人力资源管理战略与竞争优势分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TaoLue,有效的人力资源管理战略人力资源管理创造竞争优势,知识产权声,明,明, 20012002 ,.,本 资 料,知,知 识,产,产 权 为,北,北 京,人,人 本,韬,韬 略 咨,询,询 中,心,心 所,有,有 。 未,经,经 所,有,有 者 书,面,面 许,可,可 ， 使,用,用 者,不,不 得 以,任,任 何,方,方 式 复,制,制 、,抄,抄 袭 和,非,非 法,传,传 播 本,资,资 料,内,内 容 。,本 资 料,由,由 知,识,识 产 权,所,所 有,有效的人力,资,资源管理战,略,略,目的,通过对人力,资,资源管理战,略,略的基本了,解,解，掌握人,力,力资源管理,战,战略中应处,理,理的关系以,及,及人力资源,管,管理战略中,的,的内容、重,点,点，帮助企,业,业决策层/,管,管理层制定,有,有效的人力,资,资源管理战,略,略。,适应对象,公司董事、,、,、总经理,、,、人力资源,部,部经理、企,业,业发展部经,理,理、培训部,经,经理等相关,人,人士,主要内容,人力资源管,理,理体系的目,标,标与人力资,源,源管理战略,人力资源管,理,理战略与企,业,业经营战略,人力资源管,理,理战略与组,织,织结构,人力资源管,理,理战略与文,化,化变革,人力资源战,略,略规划,分层面的人,才,才管理与业,绩,绩管理体系,多元化的激,励,励体系,关键人才开,发,发与优秀后,备,备人才培养,人力资源管,理,理体系的目,标,标,公司的目标,最,最终将通过,其,其最有价值,的,的资源,它,它的员工来,实,实现；,为提高员工,个,个人和组织,整,整体的业绩,，,，人们应把,促,促进组织的,成,成功当作自,己,己的义务。,与组织业绩,紧,紧密相连，,具,具有连贯性,的,的人事方针,和,和制度，是,企,企业最有效,利,利用资源，,实,实现经营目,标,标的必要前,提,提；,应努力寻求,人,人力资源管,理,理方针与经,营,营目标之间,的,的统一；,当企业文化,合,合理时，人,力,力资源管理,方,方针应起支,持,持作用，当,其,其不合理时,，,，人力资源,管,管理方针应,促,促使其改善,；,；,创造理想的,组,组织氛围，,鼓,鼓励个人创,造,造性，培养,积,积极向上的,作,作风。它应,为,为合作、创,新,新和全面质,量,量管理的完,善,善提供适宜,的,的土壤；,创造灵活的,组,组织体系，,反,反应灵敏，,适,适应性强，,进,进而帮助公,司,司实现竞争,环,环境下的具,体,体目标；,提高员工个,人,人积极参与,公,公司管理的,积,积极性和职,能,能分工方面,的,的灵活性；,提供工作和,组,组织条件，,为,为员工充分,发,发挥潜力提,供,供所需支持,；,；,维护完善员,工,工队伍以及,产,产品和服务,。,。,有效的人力,资,资源管理战,略,略应致力于,上,上述目标的,实,实现,人力资源管,理,理竞争,优,优势来源,人力资源管,理,理是最难复,制,制与模仿的,管,管理，是企,业,业独有的“,知,知识产权”,，,，能形成企,业,业独特的竞,争,争优势来源,。,。,人力资源管,理,理无固定模,式,式，每一个,企,企业都必须,根,根据本企业,的,的经营战略,、,、组织结构,、,、文化等因,素,素，结合业,务,务发展状况,来,来发展自己,的,的人力资源,管,管理模式。,人力资源管,理,理不是人力,资,资源部一个,部,部门的问题,，,，而是公司,每,每一个部门,、,、每一位管,理,理者的问题,，,，尤其是高,层,层高理者，,如,如。,每位管理者,都,都是人力资,源,源经理，都,应,应学习并提,高,高人力资源,管,管理技能。,人力资源管,理,理更多地强,调,调战略问题,，,，强调如何,使,使人力资源,为,为实现公司,目,目标作更大,贡,贡献。,主要关注点,包,包括：组织,对,对利益相关,者,者的需求是,否,否敏感，开,发,发人力资源,迎,迎接未来挑,战,战，确保员,工,工精力集中,到,到增加组织,投,投入的附加,价,价值。人力,资,资源管理强,调,调组织具有,灵,灵活性和及,时,时应变能力,的,的重要性。,质,质量管理也,是,是重点之一,，,，其中对组,织,织经营及产,品,品和服务质,量,量的要求，,会,会使组织为,确,确保竞争优,势,势而关注对,高,高素质员工,的,的需求。,人力资源管,理,理战略层次,战略层次,此层次的焦,点,点是公司与,外,外部环境界,面,面，主,要追求公司,的,的整体利益,。,。虽然近期,业,业绩并,未被忽视，,但,但主要关注,的,的是长期问,题,题。人,力资源主管,应,应作为最高,管,管理层的一,员,员发挥,其影响。相,关,关活动包括,：,：,接班人规划,旨在发,现,现新一代经,理,理人员；,人力资源规,划,划为预,测,测今后一段,时,时间，如10年内，员,工,工的数量和,类,类型打下基,础,础；,业绩管理,确定最适,合,合本组织、,能,能取得最佳,效,效果的业绩,评,评价体系类,型,型；,报酬管理,确定未来,时,时段内最有,效,效的报酬体,系,系，并选出,与,与实现长期,经,经营目标相,关,关连的报酬,种,种类；,培训与发展,草拟培,育,育未来员工,的,的总体发展,计,计划。,管理层次,这个层次的重点,从,从最高层转移到,改,改善人力资源方,针,针，方法和体系,方,方面。人力资源,的,的长远规划和方,针,针将被细化为具,体,体实施系统，如,设,设计招聘选拔程,序,序，奖励方案等,。,。重要的是所有,具,具体内容都应遵,从,从战略层次制定,的,的纲要和方向。,运作层次,该层次的主管直,接,接与产品生产或,提,提供具体服务的,基,基层人员接触。,人,人力资源管理制,度,度在这一层次得,到,到具体实施。,战略性人力资源,管,管理的关键因素,社会、政治、法,律,律及经济环境,劳动力,组织文化,组织战略,生产技术与工作,管,管理,人力资源管理战,略,略的实施,功能重组,战略整合,核心业务,非核心业务、,传统的人事管理,事,事务,（附加值低）,外,包,非核心业务,（部）,（员工事务部,或外部专业机构,）,）,功能整合,高层管理者要重,视,视,企业经营战略与,人,人力资源管理,世界许多著名跨,国,国,公司一般通过以,下,下,途径将力资源的,管,管,理与企经营战略,相,相,联系：,为实现公司战略,目,目标而选择人力,资,资源管理方式,在一定战略目标,或,或环境下预测人,力,力资源的需求并,实,实施管理,为在战略目标与,组,组织结构相统一,的,的整体中努力融,进,进人力资源管理,E. 认为人,力,力资源管理可以,通,通过降低成本，,增,增加产品和服务,的,的差别来帮助一,个,个公司获得竞争,的,的优势，因此，,通,通过人力资源获,得,得竞争优势要求,以,以战略的眼光进,行,行管理。,确定一个公司的,经,经营战略和人力,资,资源战略之间相,互,互关系的分类法,(见下页),增长/准备矩阵,图,图,经营战略和人力,资,资源战略的分类,法,法,一、发展,第一选择就是要,制,制定战略。,如果发现公司无,法,法实现目标，就,必,必,须采取一系列的,分,分析措施：,必须诊断出没有,做,做好准备的原因,。,。,确定公司增长预,期,期目标的合理性,。,。,如果公司不只是,从,从事单项经营，,那,那么对公司某种,具,具体经营、总体,增,增长和多种经营,形,形式的选择必须,取,取得和谐一致。,公司必须确立长,期,期投资效率方面,有,有多大潜力。,公司必须考虑适,合,合或灵活性这一,直,直线坐标轴。如,果,果目标是从长计,议,议且战略条件允,许,许的话，加大组,织,织准备水平的投,资,资就是值得的。,二、扩张,首先要解决的是,资,资源配置的问题,适用于那些在成,长,长行业中已建立,了,了,有竞争力地位的,公,公司。下列分析,步,步,骤有利于合理决,定,定资源配置：,通过确定产品、,组,组织和行业生命,周,周期的有关趋势,，,，来分析行业结,构,构预测计划的赢,利,利性。,应确定获得增长,的,的间接成本；最,重,重要的是要考虑,员,员工适应变化与,灵,灵活性的问题。,应确定管理增长,所,所需要的成本。,应将达到和维持,增,增长的成本与预,期,期的额外增长带,来,来的收益进行比,较,较。,经营战略和人力,资,资源战略的分类,法,法,三、生产力,它的关键问题是,如,如何引导生产，,提高生产力。,有几个分析步骤,很,很有用处。,评估竞争趋势以,帮,帮助决定计划合,理,理的时间跨度。,当,当产品和行业成,熟,熟后，应该评估,如,如何维持现有的,竞,竞争优势？,应该对行业结构,加,加以评估。,了解当前战略生,存,存能力和行业长,期,期的吸引力。对,人,人力资源或其他,资,资源进行配置是,很,很重要的。,四、转向,通常公司面对的,是,是一个衰退行业,或,或,保持着过时产品,或,或不再具有竞争,力,力,的加工工业。公,司,司必须决定是改,变,变,员工的活动还是,改,改变业务经营范,围,围。,必须考虑几个分,析,析步骤。,有必要确定此行,业,业是否有一场大,范,范围的衰退的可,能,能，或公司是否,处,处于不利的地位,。,。,如果缺乏准备反,映,映出组织的战略,存,存在问题，那么,则,则需要分析确定,竞,竞争优势的来源,。,。,“转向”和退出,的,的可行性评价部,分,分地取决于现有,公,公司和行业专门,技,技能的程度以及,这,这些技能能否满,足,足当前竞争环境,的,的需要及其程度,。,。,经营战略与人力,资,资源战略的关系,经济条件,竞争优势,劳动力市场,竞争特色,行业结构,技能和价值观,经营战略,人力资源战略,产品市场范围,经济条件,对技能和员工,的,的要求,组织已有条件,和,和准备,文化,经营战略和人,力,力资源战略相,互,互依存关系图,人员先于战略,传统：人员适,应,应战略,理论基础：战,略,略决定组织，,组,组织选择人员,。,。,误区：人比战,略,略的适应性强,。,。企业在制定,战,战略时可以假,设,设人员是很容,易,易获取的，是,很,很容易改变和,改,改造的。企业,很,很少考虑人与,战,战略是双向作,用,用的。此外，,人,人员很少被看,作,作是决定企业,战,战略选择过程,中,中所依据的能,力,力，或者考虑,也,也是单方面的,，,，没有考虑两,者,者的相互的作,用,用影响，其结,果,果是，不必要,地,地限制了人员,可,可能对企业战,略,略取得有利竞,争,争地位中做出,的,的贡献，也淡,化,化了不适应新,战,战略目标要求,的,的人员对战略,转,转型产生的负,面,面影响。而且,，,，对人员的管,理,理强调和谐，,对,对在企业战略,发,发展中，企业,组,组织变革带来,的,的不和谐被看,成,成是难以实现,且,且不太具有竞,争,争力。,韬略的新观点,：,：人员先于战,略,略,理论基础：企,业,业在进入人力,资,资源导向时代,意义：知识经,济,济条件下的“,知,知本”时代，,企,企业导向已经,转,转变为人力资,源,源导向，人力,资,资源已真正成,为,为企业的第一,资,资源，是企业,价,价值创造的最,重,重要驱动者。,从,从一定意义上,讲,讲，在企业战,略,略实现过程中,，,，人力资源体,系,系不全是被动,适,适应的，而是,主,主动、能动影,响,响企业的战略,实,实现。企业在,制,制定战略时，,最,最重要的就是,要,要分析企业的,人,人力资源状况,以,以及企业的人,力,力资源管理体,系,系。企业要进,行,行战略转型，,必,必须同时进行,人,人力资源市场,分,分析、人力资,源,源规划和人力,资,资源管理平台,的,的再造，以保,证,证企业得到足,够,够的人力资源,支,支持。,人力资源管理,战,战略与组织结,构,构,组织结构指战,略,略得以构思和,实,实施的整套基,础,础设施。由于,人,人力资源管理,的,的主要宗旨之,一,一就是为人才,最,最大限度地发,挥,挥其才干而提,供,供足够的空间,和,和机会，因此,它,它对组织和岗,位,位的具体构筑,极,极为关注：,传统的企业组,织,织结构必须有,所,所变化，以更,有,有效适应未来,的,的挑战。,从人力资源管,理,理角度而言，,需,需要将责任感,与,与合作和团队,精,精神相结合。,这,这需要组织内,部,部能采取更迅,速,速、更有创造,性,性的对策，也,需,需要与有共同,利,利益的各方人,员,员，如雇员、,供,供应商、客户,等,等建立更密切,的,的关系。,组织环境动荡,不,不定，变化多,端,端是一种现实,。,。这使战略性,人,人力资源管理,肩,肩负了很大责,任,任，要努力开,发,发组织的灵活,性,性和创造性，,使,使之把握时机,，,，保持竞争优,势,势。,组织构造,以下特征显示,出,出组织内部结,构,构的,复杂程度。,垂直差异。控,制,制、协调上行,下,下达相关的纵,向,向层次数目,水平差异。分,工,工和专业化形,成,成不同职能部,门,门,空间差异。地,域,域分散状态,程式化。程式,化,化的关键特征,是,是工作描述和,明,明确定义的工,作,作程序。,集权与分权,以人为本的组,织,织发展方法,敏感性训练,调查反馈,团队建设,组间发展,也称T小组,提供动态交流,机,机会，使其认,识,识自己的行为,，,，他人对自己,的,的看法。,改变行为的主,要,要方式是通过,非,非正式结构下,的,的组员相互影,响,响。,让外界人士为,小,小组提供帮助,，,，最终是小组,自,自己解决问题,。,。,咨询专家的技,能,能体现在问题,诊,诊断，以及建,立,立最适宜的小,组,组状态。,征询特定人员,对,对某些问题的,看,看法。,用问卷收集信,息,息,数据分析及分,析,析解释,确认问题和相,应,应解决办法,用于改变不同,部,部门各自所持,的,的态度和观点,解决方法：请,各,各有关小组集,会,会，列出各自,对,对自身/其他,小,小组的看法，,同,同时让后者对,此,此发表看法。,传阅各意见，,对,对相似和不同,之,之处进行讨论,。,。,创建相互信任,的,的健康气氛，,培,培养较高的互,动,动水平,认真把握小组,的,的目标和优先,任,任务，明确各,组,组员角色,评价小组业绩,，,，分析面临的,问,问题,过程咨询,人力资源管理,战,战略与公司文,化,化,人力,资源,管理,巩固现有文化,改变,现,现有,文,文化,支持,成,成功,业,业绩,的,的文,化,化：,采取,行,行动,导,导向,式,式和,决,决策,式,式管,理,理；,明确,并,并服,务,务于,用,用户,需,需求,；,；,鼓励,以,以有,凝,凝聚,力,力的,小,小组,为,为依,托,托的,独,独立,性,性和,企,企业,家,家才,能,能；,在企,业,业最,高,高管,理,理层,与,与雇,员,员多,有,有接,触,触的,情,情况,下,下，,随,随时,随,随地,让,让员,工,工参,与,与企,业,业管,理,理，,将,将组,织,织活,动,动约,束,束在,其,其优,势,势领,域,域，,避,避免,将,将精,力,力分,散,散到,不,不熟,悉,悉的,业,业务,范,范围,；,；,避免,复,复杂,的,的纵,向,向结,构,构设,计,计；,将集,中,中指,导,导与,员,员工,自,自主,性,性相,结,结合,。,。,认定,企,企业,成,成功,的,的因,素,素，,更,更多,依,依赖,的,的是,人,人力,资,资源,管,管理,的,的“,软,软”,特,特征,，,，像,员,员工,、,、方,式,式、,体,体系,、,、技,巧,巧和,共,共享,价,价值,等,等。,巩固/改,变,变现,有,有文,化,化的,一,一般,模,模式,：,：,确定,公,公司,的,的使,命,命与,目,目标,；,；,清楚,地,地确,认,认评,价,价系,统,统；,加强,咨,咨询,与,与参,与,与；,重塑,用,用于,获,获得,文,文化,凝,凝聚,力,力的,形,形象,；,；,改变,已,已建,立,立的,任,任务,模,模式,；,；,重订,奖,奖励,机,机制,；,；,提供,支,支持,新,新文,化,化价,值,值观,和,和准,则,则所,需,需要,的,的培,训,训信,息,息。,文化,变,变革,模型,的,的内,圈,圈代,表,表改,革,革的,初,初级,强,强化,机,机制,模型,的,的外,圈,圈代,表,表改,革,革的,次,次级,强,强化,机,机制,随着,商,商业,环,环境,的,的巨,大,大,变化,，,，组,织,织所,处,处环,境中,的,的各,种,种力,量,量变,化显,示,示出,文,文化,变,变,革的,需,需要,。,。特,别,别,是认,识,识到,现,现有,文化,不,不能,适,适应,组织,预,预期,的,的,未来,状,状态,更,更,是如,此,此。,人力,资,资源,规,规划,提示,：,：在,传,传统,的,的人,员,员规,划,划中,，,，很,偏,偏重,定,定量,分,分析,，,，也,就,就是,趋,趋向,于,于处,理,理和,解,解决,“,“硬,”,”问,题,题。,但,但在,人,人力,资,资源,规,规划,管,管理,中,中，,由,由于,它,它强,调,调人,员,员是,一,一种,关,关键,资,资源,，,，同,时,时认,识,识到,应,应对,“,“硬,”,”问,题,题的,还,还应,由,由“,软,软”,问,问题,手,手段,加,加以,补,补充,。,。而,在,在“,软,软”,问,问题,手,手段,中,中，,应,应着,重,重关,心,心的,是,是与,雇,雇员,创,创造,力,力、,创,创新,活,活动,，,，灵,活,活性,、,、处,理,理高,难,难度,工,工作,等,等有,关,关的,定,定性,问,问题,。,。,人力,资,资源,规,规划,关,关系,到,到对,外,外部,环,环境,的,的前,瞻,瞻性,分,分析,和,和充,分,分利,用,用雇,员,员优,势,势。,成,成功,的,的人,力,力资,源,源规,划,划能,通,通过,把,把握,现,现有,及,及未,来,来劳,动,动力,构,构成,的,的可,能,能性,，,，预,测,测相,应,应成,本,本，,对,对组,织,织战,略,略有,所,所贡,献,献。,人力,资,资源,规,规划,的,的总,体,体框,架,架主,要,要包,括,括：,人,力,力,资,资,源,源,需,需,求,求,，,，,战,战,略,略,性,性,人,人,力,力,资,资,源,源,计,计,划,划,；,；,以,节,节,省,省,成,成,本,本,，,，,追,追,求,求,高,高,效,效,率,率,的,的,方,方,式,式,利,利,用,用,人,人,力,力,资,资,源,源,；,；,人,力,力,资,资,源,源,供,供,给,给,：,：,基,基,于,于,现,现,有,有,雇,雇,员,员,基,基,础,础(,内,内,部,部,供,供,应,应),和,和,依,依,靠,靠,组,组,织,织,外,外,部,部,潜,潜,在,在,的,的,应,应,聘,聘,者,者,资,资,源,源(,外,外,部,部,供,供,给,给),。,。,以,上,上,三,三,方,方,面,面,之,之,间,间,在,在,动,动,态,态,的,的,相,相,互,互,影,影,响,响,，,，,总,总,体,体,进,进,程,程,是,是,由,由,组,组,织,织,中,中,的,的,各,各,种,种,情,情,况,况,（,（,内,内,部,部,环,环,境,境,）,）,和,和,组,组,织,织,所,所,受,受,外,外,部,部,力,力,量,量,（,（,外,外,部,部,环,环,境,境,）,）,所,所,协,协,调,调,制,制,约,约,。,。,两,两,种,种,环,环,境,境,产,产,生,生,动,动,荡,荡,，,，,从,从,而,而,是,是,变,变,化,化,无,无,所,所,不,不,在,在,，,，,必,必,须,须,加,加,以,以,管,管,理,理,。,。,人,力,力,资,资,源,源,配,配,置,置,的,的,原,原,则,则,能,级,级,对,对,应,应,原,原,则,则,符,合,合,岗,岗,位,位,对,对,人,人,员,员,配,配,备,备,的,的,客,客,观,观,要,要,求,求,有,利,利,于,于,人,人,尽,尽,其,其,才,才,，,，,才,才,尽,尽,其,其,用,用,“,超,超,载,载,性,性,”,”,配,配,置,置,（,（,要,要,使,使,岗,岗,位,位,的,的,能,能,级,级,要,要,求,求,略,略,高,高,于,于,人,人,已,已,具,具,备,备,的,的,能,能,级,级,）,）,优,势,势,定,定,位,位,原,原,则,则,岗,位,位,结,结,构,构,不,不,断,断,优,优,化,化,配,置,置,要,要,满,满,足,足,岗,岗,位,位,结,结,构,构,优,优,化,化,的,的,要,要,求,求,不,让,让,短,短,处,处,成,成,为,为,优,优,化,化,配,配,置,置,的,的,障,障,碍,碍,动,态,态,调,调,节,节,原,原,则,则,人,尽,尽,其,其,才,才,，,，,才,才,尽,尽,其,其,用,用,的,的,保,保,证,证,是,建,建,立,立,新,新,型,型,人,人,际,际,关,关,系,系,的,的,有,有,效,效,途,途,径,径,有利于,人,人才能,力,力结构,的,的完善,实践考,察,察原则,不能凭,一,一时一,事,事表现,，,，而应,与,与长期,的,的全面,实,实践为,基,基础,内部为,主,主原则,并无排,斥,斥外部,人,人员,促进增,长,长,企,企业增,长,长的三,个,个层面,时间（,年,年）,利润,第一层,面,面,拓展和,守,守卫,核心业,务,务,第二层,面,面,建立新,兴,兴业务,第三层,面,面,创造有,生,生命力,的,的候选,业,业务,按层面,进,进行人,才,才管理,第一层,面,面,经营者,精深的,实,实际工,作,作和/,或,或产业,专,专业技,能,能,不能达,到,到目标,和,和完成,计,计划的,强,强大动,力,力,纪律性,强,强,第二层,面,面,业务建,立,立,企业家,的,的创造,意,意愿,对于不,确,确定和,不,不断变,化,化能泰,然,然处之,集中于,增,增加收,入,入的果,断,断决策,人,人,第三层,面,面,有远见,者,者,倡业志,士,士,不落俗,套,套的思,考,考者,人才类,型,型,用人方,式,式,建立个,人,人近期,业,业绩要,点,点（职,位,位晋升,和,和报酬,）,），包,括,括业绩,不,不佳的,明,明确处,罚,罚,实施“,不,不找借,口,口”的,管,管理风,格,格,提供行,动,动自主,权,权、自,由,由发出,创,创建委,任,任,提供通,过,过现金,奖,奖金和,入,入股的,方,方式创,造,造个人,财,财富的,机,机会,提供创,业,业的机,会,会，使,其,其能留,下,下传家,宝,宝,提供心,理,理奖励,认可设,想,想项目,提供实,验,验和探,索,索的自,由,由,提供职,业,业优惠,：,：满足,开,开发智,能,能的好,奇,奇心；,成,成为第,二,二层面,业,业务建,立,立者的,机,机会,奖金奖,励,励,第一层,面,面的经,营,营者,在第一,层,层面，,成,成熟的,业,业务必,须,须最大,限,限度地,发,发挥其,潜,潜力。,这,这要求,对,对业务,认,认识深,刻,刻，做,到,到纪律,严,严明，,激,激励员,工,工为争,取,取更高,的,的效率,和,和持续,（,（通常,也,也是逐,步,步加大,的,的）增,长,长而努,力,力工作,。,。,第一层,面,面的最,佳,佳领导,者,者通常,是,是强有,力,力的经,营,营管理,者,者。他,们,们为达,到,到目标,不,不遗余,力,力。公,司,司高层,领,领导是,关,关键人,物,物。,他们对,公,公司的,利,利润率,和,和现金,流,流负责,，,，这些,有,有利于,决,决定股,票,票的价,格,格。,取得增,长,长拿出,大,大量现,金,金奖励,公,公司经,理,理的短,期,期工作,成,成绩必,不,不可少,。,。,与之相,反,反，没,有,有取得,令,令人满,意,意的成,绩,绩是将,其,其打发,走,走。,年度评,估,估，约5%的,雇,雇员得,到,到“不,合,合格”,的,的评语,。,。,业绩不,佳,佳没有,借,借口可,找,找。,第二层,面,面的业,务,务建立,者,者,在这一,阶,阶段，,新,新上马,项,项目的,存,存亡取,决,决于你,能,能用怎,样,样的速,度,度和效,率,率将一,个,个创意,变,变成创,收,收并最,终,终建成,获,获利性,业,业务。,管理人,员,员必须,当,当机立,断,断，在,变,变幻莫,测,测的环,境,境里大,显,显身手,。,。,第二层,面,面的业,务,务建立,者,者的形,象,象就像,世,世界各,地,地中小,企,企业中,典,典型的,企,企业家,。,。,激励方,式,式：现,金,金收入,中,中可变,收,收入与,固,固定收,入,入的比,率,率应该,定,定得比,较,较高。,必,必须给,他,他们提,供,供创造,个,个人财,富,富的机,会,会。奖,金,金不封,顶,顶以及,入,入公司,股,股。,提供行,动,动自主,权,权。赋,予,予给他,们,们一种,主,主人翁,意,意识，,迫,迫使他,们,们像经,营,营自己,的,的钱一,样,样为公,司,司办事,。,。,创建新,业,业务比,守,守业更,具,具风险,，,，正确,对,对待“,良,良性失,败,败”，,即,即执行,良,良好的,创,创新项,目,目，因,为,为外部,原,原因或,市,市场动,态,态原因,而,而导致,的,的失败,。,。,对因执,行,行不善,导,导致失,败,败的经,理,理人应,该,该继续,惩,惩罚，,这,这对保,持,持责权,分,分明是,必,必要的,。,。,公司需,对,对这些,承,承担风,险,险的人,作,作出保,证,证：如,果,果由于,不,不可控,制,制的原,因,因造成,他,他们经,营,营失败,，,，他们,勇,勇敢的,努,努力仍,将,将得到,报,报偿。,第三层,面,面的富,有,有远见,者,者,这一层,面,面需要,有,有远见,卓,卓识的,梦,梦想家,。,。那些,愿,愿意打,破,破常规,、,、探索,新,新思路,、,、寻找,新,新机会,的,的人，,那,那些不,在,在乎单,枪,枪匹马,的,的人就,是,是第三,层,层面需,要,要的人,才,才。,最好的,激,激励莫,过,过于认,可,可他们,的,的创意,。,。满足,求,求知欲,是,是激励,机,机制的,一,一个重,要,要组成,部,部分。,他们常,常,常原理,第,第一线,的,的实际,工,工作，,躲,躲在条,件,件优越,的,的象牙,塔,塔里埋,头,头苦干,，,，乐在,其,其中。,运,运用的,激,激励方,式,式与学,术,术机构,相,相似，,与,与其说,是,是企业,，,，不如,说,说更象,大,大学的,研,研究部,门,门。如,贝,贝尔实,验,验室和,施,施乐公,司,司的帕,洛,洛阿,尔,尔托研,究,究中心,（,（）。,追求的,不,不仅仅,是,是思想,自,自由，,还,还渴望,有,有机会,将,将第三,层,层面的,创,创意转,变,变成第,二,二层面,业,业务。,有,有机会,成,成为企,业,业家本,身,身就具,有,有很大,的,的激励,作,作用。,“在这,种,种情况,下,下，惟,一,一有意,义,义的是,创,创立新,业,业务。,你,你不会,因,因为发,表,表论文,而,而受到,表,表彰，,那,那是麻,省,省理工,学,学院的,事,事。在,我,我们这,里,里，创,建,建新业,务,务和致,富,富才是,有,有价值,的,的事情,。,。”（,美,美国热,力,力电子,公,公司乔,治,治哈,索,索波罗,斯,斯）,调配正,确,确的能,人,人组合,大多数,能,能人的,个,个性和,技,技能使,他,他们去,从,从事三,个,个层面,中,中一个,，,，但高,增,增长公,司,司最高,领,领导人,必,必须善,于,于驾驭,所,所有三,个,个层面,。,。,适应每,个,个层面,不,不同的,工,工作要,求,求、并,且,且能在,工,工作中,游,游刃有,余,余的领,导,导人很,难,难找。,因,因此，,公,公司不,得,得不将,经,经营者,、,、建造,者,者和梦,想,想家均,衡,衡搭配,使,使用。,除最高,层,层的管,理,理水平,之,之外，,一,一个公,司,司能否,实,实现持,续,续增长,取,取决于,整,整个公,司,司平衡,使,使用这,三,三种不,同,同类型,人,人才的,能,能力。,对已经,取,取得巨,大,大增长,的,的公司,来,来说，,人,人才库,使,使他们,受,受益匪,浅,浅。怎,样,样才能,建,建立自,己,己的人,才,才基地,？,？,从中长,期,期来看,，,，实行,经,经理人,发,发展计,划,划能够,加,加强人,才,才队伍,，,，但是,启,启动增,长,长通常,需,需要迅,速,速向企,业,业注入,外,外来的,新,新鲜血,液,液。,第二层,面,面业务,建,建立者,是,是公司,特,特别需,要,要的人,才,才：人,们,们被创,业,业的挑,战,战所吸,引,引，回,过,过头来,又,又吸引,更,更多志,同,同道合,的,的人。,制订增,长,长规则,第一层,面,面,维护、,拓,拓展并,增,增加现,有,有业务,的,的利润,率,率,第二层,面,面,提出建,立,立新业,务,务的资,源,源规划,第三层,面,面,为未来机会寻,找,找选择方案，,把,把宝押在已选,的,的方案上,重点,内容,年度经营计划,：,：,战术计划,资源决策,制定预算,业务建立战略,：,：,投资预算，为,新,新的投资计划,作,作出详细的业,务,务规划,探讨决定,：,：,项目初步,计,计划,项目里程,碑,碑,（阶段性,成,成果）,业绩管理,第一层面,近期结算,结,结果和现,金,金流,第二层面,营收状况,和,和资本生,产,产率,第三层面,回报的大,小,小,成功的概,率,率,重点,评量方法,利润,投资资本,回,回报,成本,生产率或,效,效率,收入增长,市场份额,或,或设置基,地,地,获得新客,户,户,利润,资本投资,效,效率,预期净现,值,值,以项目为,基,基础的里,程,程碑,待选项目,估,估价,将设想转,变,变成业务,的,的速度,新项目的,数,数量,第一层面,评,评绩表,上上下下,的,的以业绩,为,为上的理,念,念和争闯,第,第一层面,业,业务利润,。,。,良好的管,理,理是提高,效,效益的关,键,键。,财务部分,的,的内容包,括,括生产率,的,的提高、,单,单位成本,的,的降低、,车,车间效率,得,得分、对,照,照预算取,得,得的月利,润,润，净收,入,入增长和,投,投资资本,回,回报。,考核体系,要,要求,采用经济,增,增加值（,）,）进行业,绩,绩考核。,= r1,其中，,为,为公司在,第,第t时间,阶,阶段创造,的,的经济增,加,加值大小,；,；,为,为公司在t时间阶,段,段使用该,资,资产获得,的,的实际收,益,益；r,单,单位资产,的,的使用成,本,本； Ct1,为,为t时,间,间阶段初,使,使用的资,产,产净值。,经济增加,值,值指标能,综,综合的反,映,映企业投,入,入资本的,规,规模、税,后,后平均的,资,资本成本,，,，以及资,本,本收益，,更,更直接的,真,真实反映,了,了企业资,本,本运营的,增,增值情况,。,。,第二层面,评,评绩表,对第二层,面,面的新业,务,务来说，,最,最具杀伤,力,力的莫过,于,于依照第,一,一层面业,务,务评绩表,来,来管理。,对于一项,新,新业务，,成,成功与否,取,取决于其,产,产品和服,务,务吸引顾,客,客的速度,，,，以及业,务,务扩展的,规,规模、速,度,度与效率,。,。它既需,要,要试验又,需,需要投资,。,。,此时的目,标,标不是尽,快,快赢利，,而,而是战胜,竞,竞争对手,，,，占领最,佳,佳市场位,置,置。,单元销售,额,额、收入,增,增长、总,的,的或操作,利,利差、市,场,场份额、,建,建立基地,和,和递增资,本,本投资效,率,率就是第,二,二层面活,动,动更为适,当,当的业绩,评,评量标准,。,。,现实地确,定,定利润指,标,标，而用,其,其他措施,作,作为主要,测,测量业绩,手,手段。,适应业务,发,发展迅速,和,和环境变,化,化。,第三层面,评,评绩表,这一层面,的,的创新项,目,目具有生,命,命力企业,的,的潜力。,这,这些项目,不,不能用传,统,统的财务,措,措施,如,如税收与,利,利润，来,评,评估。,经理的任,务,务是找到,能,能发展成,第,第二层面,业,业务的机,会,会，为此,打,打好基础,。,。,第三层面,最,最好能有,一,一整套备,选,选项目，,他,他们的价,值,值在开发,和,和完善过,程,程中提高,。,。这一组,合,合的整体,价,价值取决,于,于备选项,目,目的数量,、,、获得和,维,维持这些,项,项目的成,本,本、项目,成,成功的可,能,能性以及,回,回报的大,小,小。,这一层面,评,评绩的难,题,题是确定,如,如何增加,潜,潜在的回,报,报和成功,的,的可能性,。,。,阶段性成,果,果（如建,立,立伙伴关,系,系或得到,合,合同，成,功,功地完成,出,出厂前的,最,最终测试,或,或试点，,新,新的基础,设,设施开工,，,，或扫除,重,重要技术,障,障碍等等,）,）可以作,为,为衡量经,营,营业绩的,依,依据，也,可,可以触发,后,后续阶段,的,的投资。,区分不同,层,层面的评,绩,绩表,评量方法,公司实行,每,每日盈亏,报,报告制，,以,以保证集,中,中抓业绩,驱,驱动的结,帐,帐结果,为刺激营,业,业收入增,长,长，公司,采,采取了评,量,量业绩和,制,制订目标,的,的办法。,目标：电,脑,脑杂志栏,目,目：150（1996）1000,（,（2005）,展览会：,每,每年55,次,次300,业绩评量,只,只是对未,来,来盈利的,分,分配。5,年,年内，利,润,润达到总,利,利润的30%，10年内达,到,到50%,软库（）,案,案例,19861996年10,年,年间，销,售,售额年递,增,增率28%，,净收益年,递,递增率87%,第一层面,在日本销,售,第二层面,90年代,中,中，收购,齐,齐夫-戴,维,维斯电脑,杂,杂志出版,公,公司和电,脑,脑博览会,公,公司,第三层面,在互联网,业务,按层面进,行,行管理的,结,结论,对不同层,面,面实行不,同,同管理的,公,公司可能,获,获得一种,持,持久的竞,争,争优势。,持续增长,的,的主要难,题,题在于建,立,立和管理,一,一套有连,续,续性的业,务,务创建管,道,道。,公司只有,在,在三个层,面,面分别实,行,行截然不,同,同的管理,制,制度，这,才,才成为可,能,能。,形成增长,阶,阶梯需要,对,对新兴业,务,务实行庇,护,护的政策,。,。既发挥,一,一家独立,新,新业务的,优,优势，又,使,使之能发,展,展出转变,为,为核心业,务,务的综合,能,能力。,让一项风,险,险业务获,得,得更多的,自,自主权是,件,件大事。,人力资源,政,政策上需,要,要变通。,如,如果一家,大,大公司试,图,图使用和,老,老企业相,同,同的人员,和,和奖励制,度,度，挫败,就,就会接踵,而,而至。有,创,创新技能,和,和潜力又,愿,愿意开辟,业,业务的人,，,，不大可,能,能被一家,只,只有低增,长,长历史的,公,公司挖走,。,。如果靠,正,正规的招,聘,聘、奖励,和,和业绩考,评,评吸引不,了,了他们，,就,就要采取,非,非常措施,。,。,正确领导,是,是关键。,可,可能不得,不,不亲自动,手,手，来为,新,新业务拉,拢,拢和聘请,合,合适的领,导,导人。正,如,如庇护措,施,施以及同,核,核心业务,从,从体制上,分,分离出来,可,可以培育,出,出不同氛,围,围一样，,不,不实行标,准,准的管理,方,方法能更,加,加突出新,业,业务的特,殊,殊目标和,需,需要。,激励公司,建立,动,动力源,对任何层,次,次的领导,者,者来说，,使,使全公司,保,保持增长,的,的信心都,是,是一项艰,巨,巨的任务,。,。,最有力、,最,最持久的,公,公司目标,必,必须包括,三,三个层次,的,的要求：,在最基层,，,，它必须,反,反映实现,盈,盈利目标,的,的需要，,以,以保证公,司,司获得源,源,源不断的,资,资本，这,关,关系到公,司,司的生死,存,存亡。,第二层是,必,必须向雇,员,员表明，,他,他们的前,途,途一片光,明,明，通过,参,参与取胜,的,的队伍，,通,通过个人,成,成就和个,人,人成长，,他,他们能够,实,实现自我,价,价值。,最高层次,的,的要求是,，,，这个目,标,标使人们,能,能感到世,界,界将变得,更,更美好，,至,至少在某,些,些小的方,面,面存在这,种,种可能性,。,。,形成支持,创,创新，适,应,应变化的,企,企业文化,关键人才,的,的管理,何为关键,人,人才？,高级管理,人,人员,高级研发,人,人员,作出重大,贡,贡献的人,员,员,对生产制,造,造工艺或,技,技术有重,大,大改进,对产品或,工,工程项目,有,有重要贡,献,献,举荐优秀人才,开拓重要市场,传播企业价值文,化,化,有效管理方式,双轨制职业生涯,建立长期激励机,制,制,股权,股票期权,更大空间的职位,晋,晋升,深造,精神荣誉,如何留住关键人,才,才,认清你希望保留,哪,哪些雇员,80/20法则,：,：20%的员工,创,创造了80%的,利,利润,让他们知道你希,望,望留住他们,应用沟通建立相,互,互承诺，达成心,理,理契约,承认他们的表现,董事长和的亲自,认,认可,提供发展和参与,的,的机会,参与公司决策，,共,共享公司业务，,培,培养认同,改革物质激励方,式,式,培养使命感，运,用,用名誉激励,创造宽松的氛围,，,，让他们能控制,自,自己的生涯规划,帮助他们完善职,业,业生涯,提供创业的机会,关键岗位的任职,调,调查,对于关键岗位的,求,求职申请者，应,当,当相当的慎重，,并,并且要经过严格,的,的调查。,既反映出公司对,选,选拔人才的重视,与,与负责，又反映,出,出此岗位对公司,的,的重要，也能形,成,成求职者的自尊,。,。,需考察：,工作经历：相关,工,工作经验,业绩资料（也包,括,括失败的经历）,成功的业绩证明,推荐人：原工作,单,单位的上级领导,和,和专家,调查程序：,电话,实地调查，,调查所工作的单,位,位，所读的学校,委托“猎头”公,司,司,优秀后备人才培,养,养流程,对优秀后备人,才,才提供,-“总经理经验,”,”干部轮换,-提供两倍培训,时,时间,-安排高二级的,干,干部作辅导,-根据具体情况,发,发给长期股权,要求优秀后备,人,人才,-保持优秀表现,-发挥领导才能,-积极学习，努,力,力发展,价值定位,运作流程,淘汰,业绩考核,个人发展/职业生涯计划,工作岗位轮换,培训,指导/辅导,选拔,优秀后备人才培,养,养系统的价值定,位,位,工作性质/环境,有激励性的工作,目的明确的工作,企业文化所属性,同事们的质量,领导关心,奖励/表彰,表扬,薪金,股权,保持最优秀的表,现,现,工作压力,工作时间,出差,不同地区调动,发挥领导才能,发展机会,升迁机会,培训/培养,辅导/指导,人力资源指数分,析,析法：战略工具,人力资源指数分,析,析方法是一套人,力,力资源管理测评,系,系统,可从以下15项,分,分类因素设计：,报酬制度,信息沟通,组织效率,关心职工,组织目标,合作,内在满意度,组织结构,人际关系,组织环境,参与管理,基层管理,中高层管理,用人机制,职工精神与期望,Thanks!,