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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,聊聊运营管理,北京万科运营管理部,2012,年,07,月,大脑、中枢、经脉,Q:,运营管理部是什么组织,?,东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团,Q:,案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳,？,如果是你会怎么办？,1,、运营管理体系简介,运营管理部是什么组织？,2,Project,Management,Construction Management,Portfolio,Management,Enterprise Management,站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理,以及企业的经营管理,。,：运营管理是什么？,运营管理是什么？,1,、运营管理体系简介,3,总经理办公室,计划管理岗,流程管理岗,运营管理小组,总经理业务秘书,计划管理,信息管理,流程管理,决策管理,OCD,部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。,部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。,工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。,运营,管理,是综合性的管理,，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并,不简单地等同于计划管理,。,计划管理是运营管理中重要的一个环节。,北万运营管理前世今生？,运营管理部,公司经营管理,项目计划运营,总经理业务秘书,信息管理,流程管理,决策管理,1,、运营管理体系简介,08,年之前,09,年,3,月,12,年,6,月,30,亿，,3-5,个项目,50,亿，,5-10,个项目,100,亿，,10,个以上项目,4,信息不交圈、不及时,成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；,目标不明确，影响执行力；,项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。,预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现,开发计划调整；,2,、方案颠覆,各专业行动不协调、分工协作关系不清,这件事到底该谁干？,2,、事不关己、高高挂起,决策反复、效率不高：,公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；,会前讨论不充分，决策会反复决策。,一些“怪现象”,核心症结：,决策效率、质量不高；,执行力不强、决策事项实施效果不佳；,对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；,各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。,面临的挑战,1,、运营管理体系简介,5,北京万科组织架构,1,、运营管理体系简介,弱项目、强职能的矩阵架构,分管领导制,6,事业部组织架构,1,、运营管理体系简介,运营管理部外埠组,服务各部门、不能取代专业职能部门,北万运营管理组织架构,1,、运营管理体系简介,精细化分工,+,项目为主线,项目单线对接，确保信息精确对位,人均分管,5-6,个项目，其中,2-3,个重点项目,8,运营管理目标,目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；,目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；,目标三：最有效的决策跟进落实；,目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；,目标五：增值。,从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分；,重视管理工具、流程优化和制度建设；,为大伙服务，让运营深入人心。,1,、运营管理体系简介,9,核心：让运营落地，与公司每位员工日常工作挂钩,Step1,明确公司战略发展方向,公司三年战略规划,1,、事业计划书；,Step2,制定公司年度运营目标,公司年度运营计划,1,、运营计划编制；,Step3,运营目标的分解与下达,战略绩效体系,1,、,BWS,2,、,KPI,Step4,运营监控与调整,运营控制,1,、决策管理体系,2,、计划管理体系,3,、风险预控体系,4,、流程优化体系,PDCA,循环,运营管理思路,2,、运营管理思路,高效的决策管理与流程优化,体,体系,重事前审,批,批，把好,决,决策关,加强会议,管,管理，提,高,高会议效,率,率与质量,明晰授权,体,体系，实,施,施,3,级审批制,优化审批,流,流程，梳,理,理精简审,批,批事项,战略绩效,和,和流程优,化,化的实施,推,推进，形,成,成对运营,体,体系不断,改,改善的,PDCA,循环。,全面资源,整,整合的计划运营与风险控制,体,体系,综合计划,是,是运营体,系,系的基础,，,，以项目,综,综合计划,为,为主导，,横,横向贯穿,职,职能计划,，,，主动发,现,现风险并,有,有效推动,各,各项目顺,利,利进展。,从公司层,面,面推动专,业,业交圈、,项,项目与公,司,司职能部,门,门交圈，,即,即时监控,、,、即时预,警,警运营风,险,险。,运营周综,述,述成为管,理,理层高效,决,决策的基,础,础依据，,涉,涉及经营,公,公司经营,计,计划的调,整,整、运营,风,风险预警,、,、运营数,据,据分析、,重,重要咨询,信,信息。,运营管理,思,思路,2,、运营管,理,理思路,3,、运营抓,手,手,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目,各,各阶段的,决,决策需求,，,，确定最,佳,佳选择,严控关键,流,流程,减少犯错,机,机会,减少或避,免,免损失,运营风险,最,最小化,项目计划,可,可控，各,部,部门充分,交,交圈,决策管理,体,体系,将项目开,发,发全生命,周,周期中各,项,项关键决,策,策点予以,梳,梳理，归,纳,纳为关键,的,的十四项,决,决策会议,，,，并对会,议,议目的、,会,会议成果,标,标准、参,与,与部门等,关,关键事项,予,予以明确,。,。,强调“刚,性,性决策周,期,期”的概,念,念，力争,一,一次将事,情,情作对，,避,避免因为,公,公司决策,层,层的反复,，,，导致项,目,目开发受,阻,阻。,十四级会,议,议体系总,览,览,决策管理,体,体系,3,、运营抓,手,手,十四级会,议,议体系内,容,容,项目前置,工,工作阶段,：,：项目前,置,置启动立,项,项会、前,置,置工作汇,报,报会、项,目,目决策会,、,、项目交,底,底会；,项目方案,及,及策划阶,段,段：项目,经,经营计划,会,会、产品,解,解决方案,决,决策会、,综,综合计划,策,策划会、,实,实施方案,整,整体决策,会,会、采购,策,策划会、,综,综合计划,会,会；,项目实施,阶,阶段：,开,开盘前期,准,准备会、,定,定价会、,交,交付前准,备,备会、项,目,目分期总,结,结大会,。,决策管理,体,体系,3,、运营抓,手,手,例：,项目方案,及,及策划阶,段,段,产品解决,方,方案决策,会,会,，要求在,项,项目取得,后,后,60,天内召开,。,。由总经,理,理或产品,决,决策小组,对,对产品解,决,决方案进,行,行审议并,提,提出修改,意,意见：,确定项目,定,定位,确定项目,规,规划方案,确定示范,区,区范围,主力产品,单,单体方案,确定户型,规,规划意向,确定立面,意,意向,确定景观,意,意向,商业及配,套,套解决方,案,案,确定交房,标,标准原则,成本财务,测,测算,汇报人：,设计部、,营,营销管理,部,部,提交成果,：,：,产品解决,方,方案、设,计,计工作计,划,划,北京公司,标,标准化模,板,板应用：,14,决策管理,体,体系,3,、运营抓,手,手,PHASE I,约会,II,会议准备,III,开会,IV,会后管理,会议名称,级别,会议时间,召集人,参会人员,汇报材料,准备人,会议纪要起草人,会议纪要审核人,决议跟进负责人,信息归档负责人,上传时间,/,上传要求,总经理办公会,公司级,每周二,总经理行政秘书,公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员,北京公司周运营综述,运营管理部负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,公司月度例会,公司级,每月,8,日左右,总经理行政秘书,公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员,总经理指定汇报专题（个左右）,各汇报专题对应部门负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,十四级决策会,公司级,按照公司,14,级会议体系为基准排定时间,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,专项决策会,/,汇报会,公司级,每周二或周四,汇报人,总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,公司经营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,项目周例会,项目级,每周一次，由分管领导指定,项目会议秘书,项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员,上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题,各专业对接人各自负责,项目会议秘书,项目经理,项目会议秘书,项目会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,业务决策会,/,汇报会,项目级,不定期,汇报人,项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,项目运营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,项目会议秘书,汇报人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,部门例会,/,专题会,部门级,每周一次，由部门领导指定,部门会议秘书,部门全体,部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题,部门会议秘书,部门会议秘书,部门负责人,部门会议秘书,部门会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,会议分级,管,管理体系,(,讨论修订,稿,稿）,15,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目,各,各阶段的,决,决策需求,，,，确定最,佳,佳选择,3,、运营抓,手,手,严控关键,流,流程,减少犯,错,错机会,减少或,避,避免损,失,失,运营风,险,险最小,化,化,项目计,划,划可控,，,，各部,门,门充分,交,交圈,16,三年战,略,略规划,财务经,营,营指标,项目里,程,程碑计,划,划,项目一,级,级计划,计划管,理,理体系,3,、运营,抓,抓手,项目综,合,合计划,动态运,营,营计划,评估、,动,动态调,整,整,运营计,划,划编制,综合计,划,划的定,义,义,贯穿项,目,目全生,命,命周期,的,的计划,，,，保障,项,项目在,执,执行过,程,程中，,各,各项工,作,作准点,推,推进，,最,最终达,到,到运营,目,目标。,综合计,划,划的核,心,心思想,把项目,全,全生命,周,周期中,的,的所有,关,关键任,务,务都以,“,“关键,任,任务包,”,”的方,式,式标准,化,化，并,细,细化到,三,三级计,划,划，明,确,确每项,任,任务的,责,责任人,和,和前后,关,关联，,以,以此来,保,保障计,划,划跨部,门,门的协,调,调性和,交,交圈，,帮,帮助公,司,司管理,层,层掌控,全,全项目,计,计划。,设计部,营销部,成本部,采购部,综合计,划,划在公,司,司弱矩,阵,阵管理,的,的运行,模,模式下,，,，,实现以,项,项目为
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