第3章项目经理与项目组织-XXXX

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,软件项目管理,项目相关利益主体,1,项目经理的责任和权力,2,第,3,章 项目经理与项目组织,3,项目组织类型,学习目标,了解项目相关利益主体之间的关系,明确项目经理的地位和作用,熟悉项目经理的职责与能力要求,掌握不同形式的项目的特征,明确项目组织形式的选择 依据,第,3,章 项目经理与项目组织,Hot Tip,项目主要的利益相关主体,1,项目的,业主,:,一般是项目的,投资人和所有者,2,项目的,客户,:,是,使用项目成果的个人或组织,3,项目,经理,:,是负责,管理,整个,项目的人,4,项目,实施组织,:,指,完成,一个,项目主要工作的企业或组织,5,项目,团队,:,具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体,6,项目的,其他相关利益主体,:,供应商,、,贷款银行,、,政府主管部门等,3.1,项目相关利益主体,Hot Tip,项目相关利益主体之间的关系,1,业主与项目实施组织之间的,利益关系,二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种,委托和受托,，或者,委托与代理,的关系。但是双方的,利益有一定的对立性和冲突,，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都,需要通过签署各种合同,去,保障,双方的利益,和调整,双方的利益关系,。,3.1,项目相关利益主体,Hot Tip,项目相关利益主体之间的关系,2,业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系,3,项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系,现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。,3.1,项目相关利益主体,业主,投资方,（股东）,贷款方,（银行）,咨询顾问,项目团队,监理工程师,供货商,开发组织,开发,合同,监理,合同,供货,合同,资询合同,需求说明书,投资协议,贷款协议,主体之间的关系,Hot Tip,3.1,项目相关利益主体,Hot Tip,项目经理的地位和作用,项目经理是项目实施的最高,领导者、组织者、责任者,，在项目管理中起到决定性的作用。,项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。,项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。,3.2,项目经理的责任和权力,Hot Tip,项目经理与项目相关利益者关系图,3.2,项目经理的责任和权力,项目经理,项目委托人,/,业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,Hot Tip,项目经理的工作原则：,项目经理应该,熟悉,国际、国内项目承包有关的,法律、法规,，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。,项目经理在项目实施中，应注意充分,利用,公司的,人力、技术、管理等各类资源,，,发挥项目团队的整体优势、整体水平,，,完成项目开发任务,。,项目经理在项目实施中，应,协调,好项目组织与公司,各部门,以及项目组织内部的力量，尽力,实现,公司的经营方针和企业规定的,项目收益目标,。,3.2,项目经理的责任和权力,Hot Tip,项目经理的工作原则：,项目经理要始终,掌握项目的进展情况和潜在的问题,，把主要精力集中于,控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节,，,及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利实施,。,项目经理要,了解客户的要求,，提供他们希望的和应得到的各种服务。要,保持与客户的信息交流和联络,。,项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。,3.2,项目经理的责任和权力,不同项目经理间的三角关系位置,二,.,项目经理的职责,1,确保项目目标实现,2,开发计划,3,组织实施,4,项目控制,工作范围,成本,进度计划,客户,满意度,3.2,项目经理的责任和权力,二,.,项目经理的权力,1,生产指挥权,2,项目团队的组建权,3,财权,4,技术决策权,3.2,项目经理的责任和权力,责任大于权力,!,Hot Tip,项目经理的能力,1,获得项目资源的能力,2,消除障碍和解决问题的能力,3,领导能力和权衡能力,4,沟通能力,5,管理时间的能力,6,灵敏性,3.2,项目经理的责任和权力,Hot Tip,职能型组织,3.3,项目组织类型,4,项目控制,职能型组织结构定义,职能式组织结构,就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,职能型组织结构具有以下优点：,在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的浪费。,技术专家可以同时被不同的项目所使用。,同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。,当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,职能型组织结构具有以下缺点：,这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。,这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。,项目常常得不到很好的支持。,调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。,技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,项目型组织,3.3,项目组织类型,4,项目控制,项目型组织结构定义,项目式组织结构,就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,项目型组织结构具有以下优点：,项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负责。,权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。,这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。,项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,项目型组织结构具有以下缺点：,由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。,项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。,在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。,项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,矩阵型组织,3.3,项目组织类型,4,项目控制,矩阵型组织结构定义,矩阵式组织结构,是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。,3.3,项目组织类型,弱矩阵,型组织管理形式,矩阵项目组织类型,-,弱矩阵,平衡矩阵,型组织管理形式,矩阵项目组织类型,-,平衡矩阵,强矩阵,型组织管理形式,矩阵项目组织类型,-,强矩阵,Hot Tip,矩阵型组织结构具有以下优点：,项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。,可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。,这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,矩阵型组织结构具有以下缺点：,矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。,多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。,许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。,3.3,项目组织类型,Hot Tip,四,.,项目组织的设计,1,目标一致性原则,2,有效的管理层次和管理幅度原则,3,责任与权利对等原则,4,合理分工与密切协作原则,5,集权与分权相结合的原则,6,环境适应性原则,3.3,项目组织类型,4,项目控制,Hot Tip,四,.,项目组织形式的选择,1,不同组织类型对项目的影响,项目经理的权力。,全职人员的百分比。项目型组织里，,85%,到,100%,都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半以上。,项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。,3.3,项目组织类型,4,项目控制,Hot Tip,2,影响组织选择的关键因素,3.3,项目组织类型,4,项目控制,组织结构,影响因素,职能型,矩阵型,项目型,不确定性,低,高,高,所用技术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规模,小,中等,大,重要性,低,中等,高,客户类型,各种各样,中等,单一,对内部依赖性,弱,中等,强,对外部依赖性,强,中等,强,时间局限性,弱,中等,强,3.3,项目经理的责任和权力,项目管理的组织形式,例：,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,课堂讨论,3.4,组织论的基本内容,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,项目组织结构,职能组织结构,矩阵组织结构,工作任务分工,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,投资控制工作流程图,进度控制工作流程图,质量控制工作流程图,合同管理工作流程图,信息管理工作流程图,设计的工作流程图,实施的工作流程图,设备采购工作流程图,工作流程组织流程的类型,工作流程组织需求变更流程,工作流程图,反映一个组织系统中各项工作之间的,逻辑关系,案例学习：,项目经理应具备的能力,？,参考讨论题：,你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。,杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？,杰克与张力交往过程中的主要问题是什么？,为什么张力没有与杰克