职业经理十项管理技能训练

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,十项管理技能训练,职业经理,角色认知,职业经理的十项管理技能之一,经理人到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,角色认知三个维度,作为上司的职业经理,作为下属的职业经理,作为同事的职业经理,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？,角色定位：,职务代理人（上司的“替身”）,角色认知作为下属的职业经理,角色认知作为下属的职业经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责,是上司的代表，你的言行是一种职务行为,站在上司的角度,在职权范围做事,作为下属的职业经理常见的误区,错位一：民意代表,错位二：领主,错位三：向上错位,错位四：自然人,作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？,经理人角色的六大变化,实现方式：野 牛,领头雁,工作方式：个性化 组织化,工作内容：做业务 做领导,控制方式：直 接 间 接,心理满足方式：喜欢 尊 重,评价方式：个人业绩 团队业绩,角色认知,管理者,领导者,游戏规则的制定者和 维护者,作为上司的职业经理,管理者与领导者,被任命的,拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力,预算、制度、计划、职责、奖惩,所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生,不运用正式权力来影响他人的活动,愿景、战略、价值、企业文化、事业,领导者不应都在做管理,管理者,领导者,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,作为上司的职业经理,错位一：业务员,错位二：官（只知道管）,作为同事的职业经理，应当扮演什么角色,？,对部门价值的认知,生产部门看自己,“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”,别人看生产部门,“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,市场部门心目中的自己,公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”,其他部门对市场部门的看法,“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。,销售部门心目中的自己,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”,其他部门对销售部门的看法,“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。,人力资源部心中的自己,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”,其他部门对人力资源部的看法,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”,财务部门心目中的自己,“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”,其他人对财务部门的看法,他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。,角色认知作为同事的职业经理,角色定位：内部客户,你是我的内部客户,同级之间,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬,对“管”和“被管”的角色较为认同,对职责理解的偏差,例：,我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了,这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样,你强调你的职责，我还强调我的职责呢？,不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！,时间管理,职业经理的十项管理技能之二,那里浪费了时间,原因之一：因无计划或计划不周,原因之二：因工作无主次,原因之三：因无授权,原因之四：因不良沟通,原因之五：因不良习惯,原因之六：因职责不清,时间管理方法之一：80/20原则,什么是80/20原则,常见的误区,面面俱到都想做好,完全主义都想做完,平均分配时间和精力,时间管理的原则二：第二象限工作法,第一象限,紧 急重 要,II,第二象限,不紧急重 要,III,第三象限,IV,第四象限,不紧急不重要,紧 急不重要,重要,不重要,紧急,不紧急,第二象限工作法,要点一：合理将工作分配到四个象限,要点二：80%时间或优先做第二象限工作,要点三：纠正第象限工作,要点四：不要被第象限工作迷惑,要点五：根据第二象限制订工作目标和计划,肖经理的一天,面对面沟通的时间管理,要点一：约定时间,要点二：约定时限,要点三：事先界定目标,要点四：设定“窗口”时间,自身“会见管理”案例剖析,时间：8月12日,事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜,对象：单位副总经理,A、,单位总经理,B、,单位常务副总经理,C,会见情形：,此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了,A，,会谈自14点开始，至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后,A,就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。,在15点10分左右来到单位想拜访,B，,但由于事先没有约定，故等了十几分钟,B,才出现。会谈自15点30左右开始，几分钟后由于,B,被其他事情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。,在15点45左右来到了,C,的办公室，由于事先也没约定，,C,也正在处理事情，只好与,C,的副手先沟通了一下。在16点左右,C,又要接待来参观的客人，直到16点15左右会谈才正式开始。好在会谈进行的较为顺利，我们就这个问题达成了一致的意见。,分析：,此次沟通由于未事先与拜访对象取得联系为最大败笔，所幸三人均在公司，使得会谈得以进行。但由于这点而浪费了大量的时间。,另外由于未将此事事先与三人沟通，造成正式交谈时三人均未准备。,总之，这次会见是失败的。,总结：,在会见时，首先要提前与对方联系，将会谈事项告之，并将会谈时间确定。,自身“会见管理”案例剖析,后话：,在时间管理中最为基本的一点，在我的这次会见中是彻底的失败了。虽然在平时的学习中，在网上的交流中有些事、有些道理一说就懂，但真正用到实际工作中真的是两个概念。知易行难，我通过这次会见是真正的理解了，吃一堑，长一智，相信这一点在我的工作中会得以避免！,我们还要继续学习，继续深入的学习。,给我的教训：必须将理论上的东西用到实际工作中去，才可学有所成！,自身“会见管理”案例剖析,有效沟通,职业经理的十项管理技能之三,为什么沟而不通,那些活动属于沟通,两个70%,组织沟通与人际沟通,人际沟通,组织沟通,沟通的三个环节,环节表达,环节倾听,环节反馈,沟通的环节之一表达,应当与谁沟通,正确的沟通对象当事人 正确的沟通对象指挥链 正确的沟通对象组织规定的沟通 （会议、通告,）,沟通的环节之二倾听,沟通是倾听的艺术,倾听的好处,获得信息,发现问题,获得友谊和信任,防止主观误差,影响倾听的因素,先入之见,自以为是,时间不足,急于表达观点,环境干扰,倾听的技巧,事先约定时间和时限,目光接触,积极地回应（点头、手势、面部表情）,避免分心的举动或手势,确认理解（提问）,听完再澄清,复述,沟通的环节之三反馈,没有习惯,地位的影响,竟争关系,急于回应,什么影响了反馈？,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,JOHARI,视 窗,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“给予反馈”,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“寻求反馈”,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“寻求反馈”,积极地“给予反馈”,如何给予反馈,明确、具体,正面、建设性,对事不对人,及时,如何接受反馈,倾听、不打断,避免自卫,询问实例、澄清事实,确认理解,理解对方的目的,表达你的态度或行动,如何与上司沟通,来自上司的障碍,来自自身的障碍,如何与同事沟通（水平沟通）？,自己最重要,失去权力的强制性,组织障碍与意愿障碍,人性的弱点,利益的冲突,水平沟通为什么难,？,水平沟通的要点,坚持原则,开诚布公,承认他人的观点,主动,积极地拒绝,如何与下属沟通？,下属做好是应该的,习惯于单向沟通,事事沟通,缺乏行为预期,与下属沟通的障碍,F（,Feature,特性）,A（Advantage,优势,）,B（Benefit,利益）,FAB,如何向下属推销建议,推销建议的方法,处理认同,处理不关心,处理怀疑,处理反对,目标管理,职业经理的十项管理技能之四,目标管理的好处,统一目标，“劲往一处使”,在各自层面上工作,激发主动性,明确的考核依据,抓住重点,目标管理的特征,特征一：共同参与,特征二：与高层一致,特征三：可衡量,特征四：关注结果,特征五：辅导和反馈,特征六：与绩效考核相关联,SMART,原则,S,明确的,M,可衡量的,A,可接受的,R,现实可行的,T,有时间限定的,设立目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司目标,步骤二：制定符合,SMART,原则的目标,步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法,步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能,步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认,步骤七：确定完成日期，书面化,激 励,职业经理的十项管理技能之五,常见的激励误区,激励是公司的事情,重业务不重激励,激励=奖励,“不就是钱的问题吗”？,“我的激励没问题”,“这小子在想什么”理论,“这小子在想什么”分析方法,分析方法,问题清单法,分析方法,抱怨分析,分析方法,问卷法,职业经理的“激励”菜谱,什么是“激励菜谱”,激励是需要资源的,激励的两套“菜谱”,认可与赞美,为什么很少认可与赞美,认可与赞美的常用语,认可与赞美的前提信任,信任他们,善于发现优点,认可与赞美的环境宽容,允许犯错误,允许与自己不一样,认可与赞美的要点,要点一：及时,要点二：具体,要点三：认可满意的部分,要点四：真诚,职业化的面孔,职业化面孔所带来的激励,改善批评,批评的原则,职业经理的十项管理技能之六,绩效评估,传统考核与绩效评估的区别,出发点,上下关系,目的,绩效标准,次数 时间,依据,主导者,针对性,连续性,绩效改进计划,评估的含义,职业经理的角色和作用,绩效标准设定者,观察员,绩效伙伴，帮助改善绩效,顾问,教练,设定绩效标准的要点,要点一：需求分析,要点二：事先沟通,要点三：共同确认,要点四：可衡量化,不恰当评分的原因,仁慈或严厉,集中趋势,光环效应,近期效应,盲目的性格理论,绩效面谈,常见的误区,不进行绩效面谈,有了问题才进行绩效面谈,面谈流于形式,面谈准备,个人总结中的问题,面谈准备的五个方面,绩效面谈的步骤,步骤,：陈述面谈目的,步骤,：下属自我评估,步骤,：向下属告知评估结果,步骤,：商讨下属不同意的方面,步骤,：共同制定绩效改进计划,领 导,职业经理的十项管理技能之七,对权力的分析,什么是权力,权力的好处,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,权力的滥用,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭 个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励 的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建 议就武断采取措施,权力的滥用,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运 用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与 自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,什么是影响力,影响力是一种追随,影响力是一种自觉,影响力是一种认同,影响力是非制度化的,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来,范围 受时空限制、受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,大小 确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,方式 以行政命令的方式实现，是一 种外在的作用,自觉接受、是一种内在的影响,效果 服从、敬畏、也可以调职、离 职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,性质 强制性地影响,自然地影响,建立影响力的准则,准则一：要有一颗“公心”,准则二：成为业务的“领头羊”,准则三：言必行、行必果,准则四：预见性,准则五：煸动性,准则六：坚持,准则七：亲和力,准则八：关心下属,领导风格（,）,多种多样的领导风格,下属发展的层次,工作能力,工作意愿,下属发展的四个阶段,四种领导风格,授权型,低指挥、低支持,指挥型,高指挥、低支持,支持型,低指挥、高支持,教练型,高指挥、高支持,支持性行为,指挥性行为,领导风格（,）,怎样运用指挥型的领导风格,运用命令的指挥行为,运用规定的指挥行为,相同的人采用不同的领导风格,第一阶段的领导风格,第二阶段的领导风格,第三阶段的领导风格,第四阶段的领导风格,不同的人采用不同的领导风格,高能力、低热情人员的领导风格,低能力、高热情人员的领导风格,职业经理的十项管理技能之八,教 练,哈佛研究月刊报告,四种培训的效果评估,（1）反应型,（2）传统学校教育模式,（3）技巧训练,（4）改变行为习性，达到预期目标,企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人 学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标,高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩 效的需要。,人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。,世界上最伟大的管理原则,行为强化,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,强化行为的四种方式,正强化,负强化,消退,惩罚,四种强化方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,所希望的事件,所不希望的事件,事件出现,事件不出现,负强化,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,正 强 化,奖励,认可,赞美,增加地位,正强化的要点,要点一：强化物要恰当，是其想要的,要点二：强化要有明确的目的性和针对性， 必须按所希望的行为出现而实施,要点三：反应与强化的顺序，必须确保激 发所希望的行为再度出现,负 强 化,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化要点,要点一：事先必须确有不利的刺激存在,要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系,消退（一）,方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退,方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失,消退（二）,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。,例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态,例：原来订的奖励制度不再兑现,例：背后议论人,惩 罚,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,惩罚与消退不同,消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。,例：背后议论人,三个办法：,不理他，让他自讨没趣（消退）,训练（惩罚）,不许他再担任主管（撤消奖励）,对四种强化方式的分析,正强化是影响行为发生最有力的工具,负强化可能适得其反,惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么,C5,教练法,第一步：激发意愿,第二步：确定行为改变的关键点,第三步：制定行动计划,第四步：应用与行动,第五步：评估、认可,授 权,职业经理的十项管理技能之九,授权是什么,通过别人来完成工作目标,只是授予权力,适当的权限,授予决策权,授权的四种类型,必须授权的工作,应该授权的工作,可以授权的工作,不应授权的工作,必须授权的工作特征,特征一：授权风险低,特征二：经常重复,特征三：下属做得更好,特征四：下属能够做好,应该授权的工作特征,特征一：下属已具备能力,特征二：有挑战性，但风险不大,特征三：有风险，但可控,可以授权的工作特征,特征一：一般由经理自己做,特征二：有较大风险,特征三：能锻练下属,不应授权的工作特征,特征一：需要身份,特征二：设定标准,特征三：重大决策,特征四：人员甄选、考核、奖,惩,特征五：签字权,团队建设,职业经理的十项管理技能之十,对团队的几种误解,把组织等同于团队,雇佣关系,依附关系,狭隘的集体主义,期望的偏差,好团队的特征,特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权,如何处理团队冲突（,）,处理方式一：竟争,什么是竞争方式 竞争方式的特征,处理方式二：回避,什么是回避方式 回避方式的特征,处理方式三：迁就,什么是迁就方式 迁就方式的特征,处理方式四：妥协,什么是妥协方式 妥协方式的特征,处理方式五：合作,什么是合作方式 合作方式的特征,如何处理团队冲突（,）,团队角色分析,团队总是由多种不同角色组成,团队的八种角色,团队八种角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要,启示二：一个人不可能完美，但团队可以,启示三：团队角色都是优缺点相伴,启示四：尊重团队角色差异,启示五：合作能弥补不足,启示六：用人之长，容人之短,团队角色与组织角色的差异,角色种类,产生方式,强制程度,奖惩方式,领导方式,团队角色与组织角色的差异,组织角色,团队角色,描 述 职位说明书 互相认知,产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然,强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范,做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高,做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人,实现方式 履行职位职责 充当合适的角色,地 位 依组织中指挥链而定 平等,团队角色的认知,认知自己的团队角色,认知他人的团队角色,让他人认知自己的团队角色,结束,谢谢大家,