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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九部分,如何从管理层面提升业绩,组织优化与运营效率篇,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些，,但当你,根据事实情形进行营销组织优化和运营效率,的提升工作，并,加强关键考核机制和有效的激励机制,，这一切对你的企业来说都,根本不是问题,。,弗朗西斯（C.Francis）,（一）营销组织优化,优化与调整原则：,营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素，最终目的是提升总体营销竞争能力,同时，营销组织的设计和调整应该充分考虑中高层营销管理人员提出的合理要求,营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求,营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势,营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化,第一步：找到业绩关键职能,第二步：确定权利责任划分,第三步：六种营销组织结构类型,第四步：进行营销模式调整,1、找到业务关键职能,岗位的关键职能示意,总经理,职员,部门经理/项目经理,主管,副总经理/总监,系统,平台,计划体系,项目策划与管理,任务分解与排期,活动执行,消费研究,竞争研究,行业研究,产业研究,渠道研究,定位研究,消费细分,区域市场细分,网络与渠道细分,产品定位,产品功能,产品包装,产品价格,产品与渠道关系,产品策略确定,渠道策略确定,区域市场确定,管理支持确定,。,。,。,。,。,。,。,2、确定权力责任划分,职能,项目,权力,销售,销量和利润目标,根据事业部的总体业务计划，,由公司高层决定,销量分解,自行决定总体销量目标在各地区的分解和月度分解计划，,报公司备案,网络开发和管理,自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权,销售政策,根据事业部的总体经营计划，制定销售政策，,由公司高层批准执行,销售支持,对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制定，,由公司高层批准执行,政策调整,在预算范围内的政策调整自行决定，,报公司备案，预算外调整由公司审批,市场,总体营销预算,自行编制总体营销预算，,由事业部和公司高层批准执行,价格策略,在事业部的红线价基础上，自行制定价格策略和总体价格组合,产品策略,在公司利润要求和品牌建设规范的基础上，编制产品业务计划和产品策略,广告/促销策略,自行决定促销政策，制定总体广告策略，推广预算和广告业务计划,产品管理,自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广,卖点管理,自行提炼各产品卖点，,经公司品牌管理部门审核后执行,总体营销策略,事业部制定总体营销策略和针对竞争对手的竞争策略，,由公司高层批准执行,职能型,项目组型,产品型,地区/市场/客户型,综合型,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,地区/,市场/,客户,1,地区/,市场/,客户,2,地区/,市场/,客户,3,业务职能,职能,1,职能,2,职能,3,客户,A,客户,B,客户,C,A,B,D,C,职能专业,A,职能专业,B,职能专业,C,职能专业,D,业务驱动因素：,特殊技能,面向许多客户的专家服务,业务驱动因素：,高度集成性的工作,工作可以按确定的产出分组,致力于一组产出,业务驱动因素：,地区性需求重要、敏感,需要对地区性需求/机会做出迅速反映,业务驱动因素：,产品开发周期短,产品品种多样复杂,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,产品组,1,产品组,2,产品组,3,业务职能,备注：,综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,A,B,C,D,业务驱动因素,：,周期短,控制严格,3,、六种营销组织结构类型,营销模式调整阶段,现 在,第一阶段,第二阶段,所需时间,2-3年,3-5年,业务特点,大客户制,导入深度协销,导入深度分销,业务,状况,说明,业务发展依赖于大客户，同时受到大客户制约,1、以大客户为基础，建立二级联销体系，加大分销层次的掌控力度；,2、以企业为主，介入到终端领域，并开展针对消费者的地面促销与宣传。,1、完全掌控经销领域，进一步弱化大客户制的弊端；,2、逐步掌控终端，挖掘终端销售潜力，做好终端拦截；,3、加大各产品品类消费者层次的宣传和教育，提高品牌认知度和渗透率。,营销模,式,式调整,以华夏,长,长城现,有,有的组,织,织，根,本,本无法,达,达成营,销,销模式,升,升级的,目,目标，,特,特别是,在,在要求,做,做到深,度,度协销,或,或深度,分,分销的,区,区域组,织,织、管,理,理架构,、,、智慧,支,支持。,案例,这一新,业,业务模,式,式下华,夏,夏长城,的,的,营销组,织,织定位,营销管,理,理型公,司,司,案例,华夏长,城,城新的,营,营销组,织,织定位,决,决定的,组,组织模,式,式,“营,销型+,管,管理型,”,”公司,营销型,：,：顾客,导,导向的,品,品牌、,推,推广、,分,分销等,功,功能紧,密,密结合,的,的公司,，,，突出,由,由厂家,真,真正掌,控,控市场,和,和大客,户,户深度,服,服务的,动,动销、,旺,旺销的,营,营销工,作,作。,管理型,：,：效率,和,和盈利,导,导向的,营,营销工,作,作重心,下,下移，,向,向渠道,纵,纵深管,理,理，贴,近,近消费,者,者；突,出,出营销,工,工作的,系,系统化,、,、精细,化,化和规,范,范化，,做,做到长,销,销和赢,销,销。,案例,以业务,模,模式变,革,革为先,导,导华夏,长,长城酒,业,业组织,渐,渐进式,升,升级,现在,2-3,年,年,3-5,年,年,受大客,户,户制约,深度协,销,销,深度分,销,销,直线式,组,组织结,构,构,直线职,能,能式组,织,织结构,加强营,销,销和管,理,理平台,的建设,。,。,重点：,销售部,以,以及下,属,属,的大区,平,平台；,次重点,：,：,市场部,及,及其,下属的,职,职能部,门,门,矩阵式,组,组织结,构,构,进行各,产,产品品,类,类的精,细,细,化经营,与,与销售,重点：,市场部,及,及其下,属的职,能,能部门,，,，以充,分发挥,企,企业智,慧,慧部门,的,的,作用,业务升,级,级,组织升,级,级,特点：,简单组,织,织结构,经过强,化,化的组,织,织结构,适合华,夏,夏酒业,业,业务,特点的,组,组织结,构,构,案例,现在（,示,示例）,2-3,年,年（示,例,例）,3-5,年,年（示,例,例）,企业领导,职能部门,职能部门,大区经理,业务员,企业领,导,导,适度加,强,强其他,部,部门,优先强,化,化销售,部,部,大区平,台,台,省（市）级,经,经理,业务员,企业领导,进一步强化,的,的职能部门,销售部,业务员,组建事业部,组建事业部,大区平台,省（市）级,经,经理,案例,第一升级阶,段,段（23,年,年）组织结,构,构图,董事长,总经理,总经理助理,常务副总,财务总监,综合管理部总监,市场部总监,销售部总监,产,品,中,心,经,理,促,销,中,心,主,管,信,息,中,心,经,理,推,广,中,心,经,理,分销部,大客户部,人,资,主,管,销,售,内,勤,华南大区（华夏红）,财务经理,物流主管,业务员,办,公,室,主,任,财务会计,出 纳,销,售,会,计,大区平台（办事处或分公司）,省（市）级经理,区域市场职能部门或人员,强化大客户服务职能,深化深度协销职能,案例,第二升级阶,段,段（35,年,年）组织结,构,构图,高层领导层,财务部,销售部,综合管理部,市场部,事业部,事业部,事业部,物流部,事业部或者,产,产品经理,业务员,大区平台,省（市）级,经,经理,信息中心,推广中心,大客户部,促销中心,区域市场职,能,能部门或人,员,员,分销部,案例,（二）建,设,设以市场为,核,核心的运,营,营效率提升,机,机制,1、建立以KPI为核,心,心的刚性驱,动,动,2、建立以,文,文化和激励,机,机制为核心,的,的软性驱动,什么是KPI,KPI（关,键,键绩效指标,）,）：是用来,反,反映组织关,键,键成功要素,的,的量化的衡,量,量措施。,Key PerformanceIndicators arequantifiable measurements,agreedto beforehand,thatreflect the criticalsuccess factors ofan organization.,真正的KPI必须满足,三,三个条件：,1 必须反,映,映组织的目,标,标；,2 对组织,的,的成功是关,键,键的；,3 是可以,量,量化的。,KPI示例,财务类：年,度,度营业收入,总,总额，年度,营,营业收入成,长,长率,市场类：市,场,场占有率，,客,客户流失率,内部流程类,：,：直通率，,成,成品率,学习成长类,：,：员工平均,核,核心技能数,，,，员工满意,度,度,请问：员工,积,积极性是不,是,是KPI,？,？,KPI的作,用,用,KPI是企,业,业战略管理,的,的工具,（70-80的战,略,略不成功，,原因不在于,战,战略的制订,，,，,而在于战略,的,的实施管理,）,）,职位PI,部门KPI,责任中心KPI,公司KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,KPI体系,阐明战略并,达成共识,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,KPI是企,业,业战略实施,、,、落地的工,具,具,它可以把公,司,司战略目标,与,与部门、员,工,工个人的日,常,常工作联系,起,起来。,管理检测、,控,控制平台,KPI的作,用,用,KPI4,员,员工流失,率,率,KPI3,市,市场占有率,KPI2,收,收入增长率,KPI1,销,销售收入,KPI与目,标,标的关系,KPI是目,标,标描述、分,解,解的有效工,具,具,目标=KPIs（指标,组,组）+程度+时间,举例：,模糊的目标,：,：提升研发,能,能力，及时,满,满足市场需,求,求。,用指标化的,语,语言描述：,2004年,平,平均新产品,上,上市时间缩,短,短到8个月,2004年,产,产品开发计,划,划完成率达,到,到80,设计引起的ECR平均,下,下降50,其中：,指标：新产,品,品上市时间,（,（TTM）,、,、计划完成,率,率、ECR,数,数量,程度：8个,月,月、80,、,、50,时间：2005年,1、明确组,织,织的战略和,战,战略目标,2、确定公,司,司的KRA,及,及KPI,3、将公司KRA及KPI分解到,部,部门,4、进行部,门,门职责、流,程,程分析，找,出,出各部门的,“,“客户”、,“,“产出”及,衡,衡量指标,5、结合公,司,司KRA和KPI在部,门,门分解的KPI及部门,职,职责、流程,分,分析建立部,门,门KPI集,合,合,6、部门KPI指标审,查,查、筛选和,确,确定,7、制作各,部,部门KPI,管,管理表,KPI,设,设计流程,1、明确组,织,织的战略和,战,战略目标,公司战略,经营战略,经营战略,经营战略,产品市场A,产品市场B,产品市场C,公司战略,关注的公司,的,的资源,应该投向哪,里,里，目的是,使,使公,司控制的资,源,源价值最大,化,化。,它要回答的,问,问题诸如“,我,我们应,该参与哪些,业,业务的竞争,？,？”,或者是“应,该,该向目前的,业,业务投,入多少公司,的,的资源？”,等,等。,经营战略,则关心的是,如,如何在,
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