跨文化管理作业辅导

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,LOGO,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,跨文化管理,案例解析,第一章,案例：,TESCO,乐购的跨国发展之路,题目：,运用文化的冰山理论，基于以上材料，分析乐购的企业文化。,乐购的企业文化对该公司的跨国发展起到了,怎样的积 极作用。,答题要点分析：,回顾文化冰山理论找准切入点。,从乐购跨国发展成功的方面反向分析企业文化产生的积极影响。,第,1,章,文化的含义、文化如何影响管理,1.2.3,文化的冰山比喻,表层文化,中层文化,与核心文化,显性部分：表层文化只是冰山一角。,隐形部分：藏在水下的不可视的才是冰山的主体，也是我们课程相主要探讨的部分，即影响各民族文化表面差异的隐含信念、价值观与社会规范。,案例分析要点,题目,1,答题要点：,解释文化冰山理论。,分析,TESCO,企业文化中的显性部分。,分析企业文化中隐性部分。,题目,2,答题要点,:,提供令顾客满意的服务。,使用非常有亲和力的店名。,社会责任感,通过为顾客创造价值赢得顾客的信任。,跨文化管理,案例解析,第二章,案例：韩国公司的企业文化,题目：,请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。,分析：,该题目的答题要点有如下两个方面：,选择一个适合该题目的跨文化管理理论。,运用理论模型，联系案例中的信息分析韩国企业的文化。,跨文化管理的理论的选择,第二章中所学的跨文化管理理论,克拉克洪和斯乔贝克的,6,大价值取向理论（,1961,）,郝夫斯特的文化维度理论（,1980,1991,）,蔡安迪斯的个体主义,集体主义理论（,1995,）,选择哪个理论来分析呢？,案例分析要点,郝夫斯特对与韩国国家文化维度的调查,结果,个人主义与集体主义,权利距离,不确定性规避,事业成功与生活质量,长期与短期导向,跨文化管理,案例解析,第三章,案例：一位美国学生的经历,题目,:,1,.,运用跨文化沟通理论分析以上案例中的 对话。,2.,在案例描述的情况之下，作为教学管理人员，应该如何管理好一个国际化的课程项目。,跨文化沟通理论,口头语言沟通的文化差异,直接与婉转,插嘴与沉默,高语境与低语境,联想与抽象,答案要点,题目,1,答案的要点：,高低语境的文化差别,口语表达的直接和委婉,在不同文化中权利距离对沟通的影响,题目,2,建议如下：,制定规则时考虑到文化的差异,沟通方式考虑到对话者的文化背景,创造平等的学术气氛,管理人员的角色转换,跨文化管理,案例解析,第四章,案例：,M,公司的投资计划,题目,:,请运用你学过的跨文化理论来分析,Mark,与总监在沟通中所表现出的文化差异。,答题要点：,选择跨文化沟通理论来分析案例。,分析,Mark,与总监的在口头语言沟通中特,点，并比较其文化差异，可联系到沟通,双方的国家文化差异。,沟通中文化差异理论,分析口头语言中的文化差异主要从以下,几个方面来分析,直接与婉转,插嘴与沉默,高语境与低语境,联想与抽象,对话文化与数据文化,沟通中的权利差距,答案要点,直接与婉转,联想与抽象,对话文化与数据文化,沟通中的权利差距,-,权利距离与沟通形式,和内容的关系,跨文化管理,案例解析,第五章,案例：,NEC,的跨文化管理团队,题目：,运用你所学过跨文化团队知识，根据案例中给出的信息，分析,NEC,建立的新的跨文化团队的优势与劣势。,跨文化团队的相关理论,象征性文化团队,（,Token Group,）,一个或连个成员来自不同文化，其他成员来自同一文化,双文化团队,Bi-cultural Group,团队中的成员基本来自两种文化，且来自不同文化的人数量相当,多文化团队,Multicultural Group,团队成员来自多个国家而且数量也不相当,跨文化团队的类型和特征,第,5,章 打造优秀的跨文化团队,多文化团队,团队结构的变化如下：,跨文化团队与单文化团队相比，跨文化团队绩效要么显著要低，要么显著要高，走向两极。,跨文化团队有着超越单文化团队的潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险,答案要点,潜在优势：,可能获得更多的市场占有率,可能降低费用提高生产效率,可以帮助公司改进管理质量,显在劣势：,沟通障碍,影响整个团队的凝聚力,影响到决策的效率,跨文化管理,案例解析,第六章,案例：德国,M,公司的人事战略,题目,:,请运用你学过的跨文化人力资源管理的知识，分析德国,M,公司人事改革动机和效果？,从战略发展的角度，分析目前德国,M,公司的人事制度会对企业未来发展带来哪些机遇和挑战。,国内国外的运作的关键位置都由总部的人员担任,管理人员局限在某一区域工作,寻找最合适的管理者，不注重国籍，只注重个人能力,分公司由当地人主管,民族中心法,多元中心法,全球中心法,地域中心法,跨国公司,跨文化人力资源管理的一般模式,(Perlmutter,1969,；,Heenan&Perlmutter,1979,）,跨文化人力资源管理,民族中心法（,Enthnocentric,）,原因：,当地缺乏合格人才,更容易与总部维持良好的沟通、协调和控制,特点：,公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权,国内外运作的关键人物都由总部的人担任,跨文化人力资源管理,多元中心法（,Polycentric,）,特点：,每个分支机构看成是具有决策自主权的独立个体,分部通常由当地人主管，但分部主管一般不会被提拔晋升到总部,与民族中心法相比总部对分部控制程度较低,优势：,消除语言障碍、减少了外派人员的文化适应问题，降低成本。,在政治敏感地区保持低调，不被关注。,节省大量开支。,使公司在管理上有延续性,答题要点,题目,1,德国,M,公司的人力资源管理方法，经历了由民族中心法向多元中心法的转变,题目,2,机遇：更多的市场占有率，提高生产效率，提高,公平性，带来更多创新的动力。,挑战：沟通困难，降低团队的行动效力，可能,产生团队分裂的现象。,跨文化管理,案例解析,第七章,案例：杰出的全球化经理人的成长经历,-,杰克,.,韦尔奇,题目：,1.,作为一个杰出的经理人，你认为杰克身,上有哪些优秀的素质。,2.,杰克的成长经历中那些方面是值得你借,鉴和学习的,分析：,Q1,可从如下几个方面分析：,性格特点,个人能力,品德,成长的经历,案例分析要点,有价值的技术和经商能力。,乐观向上，不屈不挠。,能够处理复杂的事物。,开放的心态和思维的灵活。,诚实正直。,跨文化管理,案例解析,第八章,案例：乐高集团：转换身份知识,题目,:,从知识的角度出发。分析乐高集团独特的跨文化管理理念。,分析：,寻找跨文化知识管理的切入点。,分析乐高公司如何运用知识管理的理念,提高公司的效率。,跨文化知识管理的核心理论,强调文化是组织的一种资源,把文化因素和影响重塑为一整套组织知识内在化的东西。而不是与公司竞争环境无关的纯粹的外在化现象。,知识管理：在组织内部,运用知识以提升绩效的,有系统有组织的尝试。,答题要点,乐高集团如何将企业文化视为资源。,统一的语言与知识管理。,转换总部在企业管理中的身份。,鼓励公司内部的相互学习与协作。,