管理组织咨询的基本模式与程序课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五讲,管理组织咨,询,询,的基本模式,与,与程序,企业管理咨,询,询,本 讲 内,容,容,一、组织咨,询,询的主要内,容,容,二、流程诊,断,断,一、组织咨,询,询的主要内,容,容,（一）经营,管,管理幅度与,经,经营管理层,次,次关系的诊,断,断,（二）直接,指,指挥系统与,职,职能参谋系,统,统关系的诊,断,断,（三）集权,和,和分权关系,的,的诊断,组织是为实,现,现目标对资,源,源的一种系,统,统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,外界环境稳,定,定,任务以计划,的,的方式下达,收入以科研,经,经费划拨,企业办社会,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,（,）组织工作,的,的原则,公司战略三,角,角,组织结构通,过,过协调和控,制,制实现对资,源,源能力与各,项,项业务的合,理,理配置，从,而,而取得组织,的,的竞争优势,。,。为实现战,略,略目标，有,效,效的组织结,构,构需满足一,定,定的设计原,则,则,稳定适应相,结,结合,基本,原则,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,协调,控制,竞争,优势,各种资源,组织结构,各项业务,以,实,现,课堂讨论,中国有两句,俗,俗话：,“一个和尚,挑,挑水喝，两,个,个和尚抬水,喝,喝，三个和,尚,尚没水喝。,”,”,“三个臭皮,匠,匠胜过诸葛,亮,亮”,请分析为什,么,么会出现这,两,两种现象？,（二）经营,管,管理幅度与,经,经营管理层,次,次关系的诊,断,断,管理幅度设,计,计的影响因,素,素：,8,工作条件,工作环境,工作能力,工作内容和性质,影响因素,稳定的环境,多变的环境,主管所处管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务多少,主管的能力,下属的能力,助手的配备情况,信息手段配备情况,工作地点的相近性,（三）直接,指,指挥系统与,职,职能参谋系,统,统关系的判,断,断,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对,参谋职权,与,职能职权,的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,案例分析：,某,某煤矿的瓦,斯,斯爆炸事故,某大型煤矿,发,发生了瓦斯,爆,爆炸事故，,致,致多人死亡,。,。市里组,织了事故调,查,查组，调查,事,事故发生的,原,原因。他们,发,发现这个煤,矿,矿,设备先进，,制,制度健全，,还,还有专门的,安,安全检查员,，,，为什么还,会,会,发生这样的,事,事故呢？就,把,把安全检查,员,员叫来问话,。,。安全检查,员,员,老刘在煤矿,工,工作已经,10,年了，有丰,富,富的煤矿安,全,全知识。他,说,说：,“昨天我到,井,井下做例行,检,检查，发现,瓦,瓦斯浓度超,标,标，要求井,下,下,作业工人立,即,即停止生产,，,，撤回地面,，,，但老王不,同,同意。老王,是,是,这个班的班,长,长，他说没,有,有矿长命令,不,不能停工，,否,否则会被撤,职,职。,我只好回到,井,井上找矿长,，,，可矿长去,局,局里开会，,电,电话也打不,通,通。,等我找到他,时,时，事故就,发,发生了。”,（四）集权,与,与分权诊断,组织层级化,设,设计中的集,权,权与分权：,在组织层级,化,化设计中，,影,影响组织分,权,权程度的主,要,要因素有以,下,下五种：,12,影响,因素,政策的统一性,组织规模的大小,组织的可控性,员工数量和基本素质,组织所处的成长阶段,副院级分工,过,过细，为部,门,门间协调增,加,加难度,个别职能部,门,门出现了双,重,重领导现象,每个部门只,能,能有一个直,接,接上级，否,则,则会出现多,头,头指挥的问,题,题，造成难,以,以考核，或,者,者下级的无,所,所适从。,资料来源：,调,调查问卷,标准化中心,总工,程师,科技发展部,非金属科研副院长,院长,物资供应部,与,与条件保障,部,部间的采购,职,职能存在一,定,定程度的重,叠,叠，规模化,采,采购效用发,挥,挥不充分,4,1,6,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,条保部采购,对,对象是设备,，,，物质供应,部,部采购的对,象,象是原材料,、,、器材，二,者,者并无实质,性,性差异，按,照,照分工专业,化,化的原则，,设,设备采购和,物,物质采购应,在,在同一部门,副部长,业务员,业务主管,物质供应部部长,综合管理,二、企业流,程,程管理咨询,1.,企业管理流,程,程的含义,（,1,）流程,：,是指完成一,项,项任务、一,件,件事或一项,活,活动的全过,程,程。,（,2,）流程再造,：,：对企业的,业,业务流程进,行,行根本性的再,思,思考和彻底性的再,设,设计，从而使企,业,业在成本、,质,质量、服务,和,和速度等方,面,面获得进一,步,步的改善。,订货会,第二次,选样会,第一次,选样会,选设,计图,策划,方案,市场,调研,产品经理,销售部,开发中心,产品经理,开发中心,样品,产品成本报价表,流行趋势,产品价位,样品,成本核算表,确定主推主销,订立期货计划,产品推广,制定市调计划,参加市场调研,产品经理,销售部,开发中心,开发中心,按照方案出设计图稿,图稿筛选,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,管理活动,涉及部门,产品开发流,程,程,-,开发中心,2.,流程的分类,企业的工作,流,流程可以分,为,为经营流程,、,、管理流程,和,和业务流程,。,。,经营流程,：价值、目,标,标、,产品定位、,资,资源配置计,划,划、,基本流程确,定,定及考评政,策,策,和原则。,管理流程,：人力资源,管,管理流程、,技术及设施,管,管理流程、,质,质量管理流,程、财务管,理,理流程及考,评,评管理流程,。,。,业务流程,：,市场营销流,程,程、,设计开发流,程,程、生产工,作,作流程、质,量管理流程,、,、销售管理,流,流程、储运,管理流程、,服,服务管理流,程,程等。,3.,流程的意义,企业所有的,经,经营管理及,业,业务活动都,是,是由各种流,程,程组成的。,这些,流程最终输,出,出的是企业,交,交付给顾客,的,的产品或服,务,务,。,流程必须具,备,备能力和效,率,率，流程质,量,量决定企业,经,经营管理的,实,实际运行效,率,率、效益。,因此，企业,的,的质量管理,体,体系应,分析顾客需,求,求,，,设计有助于,实,实现顾客满,意,意的产品和,服,服务的工作,流,流程,，并保持这,些,些流程得到,控,控制和管理,，,，从而保证,企业的管理,质,质量,识别,客户,需求,和需,求模式,确定,产品,或服务,功能,特性、,技术,特性,确定,产品,或服务,的服务,模式,确定,基本,业务,流程,模式,遵循,国家,法律和,行业,法规,明晰,企业,自身,资源,确定,企业,的,核心,竞争力,识别,客户,需求,和需,求模式,确定,产品,或服务,功能,特性、,技术,特性,确定,产品,或服务,的服务,模式,确定,基本,业务,流程,模式,遵循,国家,法律和,行业,法规,明晰,企业,自身,资源,确定,企业,的,核心,竞争力,确定,渠道,资源,能力,设计,组织,结构,应用,信息,技术,制定基,于客户,满意的,流程,质量评,估标准,设计实,际运行,的,业务,流程,业务,流程,审批,确定,渠道,资源,能力,设计,组织,结构,应用,信息,技术,制定基,于客户,满意的,流程,质量评,估标准,设计实,际运行,的,业务,流程,业务,流程,审批,企业基本业,务,务流程设计,4.,业务流程与,企,企业组织结,构,构,（,1,）从多年管,理,理咨询的实,践,践中得知：,组织的产生,，,，往往不是,企,企业理性选,择,择的结果,静态的组织,不,不产生任何,价,价值，只能,通,通过流程创,造,造价值,企业的竞争,力,力体现在流,程,程上，而不,是,是组织上,组织的设计,应,应该符合流,程,程的需要,，而不是相,反,反,企业经营业,绩,绩的实现是,通,通过业务流,程,程来实现的,，,，组织没有,直,直接的贡献,（,2,）组织结构,之,之间的流程,改,改进,这是指发生,在,在两个企业,之,之间的流程,再,再造，一般,多,多为与供货,商,商和合作厂,商,商之间的流,程,程再造。通,过,过组织之间,的,的流程再造,，,，企业与供,货,货商或合作,商,商之间就会,像,像一个公司,一,一样运转，,简,简化工作流,程,程，与其供,货,货商之间也,能,能够实现良,好,好的信息互,动,动，保证了,供,供货及时率,。,。,（,3,）部门、岗,位,位职能的调,整,整,在传统组织,中,中，职能部,门,门更多的是,发,发挥指导和,监,监督的作用,。,。在流程改,进,进之后，明,确,确了各部门,在,在价值创造,的,的地位和作,用,用，树立了以“,顾,顾客”为中,心,心的指导思,想,想，部门的,职,职能将更主,要,要是提供服,务,务。,（,4,）建立合理,的,的考核激励,机,机制,流,流程调整之,后,后，组织中,的,的部门、岗,位,位及其职能,职,职责均发生,了,了变化，相,应,应的考核激,励,励办法也需,要,要创新。这,套,套考核激励,机,机制要能调,动,动每个部门,、,、岗位和个,人,人的积极性,，,，既要能有,利,利于提高单,个,个业务流程,的,的效率和效,益,益，又要有,利,利于保证整,体,体流程的顺,畅,畅运行。,绩效考核的,重,重点应该是,流,流程的,KPI,而不是组织,的,的,KPI,，并以此推,动,动流程的持,续,续性改进，,使,使企业获取,或,或创造更多,的,的价值。,5.,组织现有流,程,程诊断,（,1,）选择关键,流,流程,绩效的低下,性,性,流程运行效,率,率很低，直,接,接影响其它,流,流程正常运,行,行。,位置的重要,性,性,某流程对企,业,业来说很重,要,要，就要很,好,好地对这个,流,流程进行检,查,查研究。例,如,如企业的决,策,策流程非常,重,重要，就一,定,定要建立科,学,学的决策程,序,序。,落实的可,行,行性,流程改进,之,之后，应,该,该较容易,落,落实，很,快,快给企业,带,带来效益,。,。,符合以上,三,三个原则,的,的流程叫,做,做关键流,程,程。,（,2,）现有流,程,程诊断过,程,程,识别关,键,键流程，,确,确定需要,改,改