MTP中层干部管理技能培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,-,*,-,中层管理技能提升,-,*,-,-,*,-,中层管理技能提升,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主讲老师：丁品洋,MTP（,ManagementTrainingProgram）,MTP,中层干部管理技能培训,前言,何谓管理？,如何学习管理？,应学习些什么管理技能？,优秀管理者应具备的能力,管人,管理别人,管理自己,执行力、控制力,职,业化,时间管理,角色认知,非,人,绩效管理,目标管理,领,导艺术,团队建设,激,励,有效沟通,教,练,课程结构,第一部分：管理基础,第一单元：,转换思维方式,第二部分：自我管理,第二单元：,认清角色做对事,第三部分：综合技能,第三单元：,高情商沟通,第四单元：,100%执行,第五单元：,从团伙到团队,第六单元：,教练技术,转换思维模式,-,塑造成功基石,第一单元：管理基础,管理的价值,成功的途径,狠,稳,准,-水平思维,稳,管理,经营,管理的实质是什么？,在企业中所处的位置？,案例分析,根据以下报道，各位从人才管理变化,趋势,的角度谈谈自己对其的感受。,准,趋势,抓住变化趋势,特点一,特点三,特点四,特点二,准,趋势,由刚性到柔性的转变,方法的转变,-,由,式到,;,方式的转变,-,由,到,；,风格的转变,-,由,到,；,第二单元：自我管理,角色认知,-,认清角色做对事,案例分析,1-,问题,如果你是陈主管，你会怎么做？,如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：,“,到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格,”,你会怎么做？,如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？,管理者组织角色的功能,承上,承担单位职责,达成组织目标,执行上司的指示,启下,做好组织的管理,带领团队达成任务,使各项资源充分有效发挥,平行间,协调,公关,组织角色一：下属,1,、下属职位产生的原因,2,、下属职位与上司职位的关系,思考,:,做好一个上司重要还是下属重要,?,案例分析,2-,问题,你是否准备与上司反映该问题？,如反映，准备如何做？,如不反映，准备如何安抚下属？,还有无其它建议？,1,、,下属的管理者常犯的错误,A,、,“,民意代表,”,何为,“,民意代表,”,为何会充当,“,民意代表,”,“,民意代表,”,带来的后果,如何下情上达,下属的管理者常犯的错误,B,、,“,领主,”,思维,何为,“,领主,”,思维,“,领主,”,的形成动机与改善,善意,无意,有意,案例分析,3-,问题,这个秘书是否有错？,有错，错在何处？,如果你是这个秘书，在收到上司错误的指,令,时，你会如何处理？,下属的管理者常犯的错误,C,、向上,错位,向上错位的表现形式,做上司对错的裁判,超出职权范围内处理问题,向上错位的心理分析,以上司为榜样是成功的要素,2、成功,下属的四个准则,职业,准则,准则一,你的职权基础是来自于,准则二,你是上司的代表，,准则四,在职权范围内做事（不要错位）,上司的决定（不论对与错）,准则三,职业,准则,组织角色二：上司,1、,上司,的职责和使命,2、,上司,该干什么,错位一：业务（技术）员；,错位二：事必躬亲,错位三：老好人,错位四：官僚,错位五：个性化,1,、上司常见角色误区,2、,上司的角色回归,角色一,角色二,角色四,上司角色,角色三,有效沟通,-,让下属认同的桥梁,第三单元：综合技能之,价值,沟通的价值,作用一,作用三,作用四,作用二,1,、管理中的,“,沟通,”,管理中最重的能力是什么,双,70法则,成功定律,四维境界,生活中最易发生冲突的是什么 ？,A,、什么是沟通,沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是,准确理解,信息意义。,仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择,描述（,不可提问,） 正确错误不知道,1,、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达,T,F,？,2,、抢劫者是一男子,T,F,？,3,、来的那个男子没有索要钱款,T,F,？,4,、打开收银机的那个男子是店主,T,F,？,5,、店主倒出收银机中的东西后逃离,T,F,？,6,、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱,T,F,？,7,、抢劫者向店主索要钱款,T,F,？,8,、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙,T,F,？离开,9,、抢劫者打开了收银机,T,F,？,10,、店堂灯关掉后，一个男子来了,T,F,？,11,、抢劫者没有把钱随身带走,T,F,？,12,、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的,T,F,？ 男子，以及一个警察,2,、,沟通网,3,、沟通的冰山模式,表象是信息,传递,深层次是,最终反应的是,出发点是,A,、信息层,-,沟通原理,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,1,多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）,2,要明确沟通（对象、接受度）,3,积极聆听,/反馈,A1、学会用图表说话,图表的功能,图表常用的五种基本形式,学会用图表说话,a、决定信息,信息,不是数据,不是计量标准,是你想表达的内容,常用在标题,简洁而必须切中要害,b、明确相对关系,成分相对关系：占总体百分比,项目相对关系：项目排名,时间序列相对关系：如何随时间变化,频率相对关系：项目的分布情况,相对性相对关系：变量之间的关系,c、选择合适图表,成分,项目,时间序列,频率分布,相关性,饼图,条形图,柱形图,折线图,散点图,B、情感层-心态是关键,父母型,-,我行，你不行,主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的,成人型,-,我行，你也行,（高情商）,客观的、理性的、平等的，双向的，主动性,儿童型,-,我不行，你行,弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,4,、沟通障碍,语义问题,无反馈,信息选择不当,态度和观念,地位影响,文化差异,环境混乱,传递者,接收者,请根据案例中的情景指出此次沟通障碍的成因,5,、高情商沟通的五项基本原则,主动,关心,顺应,同理,定位,6,、高情商沟通应用,跨部门间,理念：,服务理念,认同第一,换位思考,反求诸已,要讨论不要争论,技巧：,成人式,7,、高情商沟通的案例,-上下级,1,、选择有效的信息发送方式,2,、关键的沟通技巧,积极聆听,3,、及时有效反馈,4,、充分运用肢体语言与环境,仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴,上级需要 部属沟通行为,支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持,执行指令 承诺、聆听、询问、响应,了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理,为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议,提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,-,怎样与上级沟通,-,怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为,关心 主动询问、问侯、了解需求与困难,支持 帮助解决问题，给予认可、信任、,给予精神物质帮助,指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解 倾听、让部属倾诉,重视 授权、信任、尊重、认可,得到指示 清楚的指令、不多头领导、,健全沟通渠道,及时的反馈 定期给部属工作的反馈,给予协调 沟通、协调、解决冲突,第四单元：综合技能之,100%执行,-,如何完成任务的学问,1,、认识执行,执行是一门学问,如何完成任务的学问,要思考还是要行动,执行是企业管理者的主要工作,执行应当是一个组织文化中的核心要素,拉里,-,博西迪,拉姆,-,查兰,执行是一套系统,对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进,责任的具体落实,根据环境对组织能力的评估,将战略与运营及实施战略的相关人员的结合,人员协调,机制的维护,执行是将想法变成,，将,变成,的过程,2,、执行与执行力,决策,计划,目标,能力,手段,3,、执行力与战略及绩效,比体力重要,比速度更重要,也是机会,4,、执行中常见的问题,对执行的偏差缺乏敏感性,不注重细节、不追求完美,不坚持公司的制度与标准,不会在职权范围内处理问题,人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题,制度原因：由于制度缺失导致的执行问题,文化原因：由于文化不足导致的执行问题,5,、执行不佳的原因,更重要的是,更重要的是,更重要的是,第五单元,:,综合技能,之,团队建设,-从团伙到团队,思考：狮子领队的绵羊,是如何战胜绵羊领队的狮子？,1、团队的发展,要团队不要团伙 ,PK,积极主动,相互协作,责任第一,竞合共赢,是成功团队的习惯,2、,何谓团队,-,好团队的特征,我们是否能成为团队？,现实中常常出现的情况：,说起来，团队重要，,做起来，都是自己重要；,说起来，都想建设团队，,做起来，都是别人的不对；,各吹各的号，各唱各的调，,名为一个团队,实为一盘散沙。,案例分享,以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想,面对他们，有无信心,为何总是将危机作为团队的催化剂,团结拼搏,创新,/变革,快速反应,积极主动,高效执行,危机文化团队文化企业文化,如何发挥作用,3、团队的建设,团队人员建设,愿景,目标,价值观,心态,团队管理,行为规范,流程体系,4、团队建设的五种机能障碍,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,团队评估,序号,描述,经常,3,有时,2,很少,1,1,团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况,2,团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为,3,团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用,4,当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误,5,团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）,6,团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误,7,团队的会议令人鼓舞而不枯燥,团队评估,序号,描述,经常,3,有时,2,很少,1,8,尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动,9,如果集体目标不能实现，士气将大受影响,10,在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨,11,如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事,12,团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容,13,团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施,14,团队成员相互监督各自的工作计划和进展,15,团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩,团队评估 结果分析,序号,得分,序号,得分,序号,得分,序号,得分,序号,得分,4,1,3,2,5,6,7,8,11,9,12,10,13,14,15,汇总,汇总,汇总,汇总,汇总,A、缺乏信任,指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：,如何克服,B、惧怕冲突,为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：,如何克服,C、欠缺投入,是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：,如何克服,D、逃避责任,指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：,如何克服,E、无视结果,是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：,如何克服,实干者,协调者,推进者,创新者,完美者,凝聚者,监督者,信息者,技术专家,5、,团队角色,测试自己属何种角色？,团队中能缺少哪类角色？,实干者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,推进者,创新者,团队缺乏,将会怎样？,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,6、团队的管理,形成,磨合,稳定,成熟,要点描述,形成期,一般行为,人际关系,主要任务,领导方式,沟通,激励,授权,教练, ,看,卡特教练,打造梦之队,看这部电影需要思考的,10,个问题：,1.,如何树立成员的,自尊,？,2.,如何快速,建立威信,？,3.,如何治理,棘手成员,？,4.,如何处理,集体错误,？,5.,如何阻止下滑的,认输心态,？,6.,如何激励成员的,意志,？,7.,如何调动所有成员的,斗志,？,8.,如何动员成员的,集体态度,？,9.,如何找到提高,业绩,水平的,关键点,？,10.,如何实现业绩的,稳步提升,？,场景分析一,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈自己对该类,团队,的看法。,1,、这个团队现在处在何种状况？,2、目前你认为他们主要问题是什么？,3、如果是你，你会如何处理？（或写下你认,为最急且重要待解决的三件事）,场景分析二,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩固权威基础？,1,、他们为何这样对教练（领导）,？,2、新上任的领导要不要立即树立威信,？,3、如何才能树立威信？,场景分析三,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何处理棘手的成员？,1,、最棘手成员常有何特征？,2、教练这样对克鲁斯是否合适？有无更好的做法？,3、如果是你，你会如何处理？,场景分析四,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何提升团队的凝聚力？,1,、教练为何要用暗号？,2、回头浪子收不收？,3、如果是你，你会如何处理？,场景分析五,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈是如何面对团队中骄傲的风气？,1,、团队取得成绩常见的问题有哪些？,2、教练用意何在？,第六单元,:,综合技能,之,教练技术,-心动才能行动,问题,请问唐科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？,针对唐科现在的情况，有什么好的建议？,针对唐科的情况，应该如何预防？,1,、思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,专家、英雄或劳模,老员工,统一思想,传播方式,仪式,和典礼,制度传播,领导行,为传播,英雄人物,劳动模范,故事,2,、,思想重在引导而非教导,3,、思想重在教练不是教训,教练与老师的区别,教练与师傅的区别,教练型上司的三大转变,从关注事到关注人,从关注员工的过去到关注员工的未来,用问题解决问题,测试一下你是否是教练型上司,A,B,你常常是,把问题交给员工自己,常把问题揽到自己身上,相信第一位员工都有值得肯定的特质,极少肯定员工，总是倾向于否定,相信解决问题的方法就隐藏在问题之中,认为自己比员工更清楚问题的答案,从不直接给员工答案，而是用提问式的启发,喜欢给员工提供自己过去类似经验,挖掘员工的潜能,否定员工未来的工作能力,让员工知道为什么要做,关注员工做些什么,允许员工出错，相信人是从错误中成长的,不允许员工出错,引导人们愿意做,指导人们如何做,教练本质,4、,教练的,4,种,基本,能力,聆听能力,发问能力,区分能力,回应能力,“,别告诉我过程，我只要知道结果。,”,思想在启发，不在教条,忠告,请小心你的思想，它会影响你的行为；,请小心你的行为，它会影响你的习惯；,请小心你的习惯，它会影响你的性格；,请小心你的性格，它会改变你的命运。,5,、人员培训常见的问题与对策,The End,