韩国企业多元化战略案例研究(精品)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,韩国企业多元化战略案例研究,亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响,韩国现代、三星、大宇、,LG,和鲜京,5,大企业集团在亚洲金融风暴冲击下，决定放弃弱势产业和多元化经营，加强各自的核心产业和专业化经营战略,1998,年底，韩国,5,大企业集团决定在,1999,年之前把企业的负债率降低到百分之二百，清理扭亏无望的企业，实现核心产业的专业化，引进外资进行结构调整,11/28/2024,146,韩国企业多元化战略案例研究,LG,集团集中发展石油化工、信息通信和金融业,现代集团致力于建筑、重工业、电子和汽车制造业,鲜京集团成为能源、化工和电子通信业的专业集团,三星集团经营电子、金融、物产和服务业，将其汽车子公司（年生产能力为,24,万辆）并入大宇集团,大宇集团专营重工业和汽车制造业，其年生产能力将达,150,万辆，仅次于现代集团，成为韩国第二大汽车生产企业,11/28/2024,147,韩国企业多元化战略案例研究,1982,年，大宇汽车公司正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。在国内有,5,家生产厂，海外有,12,家生产厂，,1999,年具有,215,万辆汽车生产能力，并有,1,万家相关企业,1999,年,7,月,19,日，大宇宣布以金宇中会长的私人资产（,10,亿美元）和集团的资产（,74.2,亿美元）共,84.2,亿美元作为担保，以确保在半年内完成结构调整（,1998,年底，大宇集团债务超过,500,亿美元），至此，大宇集团陷入严重的债务危机,11/28/2024,148,韩国企业多元化战略案例研究,1999,年,11,月，韩国第二大企业集团大宇集团董事长金宇中以及,14,名下属公司的总经理宣布辞职，大宇集团正式倒闭,过度扩张,经济腾飞使企业产生,“,大马不死,”,的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行,“,章鱼足式,”,扩张,1993,年大宇在海外的企业只有,150,多家，到,1999,年底增至,600,多家,11/28/2024,149,韩国企业多元化战略案例研究,盲目自信,1997,年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，进行结构性调整，专业化经营；改善财务状况，减轻债务负担。但大宇认为只要提高开工率，增加销售和出口就能躲过危机。于是继续大量发行债券，进行,“,借贷式经营,”,，,1999,年发行公司债券达,60,亿美元，结果债务越背越重，直至破产,11/28/2024,150,韩国企业多元化战略案例研究,1999,年,8,月韩国大宇集团因逾期近,800,亿美元债务无法偿还而宣布破产。,2001,年,9,月被美国通用汽车公司以,10,亿美元的价格兼并,大宇集团的破产是其粗放式经营、单靠资金驱动过分多元化战略的结果。大宇集团董事长金宇中以“每三天增加一个企业”的扩张速度将其业务触角遍布美国、欧洲、苏丹、利比亚、安哥拉、匈牙利和中国,11/28/2024,151,韩国企业多元化战略案例研究,韩国财团多受家族企业控制，经常互相参股，开展各种关联交易。长期以来，它们靠与政界要人的暧昧关系获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张，一旦后续贷款不继，资金链中断，就会产生雪崩效应,亚洲金融危机发生后，多数企业集团采取收缩战略，但惯性扩张的大宇集团依然在扩张，结果债务越背越重，破产成为必然,11/28/2024,152,韩国企业多元化战略案例研究,2000,年,11,月,8,日，韩国大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫进入破产处理阶段，由法院接管,大宇汽车的破产，不仅使韩国近,2,万名工人失业，而且对国内外,60,万名职工产生直接影响，并对韩国经济造成沉重打击,金宇中因涉嫌伪造假帐获取并非法转移,200,亿美元贷款，于,2001,年,2,月,8,日遭韩国检查厅通缉，现下落不明,11/28/2024,153,韩国企业多元化战略案例研究,大宇汽车破产的启示,靠贷款、举债经营，盲目扩张，绝难长久。兼并不是目的，扩张必须有利润支撑,船大能抵御风浪，但掉头也难。大规模不是万能的，我国汽车企业动辄就要上“,30,万辆的规模”，值得三思,信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境异常敏感，及时进行前瞻性的战略调整,汽车企业是传统经济的“形象代言人”，“旧经济”和“新经济”结合是汽车产业的必由之路,11/28/2024,154,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营,三星电子将,“,八爪鱼,”,似的、四处蔓生的多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦,11/28/2024,155,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,三星电子在转轨战略过程中大胆改革，成绩斐然。,1999,年销售额达到,100,亿美元，纯利,11,亿美元，分别比,1998,年增长了,24%,和,858%,。,三星电子突出自身的核心能力，集中优势资源，加强主要商业力量和主要市场,11/28/2024,156,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,压缩了,BP,机、交换机、小家电的规模,把多媒体及家电、信息与通讯（第三代手机）和半导体三大领域作为公司核心业务（分别占,40%,、,25%,和,35%,）,1999,年三星电子投入,12,亿美元研发数码产品，,2000,年达,17,亿美元，力求在数码革命中占领有利的地位,11/28/2024,157,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,调整组织结构，削减人员,到,1999,年底，三星的附属机构和子公司数量从,65,减少到,40,关闭了大量的海外机构,三年共减员,35%,，人均营业额从,1997,年的,225,万美元增加到了,1999,年的,430,万美元,11/28/2024,158,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,降低债务比例,1999,年底，三星的负债比率由,1997,年的,297%,降低到,100%,。,2000,年计划出售价值为,60,亿美元的房地产和金融资产,从,1997,年到,1999,年的三年中，不良资产减少了,18,亿美元，库存减少了,30,亿美元，降低成本,13,亿美元，增加现金流量,43,亿美元，股票市价由,1997,年的,32,美元涨到了,1999,年的,182,美元,11/28/2024,159,韩国企业多元化战略案例研究,三星电子的转轨战略,1998,年，三星将其所属公司之间的债务偿付交叉担保额削减了,15,亿美元，缩至,5,亿美元。到,1999,年底，三星消除了所有的债务偿付交叉担保,三星电子正在重组为业务集中于数字产品为核心的国际型企业集团,11/28/2024,160,