科龙电器业务流程现状诊断分析报告

Click to edit Master title style,2001 Andersen. All rights reserved.年安达信版权所有,*,业务现状,相关最佳实践,评估,改进建议,潜在收益,安达信公司,二零零一年十二月,广东,科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告,2001 Andersen. All rights reserved.年安达信版权所有,报告简介,本报告是基于,以,以下几个方面,，,，对科龙的业,务,务流程作现状,诊,诊断分析,本项目第一阶,段,段完成的信息,系,系统应急方案,、,、转变准备度,调,调查报告、企,业,业战略规划报,告,告,与科龙相关部,门,门的中高层领,导,导和基层员工,就,就业务流程现,况,况的访谈,科龙现行的业,务,务流程文档资,料,料，包括营销,系,系统管理手册,、,、各类数据和,业,业务分析报告,我们的现状诊,断,断分析报告采,用,用安达信的现,状,状分析框架及,全,全球最佳实践,，,，同时参考了,国,国内外白色家,电,电行业的有关,基,基准，结合科,龙,龙的实际情况,，,，旨在为科龙,的,的流程优化提,供,供明确的方向,及,及具价值的借,鉴,鉴。,本报告是按照,安,安达信全球最,佳,佳实践的框架,把,把科龙现状先,分,分为六个范围,：,：市场与客户,分,分析、新产品,开,开发管理、市,场,场与销售管理,、,、提供产品与,服,服务、收款及,售,售后服务、财,务,务与成本管理,。,。就每个范围, 提出科龙,目,目前的主要问,题,题点, 并按,照,照我们从不同,渠,渠道收集的信,息,息及现状的了,解,解作进一步的,分,分析及提出改,进,进建议。,1,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,我们分别从经,营,营战略、业务,流,流程、组织架,构,构、绩效评估,及,及信息技术等,五,五个方面对科,龙,龙的业务进行,现,现状分析，并,总,总结出以下问,题,题：,经 营 战,略,略,信 息 技,术,术,绩 效 评,估,估,组 织 架,构,构,业 务 流,程,程,总体问题分析,2,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,总体问题分析,经营战略,企业战略,未能转化成相,匹,匹配的业务战,术,术(如没有制,定,定与战略结合,的,的相关政策),各部门对公司,的,的企业战略缺,乏,乏一致的理解,经 营 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,组 织 架 构,业 务 流 程,业务流程,缺乏整体规划,和,和指引以规范流程的设,计,计、实施和更,改,改,缺乏对跨部门,流,流程制作的协,调,调和沟通,目前的流程未,能,能配合,企业战略的需,要,要,绩效评估,总部有使用平,衡,衡分数卡来评,估,估部门的绩效,，,，但缺乏全面,性,性的推行,分公司没有使,用,用平衡分数卡,或,或任何系统化,的,的绩效管理机,制,制,没有按,企业战略的改,变,变修改关键,绩效指标，导,致,致绩效评估机,制,制与,企业战略脱钩,组织架构,职能的划分不,够,够清晰,缺乏完善的纵,向,向和横向沟通,渠,渠道,组织架构更改,频,频繁、影响人,员,员对职责和操,作,作的了解,信息技术,没有整合的信,息,息系统来支持,信,信息共享,造,成,成数据准确性,、,、及时性不高,缺乏有效的信,息,息系统管理，,导,导致信息系统,未,未能配合和支,持,持整体经营,战略,3,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务流程现状,分,分析,新产品,开发管理,财务与成本管,理,理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与,客户分析,市场与,销售管理,提供产品与服,务,务,收款及,售后服务,管理与支持流,程,程,6,需要作出较大程度的改进,可作出进一步的改进,评估代号,4,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,目前科龙的主,要,要问题点,市场与客户分,析,析,对于信息需求,的,的沟通和反馈,机,机制不健全,信息的收集、,传,传递与共享欠,规,规范，无法有,力,力地支持管理,层,层决策,5,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,建立健全对信,息,息需求的沟通,与,与反馈机制，,信,信息使用部门,要,要规范对信息,的,的使用要求，,包,包括列出业务,范,范围内的信息,需,需要、内容定,义,义、收集时间,性,性和频率要求,，,，并由一信息,统,统筹部门汇总,把,把握公司内外,各,各市场调研及,分,分析中需要的,信,信息的来源、,用,用户、储存及,可,可用共享平台,。,。于有新信息,要,要求或更新现,有,有要求时，由,该,该信息统筹部,门,门负责与用户,协,协商（如需要,，,，应邀请信息,技,技术部门和/,或,或信息来源部,门,门参与协商）,提,提供信息的具,体,体内容和共享,模,模式，并更新,汇,汇总,信息使用部门,对,对于自己经营,决,决策所需要的,大,大量信息没有,提,提前做出清晰,、,、系统的定义,和,和归类，信息,收,收集部门难以,整,整合各种信息,需,需求，设计最,有,有效的收集分,析,析方法,目前科龙内部,虽,虽然存在多个,信,信息归口部门,，,，分别收集不,同,同信息,但由,于,于信息收集部,门,门缺乏对各部,门,门信息需求的,主,主动征集与反,馈,馈机制，收集,的,的信息在及时,性,性、适用性、,准,准确性及深度,方,方面未能配合,使,使用部门的信,息,息要求,业务流程现状,分,分析：市场与,客,客户分析一,、,、对于信息需,求,求的沟通和反,馈,馈机制不健全,由相关部门人,员,员共同进行市,场,场调研，提高,企,企业在市场调,研,研过程中的参,与,与程度,满足各部门信,息,息需求,减少重复工作,，,，善用资源,改善部门间的,协,协调和沟通，,提,提高服务满意,度,度,为决策提供有,效,效和紧贴市场,的,的信息，给企,业,业带来竞争优,势,势,6,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,（续）,同时，该信息,统,统筹部门应牵,头,头，定期主动,回,回顾各信息提,供,供部门对其他,部,部门提供的信,息,息的宽度、深,度,度、速度是否,已,已经能够满足,他,他们的要求，,并,并通过绩效考,评,评来持续地提,高,高信息收集、,分,分析的质量,（续）,各部门在信息,需,需求未能满足,情,情况下，自己,重,重新收集所需,数,数据，导致重,复,复工作,。,业务流程现状,分,分析：市场与,客,客户分析一,、,、对于信息需,求,求的沟通和反,馈,馈机制不健全,（续）,优秀的企业,授,授权一个跨,部,部门的小组,收,收集和分析,市,市场调研中,获,获得的数据,，,，参与者从,自,自己部门的,角,角度提出问,题,题，同相关,部,部门人员预,测,测结果,7,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,提供有效的,信,信息工具，,建,建立共享信,息,息管理系统,，,，减少手工,作,作业，提高,信,信息处理效,率,率及准确性,用信息技术,使,使用在线分,析,析流程（OLAP)系,统,统分析多维,数,数据，整合,预,预测系统和,其,其他技术系,统,统,由于缺乏集,成,成的信息系,统,统，大量业,务,务所需的数,据,据、报表都,是,是用手工填,写,写，提交方,法,法、格式、,栏,栏目内容难,以,以统一，（,如,如销售是按,净,净额还是总,额,额，每一项,费,费用的定义,）,），使不同,分,分公司/中,心,心、和财务,部,部门的业务,数,数据缺乏可,比,比较性。,手工作业易,造,造成信息收,集,集的滞后性,，,，如在编制,月,月度计划时,，,，通常前一,个,个月的销售,数,数据都无法,收,收集齐全，,预,预测难以做,到,到及时、准,确,确,业务流程现,状,状分析：市,场,场与客户分,析,析二、信,息,息的收集、,传,传递与共享,无,无法有力地,支,支持管理层,决,决策,创建实时的,综,综合信息系,统,统应包含不,断,断更新订单,处,处理和订单,管,管理信息，,并,并且这个系,统,统应与公司,各,各部门和各,办,办公地点相,连,连,建立情报性,的,的、灵活的,、,、整合的系,统,统，在整个,公,公司内使用,实现总部和,分,分公司及各,有,有关部门间,的,的信息共享,与,与数据统一,缩减部门间,信,信息传递的,时,时间，,从而提高工,作,作效率,提高分析和,预,预测的准确,性,性,为决策提供,有,有效和紧贴,市,市场的信息,8,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,通过共享的,业,业务信息管,理,理系统（ERP），实,时,时,记录与跟踪,订,订单和发货,状,状态，减少,手,手工作业，,提,提高信息处,理,理效率及准,确,确性。,在系统未能,全,全面实施之,前,前，通过利,用,用近期信息,技,技术的优化,，,，如电邮、,广,广域网等信,息,息技术支援,，,，使总部及,分,分公司以信,息,息技术传递,，,，共用同一,报,报表跟踪同,一,一交易（销,售,售）的每一,个,个环节，实,现,现同一信息,，,，同一来源,，,，并缩短每,一,一个环节之,间,间的更新时,差,差,现有信息系,统,统（K3）,的,的物流模块,、,、销售模块,和,和财务模块,虽,虽然在系统,角,角度可以结,合,合,但是分,公,公司和总部,的,的K3设置,是,是建立在不,同,同数据库上,而且输入,的,的基准在不,同,同分公司的,层,层面和在总,部,部的层面存,在,在不统一,关,关于同一个,交,交易的相关,数,数据不能同,步,步更新，引,至,至销售循环,各,各环节的数,据,据不协调。,例,例如库存成,本,本每一个月,需,需要利用手,工,工报表,对,仓,仓库模块的,成,成本数据做,大,大量调整,而,而不能直接,使,使用K3的,仓,仓库和财务,模,模块之间的,内,内设集成,结,结算成本,。其它例子,包,包括，分,公司未能线,上,上查询物流,部,部发货到经,销,销商的状态,资,资料，,K3系统只,能,能为客户服,务,务专员提供,开,开订单的功,能,能，并不能,支,支持即时查,询,询经销商帐,目,目及库存量,等,等信息,业务流程现,状,状分析：市,场,场与客户分,析,析二、信,息,息的收集、,传,传递与共享,无,无法有力地,支,支持管理层,决,决策,创建实时的,综,综合信息系,统,统应包含不,断,断更新订单,处,处理和订单,管,管理信息，,并,并且这个系,统,统应与公司,各,各部门和各,办,办公地点相,连,连,建立情报性,的,的、灵活的,、,、整合的系,统,统，在整个,公,公司内使用,实现总部和,分,分公司及各,有,有关部门间,的,的信息共享,与,与数据统一,满足各部门,信,信息需求,缩减部门间,信,信息传递的,时,时间，,从而提高工,作,作效率,对分公司、,经,经销商、顾,客,客的需求作,出,出迅速回应,9,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,业务流程现,状,状分析：市,场,场与客户分,析,析二、信,息,息的收集、,传,传递与共享,无,无法有力地,支,支持管理层,决,决策,为制定营销,计,计划和销售,预,预测而收集,的,的信息和数,据,据未够全面,，,，如缺乏利,润,润预测、退,货,货和商业库,存,存等,定价参考信,息,息来源主要,包,包括市场研,究,究部的一线,价,价格反馈和,商,商品企划科,对,对竞争对手,的,的不定期对,比,比分析等，,尚,尚不足以帮,助,助定价部门,准,准确预测顾,客,客偏好和竞,争,争者行为，,从,从而有效地,制,制定市场预,测,测价并推出,合,合理的产品,价,价格,信息提供者,缺,缺乏根据信,息,息使用者的,部,部门、级别,和,和对信息的,要,要求等进行,差,差异化管理,与,与传递。,确保销售计,划,划以市场分,析,析和内部销,售,售数据为依,据,据,客户们希望,在,在同样质量,下,下获得最大,的,的价值，这,就,就要求公司,在,在决定主要,价,价格前应充,分,分了解客户,的,的价值预期,，,，仔细评估,竞,竞争对手的,战,战略,及时并以简,明,明易懂的方,式,式将市场调,研,研结果送到,决,决策制定者,手,手中,加强对市场,调,调研公司的,选,选择和质量,监,监控机制，,聘,聘用质量到,位,位的市调公,司,司，从多渠,道,道收集全面,的,的市场和顾,客,客信息,对不同信息,使,使用者的信,息,息要求进行,分,分类，从而,提,提供有针对,性,性的研究报,告,告。公司的,决,决策者需要,的,的信息应以,整,整洁、易于,理,理解的形式,递,递送，注重,信,信息的质量,。,。例如：以,图,图表的形式,展,展示数据,，解释调查,结,结果对公司,的,的影响,明确信息收,集,集的责任人,，,，将准确并,按,按时递交信,息,息列为部门,业,业绩考核条,件,件之一，并,完,完善奖励机,制,制,提高预测准确度,和,和信息使用效率,准确把握顾客偏,好,好和竞争对手行,为,为，价格更贴近,市,市场,深入了解市场细,分,分、价值链及经,销,销商和顾客行为,模,模式，可以更有,效,效制定价格和成,本,本目标,为决策提供有作,用,用的信息,10,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,新产品,开发管理,财务与成本管理,业务流程现状分,析,析,业务流程,1,2,3,4,5,市场与,客户分析,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,6,需要作出较大程度的改进,可作出进一步的改进,评估代号,11,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,目前科龙的主要,问,问题点,新产品开发管理,缺乏明确新产品,开,开发策略和产品,设,设想收集方法,市场预测和产品,需,需求计划制定的,依,依据不足,缺乏严格的成本,规,规划和监控,项目开发进程缺,乏,乏有效的验证和,监,监控机制,缺少与生产部门,的,的合作,缺乏对新产品开,发,发工作的评估,12,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：新产品开发,与,与管理一、缺,乏,乏明确新产品开,发,发策略和产品设,想,想收集方法,公司整体经营战,略,略不够明晰，营,销,销、研发、生产,等,等部门对公司战,略,略的理解也各不,相,相同,造成各部,门,门工作方向各有,所,所指,缺乏协同,效,效应,2000年的新,产,产品开发计划有90项左右，2001年的开发,项,项目为76项，,由,由于产品设想,来,来源较少,对顾,客,客的真正需求把,握,握不准，研发新,产,产品的项目种类,繁,繁多但市场成功,率,率不高，难以体,现,现产品开发的重,点,点,缺乏主打产,品,品,设计整合产品革,新,新和流程的战略,，,， 将新产品设,计,计和流程改进与,商,商业目标的实现,联,联系起来,-致力于解决客户,不,不 断出现的问,题,题 ，寻找价值,的,的阶段性飞跃,，,，研究客户表现,的,的驱动力,根据公司战略目,标,标制定研发战略,。,。明确公司研发,投,投资的重点，减,少,少产品组合的数,量,量,规范产品创意筛,选,选的流程和条件,，,， 加强市场信,息,息数据库的建设,并,并对市场信息进,行,行仔细分析，,避,避免不实的市场,信,信息影响公司对,核,核心产品的投入,的,的决策,利用多种手段加,强,强投资回报分析,选,选择赢利前景好,的,的项目加大投入,明确部门努力方,向,向，提高部门工,作,作积极性，提升,公,公司整体绩效,明确研发目的，,集,集中研发投入，,增,增加新产品销售,收,收入,以标准化的新产,品,品获取规模优势,，,，降低采购和生,产,产成本,13,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：新产品开发,与,与管理一、缺,乏,乏明确新产品开,发,发策略和产品设,想,想收集方法,目前公司在研发,过,过程中缺乏产品,创,创意来源的渠道,建,建设和管理,没,有,有进行全方位产,品,品创意的征集活,动,动，产品创意主,要,要来自营销部门,，,， 来源单一,虽,虽然偶尔也会征,求,求设计人员的合,理,理化建议，但是,公,公司对产品创意,和,和合理化意见的,收,收集缺乏系统的,记,记录和维护，造,成,成部分本来可以,为,为公司创造价值,的,的创意流失,错失的机会包括,：,：高背压压缩机,，,，数码涡旋，新,材,材料轴流风扇,其,其中仅99年没,有,有采用高背压压,缩,缩机的建议，该,设,设备每台可为空,调,调机节省成本500元,按每年,年,年产量1万台空,调,调计算，3年下,来,来,公司已错失,了,了1500万的,成,成本节省,构建支持创新的,组,组织系统和角色,;,-,创新公司平时注,重,重从各个方面，,包,包括公司内部和,外,外部收集一切有,关,关产品创意的信,息,息，并通过信息,系,系统进行记录和,保,保存，以备将来,的,的分析利用,制订产品概念征,集,集的规范流程，,规,规定责任部门负,责,责提供、征集和,筛,筛选产品创意，,对,对于暂时没有,入,入选的概念利用,信,信息系统加以记,录,录以备日后查询,和,和使用,规范全面的产品,概,概念征集可以增,大,大产品创意选择,的,的范围，和适销,对,对路产品入选的,机,机率， 信息系,统,统可以保证产品,概,概念信息的损失,，,，节省征集成本,14,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：新产品开发,与,与管理一、缺,乏,乏明确新产品开,发,发策略和产品设,想,想收集方法,公司目前对产品,开,开发过程中提出,产,产品创意和合理,化,化建议的员工都,有,有不同程度的奖,赏,赏，但这种奖惩,制,制度没有规范，,公,公司每年都设,立,立技术创新奖，,今,今年技术部门荣,获,获15项技术创,新,新奖，但由于公,司,司的研发战略模,糊,糊，其中转换成,具,具有市场效益和,卖,卖点的技术创新,较,较少， 也缺乏,相,相关的统计和投,资,资回报分析评估,，,，可能导致盲目,的,的技术创新和开,发,发，造成开发资,源,源的浪费,对设计建议进行,奖,奖赏,-公司通过奖赏、,鼓,鼓励和赏识来促,使,使员工贡献建议,，,，改进工作表现,和,和强化革新观念,建立正式的条例,和,和流程奖励向公,司,司提供有意建议,的,的员工， 对技,术,术创新和合理化,建,建议，对产品开,发,发和销售产生的,直,直接和间接收益,进,进行核算，设立,标,标杆比较， 逐,步,步提高和量化建,议,议的质量和效益,真正体现企业“,创,创新”的价值理,念,念,激发研发人员的,工,工作热情，形成,良,良好的企业文化,及时发掘市场和,顾,顾客信息，提升,新,新产品的命中率,15,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：新产品开发,与,与管理二、市,场,场预测和产品需,求,求计划制定的依,据,据不足,在与新产品相关,的,的市场信息收集,过,过程中，研发技,术,术人员的参与不,足,足，仅仅由市场,人,人员进行市场分,析,析难以把握技术,开,开发应有的依据,重,重点，无法有效,地,地把市场和顾客,的,的需求与技术发,展,展方向相结合，,导,导致新产品开发,的,的风险增加,组建跨部门工作,小,小组，确保在市,场,场调研中能同时,考,考虑技术因素和,商,商业因素,投资于内部市场,调,调研技术，获取,世,世界级的市场调,研,研成果,为市场人员提供,相,相关的技术培训,提,提高市场人员的,专,专业市场调研能,力,力。同时，对研,发,发人员提供必要,的,的市场培训，分,享,享市场和顾客需,求,求信息,建立完善的风险,控,控制机制，明确,立,立项的主要审核,标,标准，注重以市,场,场为导向，由技,术,术人员、营销人,员,员、生产部门及,其,其他相关人员参,与,与，并把立项产,品,品的成功率与相,关,关人员的绩效考,核,核制度结合起来,，,，严格把关,减少新产,品,品开发投,入,入的风险,提高新产,品,品开发的,命,命中率,16,2001Andersen. All rights reserved.年,安,安达信版,权,权所有,业务流程,现,现状分析,：,：新产品,开,开发与管,理,理二、,市,市场预测,和,和产品需,求,求计划制,定,定的依据,不,不足,目前商品,企,企划科在,预,预算允许,的,的范围内,，,，会委托,市,市场调研,人,人员通过,调,调查问卷,的,的形式让,顾,顾客一起,来,来参与产,品,品概念和,产,产品雏形,的,的测试，,但,但缺乏定,期,期和规范,的,的流程说,明,明,在新产品,开,开发过程,中,中，与客,户,户一起测,试,试产品概,念,念和产品,雏,雏形,-最佳实践,公,公司意识,到,到在产品,设,设计流程,中,中及早地,测,测试产品,，,，可以避,免,免当设计,不,不成功而,发,发生变化,时,时，制成,品,品所带来,的,的巨大损,失,失。通过,运,运用顾客,实,实际经验,于,于某一特,定,定产品或,服,服务，公,司,司可以准,确,确地判断,出,出顾客对,于,于产品不,同,同特性的,反,反应,建立一个,与,与顾客生,活,活工作条,件,件相一致,的,的环境，,并,并通过营,销,销或客服,的,的相关人,员,员及时了,解,解顾客对,产,产品概念,的,的反应和,建,建议,可以适时,召,召开一定,的,的顾客测,评,评会，让,顾,顾客真正,参,参与进来,，,，为产品,概,概念的设,计,计出谋划,策,策,在产品开,发,发过程中,参,参考顾客,的,的意见可,以,以保障产,品,品的设计,与,与顾客的,实,实际需求,保,保持一致,，,，及时调,整,整产品设,计,计，避免,设,设计失误,和,和因此带,来,来的损失,17,2001Andersen. All rights reserved.年,安,安达信版,权,权所有,业务流程,现,现状分析,：,：新产品,开,开发与管,理,理三、,缺,缺乏严格,的,的成本规,划,划和监控,在新产品,开,开发立项,时,时，由技,术,术开发部,，,，经营部,和,和营销部,门,门的三方,面,面人员共,同,同根据新,产,产品需求,计,计划制订,新,新产品成,本,本预算,目前公司,在,在新产品,计,计划中对,产,产品的成,本,本和产品,的,的特性都,有,有明确的,要,要求 ，,但,但是对,于,于产品成,本,本和满足,顾,顾客需求,之,之间的平,衡,衡考虑不,足,足，如部,分,分新产品,盲,盲目追求,顾,顾客需求,的,的满足，,在,在成本考,虑,虑上不够,科,科学周全,，,，甚至出,现,现部分产,品,品的成本,价,价高于预,定,定的市场,销,销售价格,的,的情况,应同时兼,顾,顾产品成,本,本的规划,和,和顾客满,意,意度的考,虑,虑,产品计划,包,包括特性,，,，功能和,性,性能的具,体,体说明，,既,既要满足,顾,顾客需求,，,，也要考,虑,虑能够以,合,合理的成,本,本进行生,产,产。要在,成,成本和顾,客,客满意度,两,两者之间,寻,寻找折衷,方,方案，“,必,必须具有,”,”的特性,一,一定要有,，,，而“最,好,好是有”,的,的特性只,有,有在其创,造,造的价值,大,大于成本,时,时才有,在新产品,规,规划初期,，,，选派具,有,有较强的,工,工程和财,务,务背景的,研,研发人员,或,或产品经,理,理负责新,产,产品的价,值,值工程分,析,析满足两,项,项关键的,绩,绩效标准,：,：,1.确保,产,产品满足,或,或者,超过顾客,需,需求；,2.实现,产,产品目标,成,成本,确保新产,品,品的获利,能,能力,控制新产,品,品投入风,险,险,18,2001Andersen. All rights reserved.年,安,安达信版,权,权所有,业务流程,现,现状分析,：,：新产品,开,开发与管,理,理三、,缺,缺乏严格,的,的成本规,划,划和监控,目前在产,品,品开发的,过,过程中，,没,没有产品,经,经理，,只,只有项目,经,经理，主,要,要由技术,人,人员担当,并,并贯穿产,品,品开发的,整,整个过程,，,，负责设,计,计输入和,技,技术指标,，,，由于项,目,目经理不,对,对产品的,销,销售情况,负,负责，因,此,此缺乏对,产,产品生命,周,周期内成,本,本的规划,，,，监控的,负,负责人，,技,技术人,员,员也因为,级,级别的限,制,制，在协,调,调项目资,源,源时有时,很,很难得到,其,其他部门,的,的配合,首席工程,师,师或产品,经,经理负责,满,满足两项,关,关键的绩,效,效标准,-确保产品,满,满足或者,超,超过顾客,需,需求,-实现产品,目,目标成本,。,。首席工,程,程师或产,品,品经理有,权,权否决部,门,门带有偏,见,见的决定,。,。首席工,程,程师或产,品,品经理应,该,该具有较,强,强的技术,和,和财务背,景,景。为他,们,们提供资,源,源，使全,公,公司都了,解,解顾客需,求,求，完成,及,及时准确,的,的成本估,计,计,选出产品,经,经理全面,负,负责从产,品,品的概念,筛,筛选到产,品,品投入市,场,场销售的,全,全个过程,，,，并通过,绩,绩效考核,制,制度对其,进,进行评审,公司对产,品,品经理充,分,分授权使,其,其有能力,协,协调各部,门,门的资源,保障产品,开,开发资源,的,的合理分,配,配， 保,障,障产品满,足,足顾客的,需,需求,19,2001Andersen. All rights reserved.年,安,安达信版,权,权所有,业务流程,现,现状分析,：,：新产品,开,开发与管,理,理三、,缺,缺乏严格,的,的成本规,划,划和监控,目前公司,没,没有部门,对,对如何估,算,算产品开,发,发成本提,供,供培训，,成,成本的,估,估算主要,依,依据行业,价,价和市场,价,价逆推得,出,出；在成,本,本的估算,中,中，对产,品,品维护成,本,本和制造,成,成本的平,衡,衡考虑不,周,周。例如,：,：目前空,调,调包装的,单,单位成本,费,费用已经,比,比美的，,格,格力高出20元，,但,但是公,司,司现在没,有,有对产品,流,流通环节,中,中因包装,材,材料不过,关,关造成的,损,损失和因,野,野蛮搬运,、,、装卸造,成,成的空调,机,机损失进,行,行对比统,计,计，因此,很,很难对是,否,否要增加,包,包装费用,的,的成本进,行,行决策,为组织内,部,部需要进,行,行成本估,算,算的部门,提,提供各自,的,的估算技,术,术,-在每个需,要,要估算的,功,功能区提,供,供成本计,划,划资源，,并,并要确保,这,这些资源,包,包括必需,的,的技能、,产,产品知识,和,和财务技,能,能,由财务部,门,门负责对,参,参与产品,成,成本预算,的,的部门和,相,相关负责,人,人就多种,成,成本核算,方,方法进行,培,培训,全面考虑,产,产品在生,命,命周期内,的,的维修成,本,本和制造,成,成本，,对,对是否增,加,加产品的,成,成本预算,进,进行价值,工,工程分析,帮助管理,层,层正确估,算,算产品开,发,发成本并,对,对成本的,投,投入和预,期,期汇报有,较,较全面的,了,了解，,有,有利于找,到,到降低产,品,品成本的,关,关键环节,20,2001Andersen. All rights reserved.年,安,安达信版,权,权所有,业务流程,现,现状分析,：,：新产品,开,开发与管,理,理三、,缺,缺乏严格,的,的成本规,划,划和监控,目前公司,新,新产品开,发,发项目的,资,资金花费,和,和投资的,计,计划由技,术,术开发部,部,部长负责,并,并对研发,费,费用的支,出,出实行总,额,额控制，,技,技术开发,部,部负责人,一,一般会对,控,控制器、,电,电子器材,和,和冷凝器,等,等价值比,较,较高的零,件,件花费进,行,行控制，,但,但对具体,每,每个型号,在,在每一阶,段,段花费的,管,管理费、,检,检验费、,测,测试费等,开,开发费用,情,情况没有,明,明细统计,，,，因此对,于,于单个产,品,品的开发,的,的实际成,本,本缺乏了,解,解,为资金投资,计,计划制定一,个,个明白、细,致,致易懂的操,作,作方法,-通过将各单,位,位投资需求,作,作为产品目,标,标成本的一,部,部分，可以,控,控制投资使,其,其最小化,-顶层管理者,可,可以通过计,划,划投资目标,和,和指导来控,制,制现金支出,，,，同时考虑,到,到全部新产,品,品项目的现,金,金流和投资,限,限制,为各个研发,产,产品设立项,目,目编号，由,项,项目经理或,产,产品经理根,据,据项目编号,对,对项目进行,资,资金花费统,计,计,使用现金回,收,收计算方法,，,，确保所有,成,成本计划流,程,程相关组织,人,人员都掌握,投,投资分析方,法,法,了解各个产,品,品的实际发,生,生费用，提,高,高资金的使,用,用效率，帮,助,助企业真正,掌,掌握单个型,号,号产品的盈,利,利能力，制,定,定产品组合,计,计划,21,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,业务流程现,状,状分析：新,产,产品开发管,理,理四、项,目,目开发进程,缺,缺乏有效的,验,验证和监控,机,机制,技术部门在,新,新产品开发,初,初期对设备,准,准备等一些,生,生产因素考,虑,虑不足，,生,生产部门在,何,何时何地，,以,以何种方式,介,介入新产品,开,开发没有清,晰,晰规范，导,致,致许多生产,方,方面的问题,在,在小批和批,量,量生产时才,被,被发现,针对生产的,样,样品模型,-最佳实践的,公,公司组成产,品,品设计小组,时,时，组织生,产,产人员参与,，,，和研发人,员,员一起设计,新,新产品，样,品,品模型已经,不,不再是从生,产,产中分离出,来,来的一个阶,段,段了,组建跨部门,人,人员组成的,项,项目小组，,让,让小组参与,到,到产品开发,的,的整个过程,中,中来，对产,品,品的开发设,计,计进行跟踪,，,，审批和控,制,制,制订新产品,开,开发的流程,体,体系规定各,部,部门开始参,与,与产品开发,的,的主要环节,、,、工作目标,、,、工作要求,、,、衡量指标,，,，并与相应,的,的考核办法,挂,挂钩,减少产品设,计,计审批的反,复,复性,缩短研发周,期,期，进而可,以,以减低研发,成,成本，减少,资,资源投入的,浪,浪费,22,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,业务流程现,状,状分析：新,产,产品开发管,理,理四、项,目,目开发进程,缺,缺乏有效的,验,验证和监控,机,机制,在新产品开,发,发项目计划,的,的审批过程,中,中，主要由,技,技术开发部,部,部长，技术,副,副总，营销,副,副总监和空,调,调公司总经,理,理负责层层,审,审批决定，,虽,虽然公司设,有,有新产品管,理,理委员会，,但,但只有在技,术,术开发部和,营,营销部门无,法,法达成共识,时,时才会召开,。,。由于缺乏,科,科学的决策,体,体系，个人,的,的意见可能,取,取代综合各,生,生产、营销,考,考虑的决策,，,，增加了产,品,品开发的风,险,险,应用多级审,批,批系统和决,策,策机构对新,产,产品开发的,每,每一阶段进,行,行严格评审,，,，确保高层,管,管理者的支,持,持和参与产,品,品的早期开,发,发,采取项目委,员,员会或产品,管,管理小组的,形,形式支持多,级,级审批系统,和,和决策机构,建立新产品,开,开发过程中,的,的审批体系,，,，并在开发,过,过程的各个,阶,阶段建设客,观,观的平衡评,分,分标准(如,市,市场能力评,分,分、技术成,熟,熟度、目标,成,成本达成度,）,），为决策,者,者提供科学,性,性、规范化,、,、可比较的,分,分析，协助,他,他们做出客,观,观的决策,由专门的部,门,门负责监督,和,和执行该体,系,系的有效贯,彻,彻,将审核责任,层,层层落实到,可,可以控制风,险,险的各部门,领,领导身上，,对,对工作进行,绩,绩效考评，,配,配合相应的,奖,奖惩措施,降低研发风,险,险,提高研发产,品,品的命中率,23,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,业务流程现,状,状分析：新,产,产品开发管,理,理四、项,目,目开发进程,缺,缺乏有效的,验,验证和监控,机,机制,目前公司在,开,开发内销常,规,规产品过程,中,中只对性能,不,不确定的产,品,品在立项中,规,规定顾客试,用,用和测评要,求,求，对于全,新,新产品的来,说,说，在批量,生,生产前，销,售,售部门会提,出,出试用顾客,的,的候选名单,，,，由技术开,发,发部进行挑,选,选，选出典,型,型顾客来赠,送,送样机试用,以,以收集反馈,信,信息，现在,的,的测评只局,限,限在就近地,区,区或职工内,部,部进行，检,验,验手段单一,，,，目前还没,有,有做到将顾,客,客的信息融,入,入到开发的,每,每一个阶段,进行对客户,需,需求的探索,性,性研究，把,客,客户信息融,入,入产品开发,的,的每一阶段,客户包括终,端,端用户、分,销,销商、零售,商,商等。不仅,是,是简单的记,录,录客户信息,，,，还要明确,并,并记录特定,客,客户的需求,使用多种形,式,式发展客户,信,信息,制订规范的,顾,顾客参与产,品,品开发的流,程,程和制度,按开发产品,的,的定位,选,择,择符合条件,的,的顾客参与,测,测试,并收,集,集他们于功,能,能以外,如,其,其对该产品,的,的观念价值,以,以评估产品,的,的市场价格,能,能力。同时,，,，选取该产,品,品的有效销,售,售取渠道（,按,按其目标顾,客,客定位），,向,向渠道的一,线,线销售人员,和,和/或经销,商,商收集他们,对,对该新产品,的,的意见反馈,通过在线方,式,式与顾客面,谈,谈， 反复,交,交流,提高产品开,发,发的成功率,24,2001Andersen.All rightsreserved.,年,年安达信版,权,权所有,业务流程现,状,状分析：新,产,产品开发管,理,理四、项,目,目开发进程,缺,缺乏有效的,验,验证和监控,机,机制,在产品投放,市,市场的时候,，,，技术人员,的,的参与情况,主,主要有以下,三,三种形式：,-参与顾客服,务,务部的培训,，,，制定常见,故,故障表,-对营销部门,进,进行培训，,针,针对产品的,技,技术卖点，,地,地区针对性,，,，特点和竞,争,争对手同类,产,产品情况等,-参与传播部,门,门制定产品,宣,宣传计划,目前，科龙,缺,缺点在于欠,缺,缺把技术语,言,言转换成广,告,告语言的能,力,力，生产、,技,技术部门对,于,于与分公司,和,和销售部门,之,之间的配合,与,与衔接尚需,提,提高，如新,产,产品的配件,和,和样机与上,市,市时间表常,脱,脱节，导致,错,错过有利投,放,放市场的时,机,机,以仔细的计,划,划和管理来,支,支持产品的,投,投放,-仔细计划和,管,管理技术部,门,门和其他部,门,门在产品投,放,放市场的职,能,能和作用，,制,制定投放手,册,册，并不断,根,根据具体情,况,况作出调整,加强市场关,于,于产品信息,的,的反馈，要,求,求市场部门,和,和技术开发,部,部门收集同,行,行竞争对手,在,在转换技术,语,语言方面的,优,优点，并加,以,以分析以为,己,己用,增强新产品投,放,放市场的衔接,管,管理，严密执,行,行对产品（含,样,样机）和配件,供,供应时间性的,要,要求。,从一线销售人,员,员,经销商和,顾,顾客的验证反,馈,馈中找出产品,的,的卖点并将卖,点,点体现在新产,品,品上市的传播,计,计划中,增强技术与市,场,场的结合，加,强,强顾客对产品,特,特性的认知度,，,，增加销量，,进,进而提高收益,25,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务流程现状,分,分析：新产品,开,开发管理四,、,、项目开发进,程,程缺乏有效的,验,验证和监控机,制,制,在产品开发过,程,程中，目前科,龙,龙缺乏来自营,销,销部门和技术,中,中心方面对行,业,业成果与实务,的,的统计和考核,，,，对产品的市,场,场表现的评估,主,主要依靠主观,判,判断,目前科龙对于,市,市场上和顾客,那,那里反馈的关,于,于产品质量的,问,问题缺乏有效,的,的分析和评估,，,，导致营销部,门,门和技术开发,部,部门互相推卸,责,责任，影响相,关,关部门对产品,的,的质量或服务,进,进行持续改进,利用行业成果,和,和实务,-最佳实践公司,使,使用平衡行业,联,联盟与认证机,构,构的知识库以,发,发现如何有效,测,测试实践的指,导,导方针,-最佳实践公司,制,制订严格规范,的,的产品质量反,馈,馈机制，确保,在,在第一时间内,了,了解产品质量,问,问题的成因，,并,并及时将其反,馈,馈给相关的技,术,术，生产，流,通,通部门以澄清,责,责任，帮助改,进,进产品的质量,和,和服务,建立行业信息,数,数据库提供行,业,业成果和实务,的,的数据,对营销部门进,行,行新产品市场,记,记录对新产品,策,策略的影响的,培,培训,降低产品开发,决,决策风险，提,高,高产品开发投,资,资回报率,26,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务流程现状,分,分析：新产品,开,开发管理五,、,、缺少与生产,部,部门的合作,技术部门在研,发,发新产品时对,产,产品顺利过度,到,到量产阶段的,计,计划考虑不足,，,，生产部门有,时,时直到样机即,将,将量产时才开,始,始接触产品，,产,产品在批量生,产,产时出现问题,的,的解决成本很,高,高，一旦返工,不,不仅可能导致,产,产品丧失了市,场,场进入的时机,，,，也会增加研,发,发的成本,以发展的眼光,来,来考虑生产,-在最佳实践的,公,公司， 设计,与,与生产分离的,指,指导精神已经,被,被整合生产进,入,入设计阶段的,的,的指导方针所,取,取代。这些公,司,司认识到至少70%的生产,费,费用决定于产,品,品发展的初始,阶,阶段， 最佳,实,实践公司将生,产,产人员、设计,师,师和工程师在,早,早期聚集在一,起,起， 选择材,料,料、零件和最,优,优的开发流程,成立新产品开,发,发小组，要求,生,生产部门从开,始,始即介入新产,品,品项目开发过,程,程， 产品设,想,想的评审和立,项,项审批要考虑,公,公司现有生产,能,能力设备能力,，,，模夹具能力,加快产业化的,进,进程和成功率,，,，有利于提高,工,工艺质量和最,小,小化生产费用,27,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务流程现状,分,分析：新产品,开,开发管理五,、,、缺少与生产,部,部门的合作,在新产品开发,项,项目的过程中,，,，技术开发部,的,的管理人员对,零,零部件通用性,的,的设计和可生,产,产性考虑不足,由于科龙空调,的,的产品系列众,多,多，零件品种,多,多样复杂，如,果,果在设计开发,过,过程中不提高,零,零件通用性的,设,设计，可能增,加,加生产难度和,生,生产成本，影,响,响产品产业化,的,的进度,减少复杂性,-大规模客户群,形,形成的趋势要,求,求今天的生产,厂,厂家为最大程,度,度的简单化与,灵,灵活性而努力,-简化生产的技,术,术包括增加设,计,计元素的通用,性,性，减少额外,的,的设计确认与,工,工具变化；但,最,最佳实践公司,并,并非以牺牲产,品,品设计或限制,客,客户需求为代,价,价，而是为客,户,户提供认真考,虑,虑的选择组合,通过培训树立,通,通用零件设计,的,的意识和概念,，,， 建立整合,的,的信息系统与,数,数据库共享设,计,计方案和信息,，,，制订降低设,计,计零件个数的,计,计划作为设计,部,部门的考核指,标,标,使生产的复杂,性,性减低， 降,低,低生产管理成,本,本和采购，仓,储,储的管理成本,，,， 提高生产,的,的快速反应能,力,力，更有效的,使,使用资产和减,少,少设备更换模,具,具，更换调试,和,和员工培训时,间,间,28,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务流程现状,分,分析：新产品,开,开发管理五,、,、缺少与生产,部,部门的合作,目前公司在产,品,品开发的过程,中,中并没有让生,产,产一线的人参,与,与进来，只有,工,工艺人员参加,，,，由于公司对,生,生产厂进行产,量,量考核，因此,车,车间希望更多,地,地生产成熟定,型,型的产品，因,此,此对新产品的,试,试制热情不高,，,，另一方面，,车,车间的一线人,员,员参与新产品,的,的开发能力仍,需,需进一步提高,让生产工人参,与,与其中,-生产线员工的,角,角色变得日益,重,重要， 大规,模,模生产已经被,大,大规模的客户,化,化所取代。结,果,果， 质量与,效,效率的责任下,达,达给一线员工,，,，公司将员工,引,引入流程改善,，,， 建立员工,小,小组， 授权,其,其满足质量与,生,生产目标，采,用,用有效的激励,机,机制促使小组,达,达成目标,在产品开发立,项,项阶段就叫生,产,产部门的人员,介,介入， 包括,工,工艺部门和生,产,产一线工人，,并,并积极听取他,们,们的意见,增加开发产品,的,的可生产性和,可,可维修性,29,2001 Andersen. Allrights reserved.年,安,安达信版权所,有,有,业务,流,流程,现,现状,分,分析,：,：新,产,产品,开,开发,与,与管,理,理,六,六、,缺,缺乏,对,对新,产,产品,开,开发,工,工作,的,的评,估,估,新产,品,品开,发,发项,目,目结,束,束后,缺,缺乏,对,对项,目,目得,失,失的,评,评估,和,和总,结,结，,同,同时,目,目前,公,公司,内,内部,也,也缺,乏,乏知,识,识共,享,享的,信,信息,平,平台,用,用以,保,保存,和,和管,理,理新,产,产品,开,开发,成,成果,，,，新,的,的项,目,目负,责,责人,在,在承,接,接新,项,项目,时,时无,法,法从,以,以往,的,的产,品,品开,发,发项,目,目中,获,获取,经,经验,和,和教,训,训的,指,指导,；,；新,产,产品,开,开发,的,的成,功,功和,顺,顺利,与,与否,往,往往,取,取决,于,于项,目,目经,理,理个,人,人的,经,经验,，,，增,加,加了,产,产品,开,开发,的,的风,险,险,利用市场知识数,据,据库，构建学习,型,型组织,-通过公司范围内,的,的市场调查知识,数,数据库，一个组,织,织可以从以前记,录,录的新产品开发,流,流程中获取知识,。,。借鉴了这些以,前,前的成功经验之,后,后，公司可以获,得,得极有价值的见,解,解，清楚地知道,什,什么是可行的，,什,什么是不可行，,节,节约了巨大的成,本,本费用,建立支持知识管,理,理的信息系统对,产,产品的市场调研,数,数据和项目开发,经,经验包括成功的,实,实践和失败教训,及,及案例分析进行,保,保存和管理，以,指,指导新的项目开,发,发,由技术开发部的,专,专人负责，定期,对,对信息系统进行,更,更新和维护,帮助产品开发项,目,目小组学习以往,的,的项目经验，,避,避免重复错误造,成,成的损失,有益于公司知识,的,的传乘和保护，,避,避免项目经验仅,存,存于个人的脑中,，,， 随个人的流,失,失而流失,30,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：新产品开发,与,与管理六、缺,乏,乏对新产品开发,工,工作的评估,从2001年的9月份起，公司,的,的质保部开始对,以,以前开发的内销,机,机资料进行整理,，,，国外机由技术,开,开发部负责整理,，,，在此之前，公,司,司对开发产品的,生,生产量，销售量,和,和质量表现缺乏,系,系统的记录和评,估,估，往往只是依,靠,靠邀请开发人员,举,举行非正式的座,谈,谈会作为了解渠,道,道稍作经验交流,，,，不利于新产品,开,开发质量的改进,保存和管理市场,调,调研数据，让其,对,对研究开发起一,定,定的指导作用,-最佳实践公司保,存,存历史和当前的,市,市场调查信息数,据,据。在每样新产,品,品投放市场之前,，,，在这些数据中,找,找出相关信息加,以,以研究，以找到,新,新产品获得成功,的,的主要因素,建立信息系统和,规,规范的流程对开,发,发的产品进行跟,踪,踪记录，并及时,总,总结项目的经验,和,和教训,利用以往新产品,开,开发的成功经验,可,可以提高新产品,项,项目开发的成功,率,率， 减低不必,要,要的开发成本,31,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析,新产品,开发管理,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与,客户分析,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,6,需要作出较大程度的改进,可作出进一步的改进,评估代号,32,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,目前科龙的主要,问,问题点,市场与销售管理,营销战略以销量,为,为主要考核目标,，,，忽略利润率和,费,费用控制等,产品组合的统筹,安,安排有待完善,欠缺对产品成本,及,及利润率的全面,考,考虑而制定有竞,争,争力的价格,设计渠道时对现,存,存渠道分析及与,新,新渠道整合考虑,欠,欠周详,缺乏与经销商建,立,立战略伙伴关系,的,的指引,品牌形象不清晰,，,，各品牌市场重,叠,叠现象严重,分公司难与总公,司,司配合营销推广,以,以实现统一传播,策,策略,缺乏科学系统的,销,销售预测及监控,方,方法,33,2001 Andersen.All rights reserved.,年,年安达信版权所,有,有,业务流程现状分,析,析：市场与销售,管,管理,一、营销战略以,销,销量为主要考核,目,目标，忽略利润,率,率和费用控制等,营销战略未能与,公,公司中长期战略,规,规划紧密联系，,对,对科龙在未来三,至,至五年要达到的,发,发展目标没有清,晰,晰合理的把握,重视短期利益，,缺,缺乏对整体营销,效,效果的综合考察,。,。目前制定营销,战,战略时，以销量,为,为主要考核目标,，,，忽略利润率和,成,成本费用目标,评估所有的营销,力,力量对公司长期,价,价值的影响，优,秀,秀的公司总是不,断,断地量化，报告,和,和评估营销的效,果,果，使公司的战,略,略