保证执行-如何建立高效的内部执行能力PPT课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,保证执行,如何建立高效的内部执行能力,执行管理首先要做的三件事,建立组织明确职责,让彼此建立更多的了解,让每个人都参与到,集思广益、解决问题的过程中,哈佛对商业组织的优势判断,创新,速度,弹性,执行力,什么是执行和执行力？,执行：实现既定目标的具体过程,执行力：完成执行的能力和手段,管理者在做什么？,60年代：目标管理（MBO）,计划预算控制系统（PPBS）,70年代：矩阵式组织设计,弹性工作制,80年代：内部创业,团队的自我管理系统,90年代：愿景型领导,学习型组织,21世纪：虚拟组织,工作场所的精神管理,传播,内部,外部,培训,会议,广告,公关,思维、行为,应知、应会,产品、服务,精神、理念,案例：传播解决之道,经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊,公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架,。,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者您,法律、伦理,润物细无声,惠普的管理之道,惠普的管理之道,用统一的价值观进行管理（伦理）,严格的用人、选人机制（法律）,全方位的员工评估策略（约束机制）,门户开放政策,领导者身体力行的带动,运用职业化意识进行管理,价值观的逻辑关系,1,2,3,4,5,高效执行的,3,个原理,短板原理,蜂王原理,渔蛇原理,短板原理,发现短板是解决执行问题的前提,无论关键与否的短板都可能影响执行力,短板可能来自对细节的漠视,用,SWOT,分析来寻找短板,用脑力激荡来发现并弥补短板,高效执行力组织的,8,个特征,特征一：明确到每个人的目标,特征二：奖罚分明的管理机制,特征三：管理者善于训练员工,特征四：畅通良好的沟通协作,特征五：合理的需求得到满足,特征六：运用团队来进行决策,特征七：能够发挥员工的潜力,特征八：D+Q+T的学习型组织,我们离高效执行力组织还有多远？,10,10,10,10,10,10,10,10,0,蜂王原理,领导者的表率是保证执行的关键,领导力是对远景的描绘能力,领导力通过授权得到体现,什么样的领导更有执行力？,蜂王原理：有执行力的领导人,高压式：要求立即的服从,权威式：会将大家带向一个远景,组织式：创造情感上的联结与和谐,民主式：在参与的过程中产生共识,前导式：期待卓越的表现和自我领导,教练式：培育人才并发挥他人的潜力,渔蛇原理,正确的激励才能带来健康持久的执行力,小心，错误的诱因带来相反的结果,渔蛇原理：几个常见的错误诱因,需要高效率/奖励看起来最忙碌的人,需要高品质/设定不合理的完工期限,需要忠诚度/,支付新进和威胁要离开的员工高薪,需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒,渔蛇原理：几个常见的错误诱因,需要和谐的工作环境/,不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人,需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人,需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励,马斯洛需求理论,自我实现,尊严,归属,安全,生存,X理论 & Y理论,X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式,人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒,人们喜欢逃避责任、安于现状,人们喜欢安逸、没有雄心壮志,X理论 & Y理论,Y理论：采取信任、授权和参与的方式,一旦人们许下承诺，,他们会自我指导、自我控制以完成任务,人们不仅能够承担责任，,而且会主动承担,大多数人具备做出正确决定的能力，,而不仅仅是管理者,X理论 & Y理论,X理论：“大棒”，给痛苦,Y理论：“胡萝卜”，给快乐,赫兹堡的双因素理论,一些因素能够带来满意，叫“激励因素”,一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”,赫兹堡的双因素理论,激励因素：满意没有满意,维持因素：没有不满意不满意,结论：给付精神薪水,高效执行的保证,文化,环境意味着什么,心境,态度,表现,业绩,安迪.柯林斯的故事,“我们生存的工作环境”,表现不同源于执行文化不同,企业命脉,管理方式,人际关系,对于会议,对于错误,对于竞争,文化力驱动执行力,使命、远景、价值观,利益点,人员构成,信任关系,沟通状况,人际关系,双 “,S,”,立方模型,人们以两种方式产生联系,社交性,（Sociability）,一致性,（Solidarity）,双 “,S,”,立方模型图,一致性,社,交,性,低,高,高,正 面,网络型,图利型,共有型,散裂型,负 面,对双 “,S,”,立方模型的说明,大部分公司同时都包含了各种文化,4种形态的文化显露出一种生命周期,这4种文化形态，没有绝对的好与坏,每一种形态都可能是有益的或有害的,洞察我们的文化形态,第一步：观测检查表,第二步：企业特征问卷表,第三步：判断文化形态的正负面,第四步：关键事件分析,分析不同的文化形态,网络型文化：广交朋友,见人说人话，见鬼说鬼话,图利型文化：星期天去上班,自扫门前雪，少管闲事,散裂型文化：使你自己有价值,穿着防弹背心去上班,共有型文化：加入大家庭,叫干什么就干什么,调整文化形态的方式,增加或拆散社交性,增加或拆散一致性,调整文化形态的方式,增加社交性+拆散一致性：,招聘容易合群的新人,增加建立真挚社交活动的机会,一砖一瓦的打造：小而频繁,增加工作场所的公用面积,减少人为的阶层差异,创造关怀文化,使用品质导向的行为评估方法,调整文化形态的方式,拆散社交性+增加一致性：,对人员的重新配置和安排,勇敢挑战政治活动与苛刻的批评,创造共同的目标与急迫感,使员工深切体会到竞争,建立令人不安的机制,调整奖励的方式,每次会议都要求有结果,关于会议的两个问题,为这次会议付出的时间成本是否值得？,会议能否收到预期的成效？,会议前的几个“必须”,目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”,计划：议程、时间、会议方式,与会者：领导人、主持人、发言人,记时员、记录员,太空生存,先填写个人顺序,再经由讨论得出团队顺序,寻找和总署顺序的差距,高效会议的七个建议,第一：理清会议的目的和诉求,第二：选择合适地会议方式,第三：筛选与会者并选择主持,第四：选择合适的时间地点,第五：有效整合会议意见,第六：适当的会议记录者,第七：决议通过后的行动指令,高效执行者你,一切物的因素只有通过,人的因素才能加以开发利用,毛泽东,有关管理者的3个谎言,“我实在是太忙了”,（管理者必须去做“对”的事）,“我不可能顾及到每个人的想法”,（管理者应该“以人为本”）,“我那些员工的能力太成问题了”,（管理者拥有通过别人,把事情做好的能力）,管理者的执行职责,管理者是目标制定者,管理者是组织决策者,管理者是信息传播者,管理者是带动执行者,管理者是氛围营造者,有效执行的要诀,培养一种信任、公开、共享的工作氛围,坚信最好的动力来源于自我驱动,让员工在更大程度上承担责任,公开面对个人和组织的需求冲突,对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持,建立明确的目标并帮助员工理解组织目标,作为管理执行者，我是谁？,领队,教练,场上队长,啦啦队长,执行团队,什么是团队？,TeamTogether,Everyone,Achieves More,众志成城,四种基本的工作风格,优先选择尺度：,自己做/一起做,完成任务/尽善尽美,四种基本的工作风格,四个参照系：,完成任务,自己做 一起做,尽善尽美,孤独的,守林人,啦啦,队长,神枪手,教授,四种基本的工作风格,四种做事方式：,“,我能在灾难刚隐现时就发现它！”,优点：,经常能发现灾难性的隐患,缺点：,可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯,四种基本的工作风格,四种做事方式：,“,我能够凭借自己做成大事！,”,优点：,能够完成艰巨工作,缺点:,常眼高手低或作不实际的预测,四种基本的工作风格,四种做事方式：,“,我能与大家一起解决目前的难题”,优点：,能把混乱的集体变成运转正常的机器,缺点：,可能会被没完没了的琐事分心,四种基本的工作风格,四种做事方式：,“我能让任何一个人为任何一件事而兴奋”,优点：,能让人们情绪高涨,缺点：,可能会被认为“只会说空话”,四种基本的工作风格,完美组合：,孤独的守林人,从零开始策划,神枪手,检查错误重新定向,教授,内部规划并帮助执行,啦啦队长,带领大家按时完成,真正的团队,集合在一起是开始,工作在一起是进步,凝聚在一起是成功,+1,-3,+4,-4,+3,+2,+1,-1,-2,-1,职业化管理者的境界,超越愚昧,超越激情,超越善良,加油,