核内,容,容包含了量化指,标,标和非量化的项,目,目工作，可以说,考,考虑,了短期利益，也,照,照顾了中长期的,效,效益工作。考核,对,对象针对的是集,团,团职,能部门和各版块,的,的经营公司。,新奥集团目标计,划,划设定和检讨分,析,析调研,21世纪企业面,临,临的竞争,管理模式,速度,团队,人才,企业面临的：,1-如何使人才,与,与企业的目标一,致,致,2-如何使激发,人,人才的潜能价值,建立方针目标的,目,目的,企业目标,将愿景转换成为,行,行动,执行系统,愿 景,目 标,策略及,优先顺序,行动对策,我们所希望达成,的,的,推动组织去思考,明确的里程碑,目前缺乏明,确,确的年度里程碑,可以衡量的,明确的规划,如何达成目标,支持策略,特定的,主要的表现指标,一般水准标准,衡量系统,方法执行系统,企业目标,部门目标,科室目标,班组目标,个人目标,企业目标的分解,层层分解方针目,标,标,，落实战略；引,导,导员工绩效努力,方,方向,经过部门间共同,汇,汇报和讨论，建,立,立高素质、高效,能,能和高度团结的,队,队伍,全员参与，共同,制,制定，建立全员,共,共识的愿景和目,标,标,建立全员共识的,方,方针目标,方针目标的资源,整,整合,完,好,整,合,左,右,中,下,上,公司绩效,大幅度提高,公司绩效,降 低,公司绩效,有所提高,公司绩效,无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向与,企,企业目标一致性,员工工作努力程,度,度,企业目标与员工,努,努力的关系,价值创造与价值,分,分配,价值创造,价值评价,价值分配,承认员工对企业,价,价值的贡献,可衡量的,公平、公正、公,开,开,明确的标准,职务的,固定收入,全方位的,奖金收入,预期收入,荣誉的,KPI,指标,想法：,干劲：,能力：,创新能力,问题改善,工作态度,执行力,知识学习,在职训练（,OJT）,脱岗培训（,FJT）,培训,内在,力,力量,自,我,我实,现,现,外在,力,力量,金,钱,钱奖,励,励,文化,牵,牵引,经验,学,学习,人,才,才,创造,价,价值,企业,竞,竞争,力,力,考,核,核,激励,机,机制,我们,的,的人,才,才观,与,与考,核,核,在职,训,训练,（,（,OJT）,考核,评,评价,的,的管,理,理过,程,程,执行,辅导,监督,评价,计划,在过,程,程中,促,促使,员,员工,创造,价,价值,挖掘,潜,潜能,对工,作,作过,程,程,和结,果,果进,行,行,评价,与,与排,序,序,在过,程,程中,对,对员,工,工进,行,行,管理,培训,指导,经营目标,管理行为,考 核,考核的管理,价,价值,新奥集团计,划,划与考核的,精,精进,北京和君创,业,业管理咨询,有,有限公司以,面,面向未来发,展,展，对新奥,集,集团的人力,资源价值与,方,方针目标的,有,有效整合，,提,提出以下的,建,建议：,调整目标计,划,划的过程，,建,建立全员参,与,与的目标管,理,理,目标计划的,过,过程应按照,以,以下程序进,行,行：,l,制定组织的,整,整体目标和,战,战略，据此,制,制定集团的,三,三年滚动计,划,划。（以,基年到第三,年,年的目标分,解,解计划）,l,在经营单位,和,和职能部门,之,之间分配主,要,要的目标。,l,单位管理者,与,与其上司一,道,道合作确定,具,具体目标。,l,在部门成员,的,的合作下将,具,具体目标落,实,实到每个人,头,头上。,l,管理者与下,级,级共同制定,行,行动计划并,达,达成协议。,l,实施行动计,划,划。,新奥集团计,划,划与考核的,精,精进,l,定期检查完,成,成目标的进,展,展情况，并,向,向有关人员,反,反馈结果。,l,通过基于绩,效,效的奖励强,化,化目标的成,功,功实现。,目标计划最,终,终是由所有,员,员工共同完,成,成的，所以,员,员工是完成,计,计划的主体,，,，,因此，要建,立,立全员参与,的,的目标管理,。,。,确保目标计,划,划的实际，,建,建立落实的,行,行动方案,目标计划的,制,制定一定要,切,切合实际。,目,目标计划制,定,定的太高，,无,无论个人、,职,职,能部门，成,员,员企业多么,努,努力，都不,会,会达到目标,，,，而且一旦,人,人们意识到,某,某,一目标不,切,切实际，,就,就不会去,努,努力，大,大,大挫伤其,积,积极性。,如,如果目标,计,计划制,定的太低,，,，长此以,往,往，会造,成,成员工的,士,士气低落,，,，企业就,会,会处在停,滞,滞不前,的地步。,因,因此，目,标,标计划既,要,要切合实,际,际，又要,具,具有挑战,性,性。经过,相,相当的,努力才能,实,实现的目,标,标会给人,一,一种成就,感,感，目标,计,计划作为,一,一种有效,的,的激励,手段也体,现,现于此。,“,“使劲跳,，,，够得着,”,”的目标,计,计划才能,企,企业不断,提,提升。,切实可行,的,的目标计,划,划制定完,成,成以后，,重,重要的是,建,建立落实,目,目标计划,的,的行动,方案。逐,项,项计划都,要,要有达成,的,的行动方,案,案。,完善全面,预,预算体系,，,，落实到,部,部门及计,划,划的预算,全面预算,系,系统是对,企,企业各项,生,生产经营,活,活动的全,面,面系统的,预,预算，主,要,要包括,业务预算和财,务,务预算。是以,企,企业的经营目,标,标为出发点，,以,以销售预算为,主,主,导进而延伸到,生,生产、成本、,收,收支等方面的,预,预算。预算是,为,为使计划更加,具,具,体和可行，预,算,算是数据化的,计,计划。新奥的,预,预算体系基本,建,建立起来，以,后,后,要加以完善全,面,面预算体系，,建,建立落实到部,门,门的预算。并,建,建立根据前一,个,个,月的预算执行,的,的情况，对剩,余,余11个月的,预,预算加以修正,的,的滚动预算。,这,这样,连续不断地以,预,预算的形式规,划,划未来的企业,经,经营。同时把,预,预算的执行结,果,果,纳入到考核体,系,系中。,完善,KPI,指标体系，建,立,立即时反应管,理,理的系统,为较好地完成,计,计划，完善,KPI,指标体系。一,个,个单位、部门,的,的,KPI,指标体系,必须是能够反,映,映直接影响计,划,划执行的的关,键,键要素。把本,单,单位本部门最,薄,薄,弱的环节列为,KPI,指标，,KPI,指标的完成情,况,况能迅速地反,映,映计划完成的,程度。在,KPI,指标的完成过,程,程中，做出甘,特,特图，随时清,晰,晰地反映计划,的,的,进展。,提倡自我批评,精,精神，建立执,行,行部门为主的,经,经营检讨机制,新奥集团对计,划,划的执行结果,，,，没有形成执,行,行部门自己分,析,析检讨的机制,。,。,计划是一个确,定,定目标和评估,实,实现目标最佳,方,方式的过程。,评,评估实现目标,一,一,是有上级主管,部,部门来评，更,重,重要的是自我,评,评判，自己最,清,清楚对计划的,执,执,行状况，哪些,方,方面做得好，,哪,哪些方面有差,距,距，做得好的,，,，应如何巩固,，,，,做得差的，应,如,如何找出原因,，,，如何制定下,一,一步的应对策,略,略。,结合新奥文化,，,，建立创新精,神,神的考核体系,新奥人富有创,新,新精神，这是,新,新奥文化的一,个,个特征，在考,核,核体系中要充,分,分,把创新体现出,来,来。完成,KPI,指标，只能算,是,是一个合格的,主,主管，而一个,优,优,秀的主管还要,求,求其有良好的,创,创新精神。把,是,是否有创新，,是,是否有合理化,建,建,议、是否有提,案,案等纳入到考,核,核体系中。,