打造高绩效团队（精品）

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,打造高绩效团队,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,2,权变的组织设计思想,兵无常势 水无常形,影响组织结构选择的主要因素：,战略,技术水平,规模,环境因素,稳定还是多变,不存在适合于任何时间、任何条件的最优的组织设计,11/28/2024,3,机械组织与有机组织,机械组织,传统的层级式的组织方法,每个人从事专门的活动，受上级监督,级别越高，权力和影响力越大,工作经过精心筹划，职位严格界定,正式的交流沟通沿着等级链条进行,使用条件,任务稳定，界定明确时,技术、市场和其他环境因,素变化较小时,员工习惯于接受他人指导时,则机械组织更有效率,11/28/2024,4,机械组织与有机组织,有机组织,开放和灵活，任务和职位不做严格的界定，允许人们因地制宜，适时调整,沟通交流是多角度的，包含更多的是信息、建议和解决问题的讨论，而不是充满命令和决议,权威和影响来自处理日常问题的人，决策制定更加分散,使用条件,环境是动态变化的，需要,组织经常变动时,工作任务没有界定得十分,清楚，不会一成不变时,员工追求自主、革新、,试验新方法的机会时,则有机组织更为有效,11/28/2024,5,权变的组织设计思想,不同的部门可以采取不同的组织方式，如生产部门需要机械结构，而研发部门需要有机结构,团队提供了有机结构的灵活性，所以被越来越多地应用到有机结构的组织当中,11/28/2024,6,团队的定义,什么是团队？,11/28/2024,7,团队的定义,团队是在企业中为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体,团队可以是永久性的工作队伍，也可以是为项目而临时组建的队伍,如果部门之间需要长期协调，建立团队是一个理想的解决方案,团队比传统的部门结构更灵活，反应更迅速,11/28/2024,8,团队的定义,成为团队的条件：,共同的愿望与目标,和谐的相互依赖的关系,共同的规范与方法,这些条件将团队与普通人群区别开来,11/28/2024,9,团队的作用,随着企业面临更大的不确定性和复杂性，团队能提供解决这些问题的必要的技能。,如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来完成的效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的有效方式，有助于组织更好地利用员工的才能。,团队的优点是可以根据不同任务对不同技能组合的要求，快速地组合、重组、解散,以团队方示开展工作，有助于在管理人员和下属之间建立良好的工作关系；有助于促进成员之间的合作，提高员工士气，从而进一步提高劳动生产率,减少了领导监督的人数，减少了协调和解决问题的工作量，可以使领导有时间进行战略性的思考和安排长期计划,11/28/2024,10,团队建设的四要素,目标,关系,规范,领导力,11/28/2024,11,团队建设的四要素,目标,杰出团队的首要特征，就是具有共同的愿景与目标。因此，建立团队的首要任务，也是建立共同的愿景与目标,由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、担忧的内容不同，建立共同的目标是很困难的。需要有出色领导能力,关系,分正式关系与非正式关系两种。例如：上下级是正式关系，同乡是非正式关系,领导者需要创造环境与机会，使成员沟通、了解、使他们从生疏到熟悉，从防卫到开放、从怀疑到信任。关系越稳定融洽，团队的内耗越小,11/28/2024,12,团队建设四要素,规范,团队中缺乏制度会引起混乱,定制度很容易，但执行起来却很困难,领导者必须有能力建立合理的、有利于团队运转的规范，并促使成员认同和遵守,领导力,运用各种方式，使团队目标趋于一致，建立良好的团队关系，树立规范的能力就是领导力,使用的技巧包括沟通、协调、分配任务、目标管理、批评、工作指导、建议、授权、激励、会议管理,11/28/2024,13,潜在的团队问题,免费搭车者,：一个成员与其他成员一样从团队中得到好处，但没有尽到义务。他满足于让其他成员为团队作贡献。团队越大，这个问题存在的可能性越大,耗费成本高：,协调群体活动和决策往往耗费较多的时间和精力。例如，成员要停下工作开会，决定干什么，何时干，由谁负责等问题,群体思想：,成员不愿提出与众人意见相悖的看法,孤立,：一个凝聚力很强的团队可能会发现自己孤立于其他团队之外，这可能会导致团队间的分歧或其他职能失调。团队要认识到这点，否则对企业产生不利影响,11/28/2024,14,潜在的团队问题,群体惰性,认为劳动分配不公,认为个人对组织的贡献无法衡量,认为同事们都在偷懒，自己也可以混在其中不被发现,认为别人没有全力以赴，自己辛苦工作是再傻不过的了,11/28/2024,15,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,16,有效团队的角色搭配,选择合适的人员组合对于建立一个有效的团队很重要,识别,比较,搭配,对个人拥有的技能和本领进行识别,把这些技能和本领同实际所需的技能和本领相比较,搭配合适的团队成员，应考虑每个潜在成员,在技术方面的特长，以及他在团队中扮演的角色,11/28/2024,17,团队中的角色,团队,主席,务实者,完成者,谋划者,参谋者,造型者,外交者,协调者,11/28/2024,18,团队中的角色,此人善于利用团队资源和各团队成员的潜质，认识到团队的优点和缺点并对之实施控制。此人冷静、有控制力和有信心，但不一定智力超常或更具创造力,主席,此人善于实施，能将计划或想法转变为实践，并系统地和高效地执行一项即定的计划。此人稳健，行为规范，对理论化的、没有得到检验的想法不感兴趣,务实者,此人在团队中对工作缓急和进展保持敏锐的触觉，对每一个细节都认真检查，以保证没有任何疏漏或保证没有干任何不应该干的事情，此人有自觉性，肯吃苦，但倾向于为小事担心,完成者,11/28/2024,19,团队中的角色,参谋者,此人确保所有方面都经过合适的评估，从而团队可采取一个平衡的决策。此人冷静，谨慎，但缺乏灵感，缺乏激励别人的能力,谋划者,此人提出新的想法，为团队面临的问题寻找不同的、创新的解决方法。此人很有个性，不墨守成规，但往往漠视踏实的意见,造型者,此人定出团队工作的具体方式，给团队的讨论加上某种模式，并确保注意力集中在目标的制定上。造型者高度警觉，精力充沛，但容易发脾气和不耐烦,11/28/2024,20,团队中的角色,外交者,此人与那些对团队有利的外界人士保持联络，并为团队寻找外部资源，汇报外部的动向和发展。外交者性格外向，热心。,协调者,此人培养团队精神、帮助信息沟通，通过采纳建议和理解他人来团结和支持别人。此人温和，敏感，但在危急时刻缺乏决断力,11/28/2024,21,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,22,团队的建立过程,团队组建的过程类似于两个人建立人际关系的过程,产生好奇感，相互了解，消除戒备,随着相互了解的加深，双方会认识到在观念、价值观上的异同，会产生分歧。焦虑：是否要继续发展？,克服了困难，相互了解会更深，成为不错的朋友,互相敞开心胸，容纳彼此差异，乐于一起从事感兴趣的活动,11/28/2024,23,团队的建立过程,建立,动荡,规范,表现,团队发展的过程,11/28/2024,24,团队的建立过程,建立,成员讨论目标，判别团队该如何行动，人员组合是否合适，何时完成任务等。每个人开始选定自认为对个人和团队都合适的角色,个体成员转变成团队成员，人员开始互相认识,团队成员总体上有积极的愿望，急于开始工作,团队要建立起自身形象，试图对要完成的工作明确划分并制定计划,由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有实质性的工作开展,团队成员不了解自己的职责和其他人的角色,情绪特点是激动、希望、怀疑、焦急、犹豫。人们有很多疑问：我们的目的是什么？团队中的其他人是谁？能否与他们合得来？自己在项目中的角色是否与自己性格和职业特点一致？,11/28/2024,25,团队的建立过程,在,团队建立阶段的工作重点,团队负责人选择成员，考虑,成员的在知识和能力上的互补性,在团队中愿意承担的角色,采用控制型的领导方式,团队领导向成员清楚地说明团队目标，避免成员乱猜,宣布工作的质量标准、预算和进度计划,宣布基本的规章制度和工作规范，如沟通渠道、审批及文件记录等，内容要简单清晰,向成员强调互相支持的工作关系,11/28/2024,26,团队的建立过程,动荡,团队成员们开始运用技能着手执行分配到的任务。开始缓慢工作。现实不像当初的设想那样，比如，任务比预计的更紧张或困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们会不满意团队负责人的命令。冲突产生、气氛紧张、士气低落。成员们抵制形成一个团队，要表达自己的个性。,成员有挫折、愤怒、对立情绪,每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多疑问,11/28/2024,27,团队的建立过程,在,动荡阶段的工作重点,团队负责人对每个人的职责作进一步明确,让团队参与决策,允许成员表达他们关注的问题,致力于解决矛盾和分歧，不要希望通过压制使他们消失。如果得不到解决，它们会不断聚集，使团队总在振荡之中,11/28/2024,28,团队的建立过程,规范,团队成员之间、成员与团队负责人之间的关系已确立,绝大部分个人矛盾得到解决,个人期望与现实情形相统一，包括要做的工作、可用 的资源、限制条件、其他成员，人们的不满情绪减少,团队的规章制度得以改进和规范化,成员之间开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强，互相交流看法，建立了忠诚和友谊,工作进展加快，效率提高,11/28/2024,29,团队的建立过程,在,规范阶段的工作重点,团队负责人可以减少指导性的工作，给予更多的支持工作,对团队取得的成绩予以表扬,对于短期目标和日常事务可以授权成员直接进行。授权时要注意控制不能一次放得太多。否则收回权力就有困难，还会影响士气,骨干成员可以参与决策过程,11/28/2024,30,团队的建立过程,表现,团队积极工作，急于实现目标，工作绩效很高，团队有集体荣誉感，信息十足,团队能开放、坦诚、及时地沟通,团队成员相互依赖，经常合作，并在自己的任务外帮助别人,团队成员获得满足感和自豪感，意识到正在职业方向上发展,11/28/2024,31,团队的建立过程,在,表现阶段的工作重点,团队负责人授权给成员，帮助团队执行项目计划,对团队成员的工作进程和成绩给予表扬,关注预算、进度。如果进度落后于计划，就制定修正的行动计划,培养项目成员，使他们获得职业上的发展,纵观全局，保持危机意识和成长意识。,11/28/2024,32,团队的建立过程,团队经历每个阶段所需的时间取决于若干因素：,团队人员多少,成员以前是否一起工作过,任务的复杂程度,个人目标与团队目标的 一致性,成员的团队精神和与别人合作的能力,11/28/2024,33,团队的建立过程,建立,动荡,规范,表现,高,低,士气,工作绩效,11/28/2024,34,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,35,高效团队的特征,清晰的目标,相关的技能,一致的承诺,相互的信任,良好的沟通,谈判技能,内部支持,恰当的领导,外部支持,高效的团队,11/28/2024,36,高效团队的特征,清晰的目标,高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务,11/28/2024,37,高效团队的特征,相关的技能,高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之,11/28/2024,38,高效团队的特征,一致的承诺,高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能,11/28/2024,39,高效团队的特征,相互的信任,成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内部氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境,11/28/2024,40,高效团队的特征,良好的沟通,这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。高效团队中的成员能迅速准确了解他人的想法和情感,11/28/2024,41,高效团队的特征,谈判技能,以个体为基础设计工作时，员工的角色由正式的文件设定。对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员有充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况,11/28/2024,42,高效团队的特征,恰当的领导,有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之,11/28/2024,43,高效团队的特征,内部和外部的支持,从内部条件来看，团队应该有一个合理的基础结构，包括：适当的培训，易于理解的用以评估员工绩效的测量系统，起支持作用的人力资源系统,从外部条件看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源,11/28/2024,44,团队有效性的测量表,您的,团队有效性如何,根本不 有些 非常,1,、你的团队对其目标有明确的理解吗？,1 2 3 4 5,2,、项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有明确规定吗？,1 2 3 4 5,3,、每个成员都对他（她）的角色及职责确切了解吗？,1 2 3 4 5,4,、每个成员对其他成员的角色及职责确切了解吗？,1 2 3 4 5,5,、每个成员了解所有成员为团队带来的知识和技能吗？,1 2 3 4 5,6,、您的团队是目标导向吗？,1 2 3 4 5,7,、每个成员是否强烈希望为实现项目目标作出努力？,1 2 3 4 5,8,、您的团队有高度的热情和力量吗？,1 2 3 4 5,9,、您的团队是否能高度地互助合作？,1 2 3 4 5,10,、是否经常进行开放、坦诚而及时的沟通？,1 2 3 4 5,11,、成员愿意交流信息、想法和感情吗？,1 2 3 4 5,12,、成员是否能不受拘束地寻求别人的帮助？,1 2 3 4 5,13,、成员愿意互相帮忙吗？,1 2 3 4 5,14,、成员能否做出反馈和建设性的批评？,1 2 3 4 5,15,、成员能否接受别人的反馈和建设性的批评？,1 2 3 4 5,16,、成员间是否有高度的信任？,1 2 3 4 5,17,、成员是否能完成他们要做或想做的事情？,1 2 3 4 5,18,、不同的观点能否公开？,1 2 3 4 5,19,、成员能否相互承认并接受差异？,1 2 3 4 5,20,、团队能否建设性地解决冲突？,1 2 3 4 5,11/28/2024,45,团队领导如何建立信任,团队领导如何在团队成员中建立信任,解释有关决策和政策,使他们知晓；能够及时提供反馈,支持下属,对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议,尊重下属,真正授权给团队成员,认真倾听他们的想法,公正无偏,在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬,恪守信用,处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现,展示能力,通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬,11/28/2024,46,建立高效团队的法则,确定迫切的重点和方向,团队有迫切和值得完成的目的,团队成员知道预期的目标,根据技能和学习潜力选择成员,技术技能,解决问题的技能,处理人际关系的技能,特别关注最初的见面和行动,第一印象很重要，领导者所作所为表明了他们的态度和行为方式,建立明确的工作标准和规范以外的规则,这些规则应该有利于建立信任、开诚布公，例如：不要在开会期间接电话、不要指责、对事不对人、每个人都必须完成任务等,11/28/2024,47,建立高效团队的法则,建立工作的根本原则,团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。工作的根本原则的建立和使用能使团队把精力集中在最重要的核心问题上，是成员普遍遵循的核心或指导意见。原则有助于团队成员在决策时将注意力放在公司的最佳长远利益上,明确给团队的授权范围,授权范围是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。授权范围给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定,有效会议和相互交流的习惯,11/28/2024,48,建立高效团队的法则,工作责任清楚,当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚,建立决策机制,成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致,建立解决问题的机制,任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施,建立信息反馈机制,11/28/2024,49,建立高效团队的法则,重新设计工作流程,在明确了用户需求的情况下，确认无意义附加步骤，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效,学习与持续发展,高效团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。学习和实践是取得不断进步的唯一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇,不断改进和发展团队规范,没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期评估每一个操作规范和发展计划的优势和弱点，以不断改进工作,11/28/2024,50,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,51,团队有效工作的障碍,目标不明确,领导应该详细说明工作目标以及工作范围、质量标准、预算及进度计划。这些情况要在第一次会议上说明，并使团队成员真正理解,定期讨论工作目标，要经常地、不厌其烦的提起这个目标,经常了解成员对必须完成的任务存在哪些问题,11/28/2024,52,团队有效工作的障碍,角色和职责不明确,领导要在项目开始前与每位成员单独交谈，告诉他被选入团队的原因，说明对他（她）期望的角色及职责，并解释他（她）与其他成员的角色和职责的相互关联,成员可以自由地要求领导阐明模糊不清的地方,在制定计划时给每个人明确分配责任,11/28/2024,53,团队有效工作的障碍,管理组织不合理,领导应在项目开始时制定基本的规章制度和工作规范，如沟通渠道、审批及文件记录等,领导应强调人人必须严格遵守制度的重要性,11/28/2024,54,团队有效工作的障碍,成员缺乏工作投入,领导向每个人说明他（她）的角色对工作的重要性,了解成员的职业兴趣，并设法使任务有助于满足这些兴趣,懂得应用激励手段。及时表扬成员的工作成绩,对成员的工作给予支持和鼓励,11/28/2024,55,团队有效工作的障碍,缺乏沟通（成员对工作中发生的事知之甚少）,领导要按日程举行工作总结会，要求成员对他们的工作进行总结,工作进度文件要及时更新，如计划、预算、进度，并及时通知成员,鼓励成员组织起来交流信息，或合作解决一些问题，而不是要等到正式会议再说,在一起办公也有助于加强沟通,11/28/2024,56,团队有效工作的障碍,领导工作不力,领导要积极征求成员对他的意见,创造良好的工作环境，使人们能自由地反馈意见而不怕遭到报复,对合适的建议要实行,11/28/2024,57,团队有效工作的障碍,团队成员的人事变动,案例：,一家跨国公司在一个地区建造了一个工厂，在此地区已有了三家相关的工厂。新工厂招聘新员工。没过多久，高度的团队精神就建立起来了，产生了高生产率。,三年后，四家工厂都开始裁员。裁员是按资历进行的。新工厂由于新员工多，必须裁掉一些人，并从其他工厂接受一部分人，占到团队人数的,25,到,50,。尽管这些转过来的员工更有经验，以前的工作记录也很好，但是，原来的团队精神受到干扰。事故次数增加，产量降低,30,50,。经过一年的辛勤努力和感情交流，这个厂才重新步入正轨。,在决定大量调换团队成员时，领导者要考虑到这些潜在的成本。,11/28/2024,58,团队有效工作的障碍,不良行为,当发现有成员怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低他人时，领导就要与之谈话，指出这些问题,领导要使有不良行为的人明白，如果继续下去，就要开除他,11/28/2024,59,团队有效工作的障碍,团队领导主动放弃自己的权力,团队的计划不连贯,傲慢情绪,团队分工不清，人员责任不明,团队总是追求短期目标,团队中有经常制造混乱的成员,团队成员之间缺少协同工作的习惯,团队缺少关键技能和知识及解决办法,11/28/2024,60,目录,1,、 团队的基本概念,2,、 团队成员的角色,3,、 团队的建立过程,4,、 高效团队的建立,5,、团队工作的障碍及对策,6,、团队实用技术,11/28/2024,61,分目录,1,、 解决冲突,2,、 解决问题,3,、 头脑风暴法,11/28/2024,62,冲突的来源,工作内容,成员对要做多少工作，工作的标准，如何完成工作有不同的意见,资源分配,分配某个成员去从事某项工作，但他（她）不愿意干，因为与职业兴趣不符,为某项具体的任务分配的资源数量多少,进度计划,对完成工作的次序或工作所需时间长短的不同意见,成本,工作所需成本多少,11/28/2024,63,冲突的来源,组织问题,在动荡阶段出现的问题,缺乏沟通或意思含混，缺少信息交流,无法及时作出决策,领导的工作方式,个体差异,个人价值观和态度上的差异引起成员之间的冲突,11/28/2024,64,冲突处理,你怎样解决冲突？,11/28/2024,65,冲突处理,回避或撤退,卷入冲突的人一方撤出，避免发生实际或潜在的争端,这种方法会使冲突积累和升级,竞争或逼迫,把冲突当作胜败的局势，认为在冲突中获胜比人际关系更有价值,这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛,调停或消除,尽力在冲突中找出意见一致的地方，最大限度地忽视差异，可能伤害感情的话题不谈,这种方法能使冲突缓和，但没有将问题彻底解决,11/28/2024,66,冲突处理,合作、正视和解决问题,成员正视问题，希望得到胜胜（双赢）的结局,既正视问题的结局，也重视人际关系,每个人都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，尽力得到最好、最全面的解决方案,由于新信息的交换，人们愿意放弃或重新界定他们的观点,人们的关系是开放、友善和以诚相待,11/28/2024,67,冲突处理,解决冲突时绝不能有情绪冲动,要花时间理解别人的观点或想法,避免或缩小不必要的冲突,让成员参与制订计划,明确说明每个成员的角色和职责,开放、坦诚和及时的沟通,明确工作规范,11/28/2024,68,分目录,1,、 解决冲突,2,、 解决问题,3,、 头脑风暴法,11/28/2024,69,解决问题的步骤,对,问题作出说明,明确问题的含义和内容,使成员能对他们要解决的问题的确切的本质形成一致意见,11/28/2024,70,解决问题的步骤,“我们已经落后于进度计划”,这是一个好的问题说明吗？,11/28/2024,71,解决问题的步骤,找出问题的原因,应用头脑风暴法,通过收集数据确定问题的原因，如同医生看病一样,得出可能的解决方案,评估方案，可以应用评估表,11/28/2024,72,解决问题额步骤,评估方案时要定出评估标准，每个标准依据重要性确定权重。,例如：对每个方案按下列标准打分，所有标准按从,1,10,的标准打分,评价标准,权重,计分,得分,1,、方法,30,4,120,2,、经验,30,3,90,3,、价格,30,9,270,4,、进度计划,10,5,50,合计,100,530,11/28/2024,73,解决问题的步骤,根据评估结果和成员的知识和技术水平确定最佳方案,修订项目计划,实施方案,判断问题是否解决,11/28/2024,74,分目录,1,、 解决冲突,2,、 解决问题,3,、 头脑风暴法,11/28/2024,75,头脑风暴法,方法,成员坐在一起，一个人在黑板上记录,一个成员说出一个主意,轮到没有想出主意的成员，就说“通过”,成员可以把前面人的主意合成一个，或改进他人的主意再提出来,记录人员记录,直到想尽一切主意或限定时间到,主持人归纳总结所有的主意,11/28/2024,76,头脑风暴法,规则,不进行讨论,一个成员说出他的主意后，紧接着下一个人说。不要讨论、不要评判、更不要宣扬,不向提出主意的人提问,不使用身体语言，如皱眉、叹气、冷笑等,11/28/2024,77,