战略性人力资源管理与组织竞争优势

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略性人力资源管理与组织竞争优势,战略 制度 技术,: 89983317 13320961850,西南财经大学工商管理学院,石磊 管理学博士,学习方式,：,：远程函,授,授班与面,授,授班同步,开,开课,研修课程,：,：战略管,理,理、营销,策,策划、商,务,务谈判、,资,资本运营,、,、人力资,源,源管理等,课,课程。,颁发双证,：,：通用中,英,英文权威,钢,钢印高级,经,经理资格,证,证书（可,学,学分转移,直,直接对接,国,国际学,位）高,等,等教育研,修,修证书（,随,随证书附,全,全套学籍,档,档案与国,际,际中英文,成,成绩单）,收费标准,：,：仅,收,收取1280元,网,网址,：,：,报名电话,：,：045188723232,联,联,系,系人:王,海,海涛老师,地址：哈,尔,尔滨市道,外,外区南马,路,路120,号,号职工大,学,学109,室,室美华教,育,育。,迷你型职,业,业经理实,战,战双证书,班,班,国际认证,权,权威,认,认证,中英文钢,印,印高级经,理,理通用证,书,书高等教,育,育研修证,书,书,人力资源,管,管理开发,课,课程体系,工作分析,与,与职位说,明,明,人员招聘,与,与挑选,培训与开,发,发,绩效管理,薪酬设计,与,与管理,绪论及观,点,点介绍,第一章,绪,绪,论,论,一、当今,人,人力资源,管,管理面临,的,的三大挑,战,战,二、人力,资,资源管理,的,的基本职,能,能,三、国内,外,外人力资,源,源管理的,理,理论与实,践,践,四、人力,资,资源管理,的,的发展趋,势,势,五、战略,性,性人力资,源,源管理,六、不同,战,战略的人,力,力资源管,理,理实践,关键词：,战,战略、制,度,度、技术,一、当今,人,人力资源,管,管理面临,的,的挑战,1、通过,全,全球化进,行,行竞争,无边界市,场,场竞争；,为管理多,元,元化的员,工,工队伍做,好,好准备。,世界上最,令,令人羡慕,和,和最成功,的,的公司都,是,是那种不,仅,仅能够建,立,立起一个,跨,跨国企业,，,，而且能,够,够形成一,支,支独特的,劳,劳动力队,伍,伍以及一,种,种特殊的,公,公司文化,的,的企业，,这,这些文化,能,能很好的,反,反映企业,在,在其中从,事,事经营的,那,那些全球,市,市场本身,所,所具有的,特,特点。,这些公司,的,的关键性,目,目标导向,中,中也包括,传,传统的经,营,营目标，,然,然而它们,所,所具有的,独,独特之处,却,却在于相,信,信合适的,人,人是公司,最,最重要的,财,财富。,雷蒙,德,德.诺依,2、通过,满,满足利益,相,相关群体,进,进行竞争,综合（,平,平衡）评,分,分卡,向顾客提,供,供优质低,价,价的产品,和,和服务；,向股东提,供,供收益；,对员工进,行,行开发和,激,激励，创,造,造良好的,工,工作环境,；,；,满足社会,要,要求。,运用综合,评,评分卡进,行,行人力资,源,源管理：,帮助员工,认,认识企业,的,的战略和,关,关键性指,标,标，企业,如,如何衡量,这,这些目标,，,，,以及员工,个,个人的行,为,为会怎样,影,影响这些,关,关键性指,标,标。,3、通过,高,高绩效工,作,作系统进,行,行竞争,技术进,步,步正在,改,改变工,作,作的完,成,成方式,、,、管理,者,者和员,工,工的角,色,色以及,组,组织的,结,结构,工作的,完,完成方,式,式：,高技术,条,条件促,成,成了生,产,产过程,的,的自动,化,化，大,量,量的工,作,作开始,合,合并。,传,传统意,义,义上的,工,工人已,经,经开始,让,让位于,具,具有更,高,高效率,的,的掌握,现,现代科,学,学技术,技,技能的,新,新一代,工,工人，,实,实现了,企,企业技,术,术系统,与,与企业,社,社会系,统,统（员,工,工）的,一,一体化,。,。,管理者,和,和员工,的,的角色,：,：,工作团,队,队的工,作,作形式,、,、员工,对,对信息,的,的广泛,接,接触，,导,导致授,权,权和决,策,策分散,化,化；团,队,队形式,带,带来的,激,激励与,成,成本优,势,势,组织结,构,构：,技术进,步,步和以,战,战略导,向,向的综,合,合评分,一,一方面,导,导致了,高,高适应,性,性和高,灵,灵活性,的,的组织,结,结构，,另,另一方,面,面也促,成,成了员,工,工通过,不,不断学,习,习以改,善,善绩效,的,的努力,，,，最终,带,带来的,是,是组织,的,的成功,。,。,对人力,资,资源面,临,临的这,些,些挑战,，,，您有,何,何想法,和,和见解,？,？,政府,企业,个人,组织结,构,构设计,：,：提供,实,实现组,织,织目标,的,的组织,保,保障,工作描,述,述（职,务,务、职,位,位说明,）,）：明,确,确职责,分,分工,规划、,雇,雇佣与,招,招聘：,吸,吸引和,挑,挑选高,素,素质的,员,员工,培训与,开,开发：,提,提高员,工,工适应,市,市场的,竞,竞争能,力,力,薪酬与,福,福利设,计,计：向,员,员工提,供,供合理,的,的回报,绩效考,评,评与管,理,理：个,人,人目标,和,和组织,目,目标的,统,统一,员工职,业,业生涯,设,设计：,创,创造积,极,极的工,作,作环境,和,和,向员工,提,提供发,展,展的前,景,景,二、人,力,力资源,管,管理的,基,基本职,能,能,企,业,业,的,的,竞,竞,争,争,能,能,力,力,三、国,外,外人力,资,资源管,理,理的理,论,论与实,践,践,（一）,国,国外人,力,力资源,管,管理的,理,理论与,实,实践,第一阶,段,段：时,间,间：60年代,中,中期，,特征：,比,比较成,熟,熟的“,档,档案管,理,理”阶,段,段,第二阶,段,段：时,间,间：60年代,末,末至70年代,末,末,特征：,人,人力资,源,源管理,开,开始与,政,政府的,社,社会保,障,障职能,相,相结合,第三阶,段,段：时,间,间：80年代,开,开始,特征：,伴,伴随着,对,对物力,、,、财务,的,的有效,管,管理，,对,对人的,有,有效管,理,理,成为经,济,济运作,的,的直接,评,评判标,准,准。,四、人,力,力资源,管,管理的,发,发展趋,势,势,趋势之,一,一：人,力,力资源,管,管理人,员,员成为,企,企业的,顾,顾问、,教,教练和,战,战略伙,伴,伴，全,面,面参与,企,企业的,经,经营与,管,管理,趋势之,二,二：人,力,力资源,职,职能的,分,分化（,外,外包）,趋势之,三,三：人,力,力资源,管,管理及,其,其职能,的,的强化,趋势之,四,四：政,府,府部门,与,与私营,机,机构的,人,人力资,源,源管理,方,方式渐,趋,趋一致,五、战,略,略性人,力,力资源,管,管理,定义：,有,有计划,的,的人力,资,资源使,用,用模式,及,及旨在,使,使组织,能,能够实,现,现其目,标,标的各,种,种人力,资,资源的,开,开发与,管,管理活,动,动。,战略管,理,理：分,析,析环境,、,、确定,目,目标、,制,制定规,划,划、配,置,置资源,战略管,理,理与企,业,业竞争,优,优势：,企,企业通,过,过一定,的,的方式,分,分配和,配,配置资,源,源与对,手,手展开,竞,竞争，,从,从而为,企,企业带,来,来竞争,优,优势。,外部分,析,析：机,会,会与威,胁,胁,战略形,成,成,内部分,析,析：优,势,势与劣,势,势,企业战,略管理,使,使命,目,目,标,标,战,战略,选,选择,决,决,策,策,过程,组织设,计,计,资源分,配,配,战略执,行,行,人,人员,招,招募,培训开,发,发,激励系,统,统,人力资,源,源因素,在,在战略,管,管理过,程,程中的,地,地位和,作,作用,在战略,形,形成过,程,程中的,作,作用,着重分,析,析的是,与,与人有,关,关的机,会,会和威,胁,胁，如,劳,劳动力,市,市场的,变,变化、,竞,竞争对,手,手薪酬,水,水平、,国,国家有,关,关的法,律,律法规,、,、人力,资,资源的,数,数量和,质,质量、,员,员工掌,握,握先进,的,的生产,技,技术和,管,管理技,术,术的能,力,力和水,平,平等。,在战略,执,执行过,程,程中的,作,作用,在战略,的,的执行,过,过程中,，,，有5,个,个重要,的,的变量,对,对战略,的,的成功,实,实施发,挥,挥关键,作,作用。,在,在这5,个,个变量,中,中，除,了,了组织,结,结构设,计,计外，,均,均构成,人,人力资,源,源的基,本,本职能,。,。其中,激,激励系,统,统包括,了,了薪酬,、,、绩效,和,和员工,发,发展等,内,内容,一是保,证,证企业,获,获得符,合,合其战,略,略发展,要,要求、,具,具备不,同,同类型,和,和不同,层,层次技,能,能的员,工,工；二,是,是通过,工,工作分,析,析、薪,酬,酬、绩,效,效、员,工,工关系,等,等体系,的,的建立,和,和完善,，,，确保,员,员工的,行,行为方,式,式有利,于,于推动,战,战略规,划,划目标,的,的实现,。,。,在战略选择,过,过程中的作,用,用,人力资源职,能,能和战略管,理,理职能之间,四,四种不同层,次,次的联系,第,一,一,层,层,次,次,：,：,行,行,政,政,联,联,系,系,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,与,与,战,战,略,略,管,管,理,理,的,的,全,全,过,过,程,程,相,相,分,分,离,离,，,，,仅,仅,仅,仅,从,从,事,事,与,与,企,企,业,业,的,的,核,核,心,心,业,业,务,务,需,需,要,要,没,没,有,有,什,什,么,么,联,联,系,系,的,的,日,日,常,常,性,性,行,行,政,政,管,管,理,理,工,工,作,作,。,。,第,二,二,层,层,次,次,：,：,单,单,向,向,联,联,系,系,战,略,略,规,规,划,划,制,制,定,定,后,后,再,再,通,通,知,知,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,，,，,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,的,的,职,职,能,能,就,就,是,是,设,设,计,计,出,出,执,执,行,行,战,战,略,略,规,规,划,划,的,的,制,制,度,度,和,和,方,方,案,案,。,。,它,它,虽,虽,然,然,承,承,认,认,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,在,在,战,战,略,略,执,执,行,行,过,过,程,程,中,中,的,的,重,重,要,要,作,作,用,用,，,，,但,但,人,人,力,力,资,资,源,源,职,职,能,能,被,被,排,排,除,除,在,在,战,战,略,略,形,形,成,成,过,过,程,程,之,之,外,外,。,。,第,三,三,层,层,次,次,：,：,双,双,向,向,联,联,系,系,“,“,两,两,下,下,一,一,上,上,”,”,过,过,程,程,在,战,战,略,略,形,形,成,成,过,过,程,程,中,中,，,，,人,人,力,力,资,资,源,源,职,职,能,能,体,体,现,现,在,在3,个,个,按,按,时,时,间,间,先,先,后,后,发,发,生,生,的,的,步,步,骤,骤,之,之,中,中,：,：,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,被,被,告,告,知,知,可,可,能,能,的,的,战,战,略,略,选,选,择,择,；,；,对,对,各,各,种,种,战,战,略,略,的,的,人,人,力,力,资,资,源,源,内,内,涵,涵,进,进,行,行,分,分,析,析,，,，,并,并,将,将,结,结,果,果,报,报,高,高,层,层,管,管,理,理,团,团,队,队,；,；,形,形,成,成,战,战,略,略,决,决,策,策,后,后,，,，,高,高,层,层,管,管,理,理,团,团,队,队,再,再,将,将,战,战,略,略,传,传,达,达,给,给,人,人,力,力,资,资,源,源,职,职,能,能,，,，,由,由,后,后,者,者,设,设,计,计,执,执,行,行,战,战,略,略,的,的,有,有,关,关,制,制,度,度,和,和,方,方,案,案,。,。,第四层次：一,体,体化联系,人力资源职能,是,是直接融入战,略,略管理的全过,程,程，没有时间,先,先后的顺序。,二,二者始终处于,一,一种动态的、,全,全方位的、持,续,续的联系状态,。,。表现特征就,是,是人力资源的,高,高层管理者成,为,为高层管理团,队,队的重要成员,，,，参加企业所,有,有重要的经营,决,决策。,高,低,案例研究：美,国,国德尔塔航空,公,公司（ ）,“,“75”战,略,略,竞争优势,公司员工具有,高,高度的献身精,神,神，对公司忠,诚,诚度极高，甚,至,至在20世纪80年代为公,司,司投入了一架,新,新客机；公司,员,员工所提供的,最,最高品质服务,在,在行业内赢得,的,的至高无上的,声,声誉。,竞争劣势,股票每股下跌10多美元；,每,每一可用座位,每,每公里运输成,本,本（载运1名,乘,乘客1公里的,成,成本）为926美分。,原因,91年以491亿美元收,购,购公司；91,年,年海湾战争导,致,致的油价上涨,；,；20世纪90年代经济危,机,机导致的飞机,航,航班的减少；,其,其他竞争对手,的,的威胁。,战略,“75”将,每,每一可用座位,每,每公里运输成,本,本降到75,美,美分，以保持,与,与 的水,平,平。,手段,3年内将公司,员,员工从69555人裁减至11458人,。,。,结果,人力,资,资源,方,方面,：,：许,多,多为,公,公司,服,服务,多,多年,、,、经,验,验丰,富,富的,顾,顾客,服,服务,代,代表,、,、空,中,中服,务,务人,员,员、,地,地勤,保,保养,维,维护,人,人员,的,的数,量,量大,量,量被,解,解雇,，,，取,而,而代,之,之的,是,是大,量,量低,薪,薪和,无,无经,验,验的,非,非全,日,日制,工,工人,；,；清,洁,洁和,行,行李,装,装运,外,外包,；,；员,工,工士,气,气一,落,落千,丈,丈；,工,工会,组,组织,开,开始,介,介入,并,并发,挥,挥重,要,要作,用,用。,财务,方,方面,：,：裁,员,员后,成,成本,下,下降16,亿,亿美,元,元，,财,财务,状,状况,暂,暂时,得,得到,改,改善,，,，两,年,年后,公,公司,股,股票,翻,翻番,，,，负,债,债情,况,况也,有,有所,好,好转,。,。,业绩,：,：经,营,营绩,效,效大,幅,幅下,降,降：,投,投诉,增,增加,，,，有,关,关清,洁,洁的,投,投诉,从,从93年,的,的219,次,次分,别,别增,加,加到94,年,年的358次,和,和95年,的,的634,次,次，,投,投诉,的,的内,容,容大,多,多是,“,“臭,气,气烘,烘,烘的,卫,卫生,间,间、,脏,脏兮,兮,兮的,地,地毯,、,、粘,糊,糊糊,的,的托,盘,盘和,乱,乱糟,糟,糟的,坐,坐背,袋,袋”,；,；班,机,机准,点,点率,大,大幅,下,下降,，,，公,司,司的,名,名称,被,被顾,客,客戏,称,称为,“,“从,来,来不,会,会离,开,开机,场,场”,；,；在,前,前10大,航,航空,公,公司,中,中，,德,德尔,塔,塔航,空,空公,司,司的,行,行李,装,装运,量,量从,以,以前,的,的第,四,四位,滑,滑至,第,第七,位,位。,董事,会,会主,席,席和,首,首席,执,执行,官,官罗,恩,恩.,爱,爱伦,的,的反,应,应：,“,“这,确,确实,考,考验,了,了我,们,们的,员,员工,。,。一,些,些士,气,气上,的,的问,题,题也,是,是存,在,在的,，,，但,是,是事,情,情也,只,只不,过,过如,此,此嘛,。,。只,要,要你,考,考虑,到,到生,存,存的,问,问题,，,，那,么,么怎,样,样做,决,决定,就,就便,得,得很,容,容易,了,了。,”,”,公司,董,董事,会,会的,决,决定,：,：鉴,于,于员,工,工士,气,气的,彻,彻底,破,破坏,、,、一,批,批资,深,深管,理,理人,员,员的,出,出走,、,、顾,客,客服,务,务方,面,面的,声,声誉,荡,荡然,无,无存,等,等原,因,因，,罗,罗恩.爱,伦,伦在97,年,年以,“,“不,是,是因,为,为公,司,司要,破,破产,了,了，,而,而是,因,因为,公,公司,的,的精,神,神就,要,要崩,溃,溃了,”,”的,原,原因,被,被董,事,事会,解,解雇,。,。,对公,司,司竞,争,争优,势,势源,泉,泉的,分,分析,高,层,层管,理,理人,员,员就,公,公司,危,危机,与,与员,工,工沟,通,通，,求,求得,员,员工,的,的理,解,解,提,提出,一,一种,有,有效,利,利用,而,而不,是,是摧,毁,毁企,业,业竞,争,争优,势,势来,源,源的,战,战略,性,性建,议,议（,如,如必,要,要的,人,人员,裁,裁减,、,、临,时,时性,减,减薪,等,等即,能,能够,降,降低,成,成本,又,又不,至,至于,对,对公,司,司员,工,工精,神,神和,利,利益,造,造成,重,重大,伤,伤害,）,）。,分析公司,人,人力资源,职,职能应发,挥,挥的作用,公司人力,资,资源职能,的,的限制性,影,影响：对,战,战略选择,的,的限制，,即,即对公司,这,这种抛弃,一,一种能够,给,给自己带,来,来持续性,竞,竞争优势,的,的源泉的,做,做法说“,不,不”。,成本领先,战,战略的特,征,征,适用于比,较,较稳定，,没,没有什么,变,变化的竞,争,争环境；,倾向于职,能,能制的组,织,织结构；,追求规模,经,经济和生,产,产的高效,率,率，对产,品,品数量、,降,降低成本,、,、抓紧财,务,务、管理,、,、销售3,大,大费用的,控,控制等方,面,面给予高,度,度关注，,尽,尽可能的,减,减少研发,、,、服务、,推,推销、广,告,告等方面,的,的成本开,支,支；,着眼于短,期,期成效，,尽,尽可能规,避,避风险；,员工的专,业,业技能较,为,为简单，,熟,熟练程度,较,较高。,成本领先,战,战略的人,力,力资源需,要,要,对员工的,技,技能和专,业,业化程度,有,有非常明,确,确的要求,，,，因此工,作,作说明书,和,和任职要,求,求非常详,细,细；,员工技能,和,和效率的,提,提高依赖,于,于技能方,面,面的培训,、,、同一职,能,能块内部,经,经验的交,流,流和积累,、,、所有的,工,工作都分,解,解为由低,工,工资、低,技,技能的员,工,工来完成,的,的那些细,微,微和简单,的,的工作要,素,素来实现,；,；,依赖以员,工,工行为为,基,基础的绩,效,效管理系,统,统；,实行内部,一,一致性的,报,报酬系统,，,，报酬的,大,大部分与,绩,绩效挂钩,，,，监督管,理,理人员与,下,下属之间,的,的工资差,距,距很大，,实,实行内部,晋,晋升。,不同战略,的,的人力资,源,源管理实,践,践,差异性战,略,略的特征,企业的产,品,品、技术,水,水平、服,务,务水平、,品,品牌与竞,争,争对手有,差,差异性的,特,特点。这,种,种差异性,不,不仅对产,品,品产生保,护,护作用，,而,而且不会,产,产生价格,敏,敏感性；,追求员工,的,的高度创,造,造性和协,作,作精神，,喜,喜欢冒险,并,并愿意成,为,为风险的,承,承担者，,员,员工的创,新,新观点和,能,能力得到,鼓,鼓励和提,倡,倡；,比较倾向,于,于事业部,制,制的组织,结,结构；,适度关注,产,产品数量,，,，着眼于,企,企业的长,远,远发展；,强调过程,和,和结果的,统,统一与平,衡,衡。,差异性战,略,略的人力,资,资源需要,由于鼓励,员,员工的创,造,造性和协,作,作精神，,因,因而工作,说,说明书和,任,任职要求,比,比较宽泛,，,，不太注,重,重职能的,限,限制，而,注,注重对员,工,工协作和,对,对团队精,神,神的培训,；,；,通过建立,具,具有相对,独,独立的支,持,持系统和,决,决策权利,的,的跨职能,工,工作小组,，,，完成超,职,职能范围,的,的工作任,务,务并提供,较,较为宽广,的,的职业通,道,道；,由于鼓励,创,创新，需,要,要不断招,募,募具有新,思,思想、新,观,观念的人,进,进入企业,，,，因此薪,酬,酬系统更,倾,倾向于外,部,部的公平,性,性；,绩效考评,主,主要以结,果,果为基础,，,，兼顾对,过,过程的考,虑,虑。,集中战略,的,的特征,强调市场,份,份额或运,营,营成本，,其,其特征是,企,企业的主,要,要精力集,中,中在将自,己,己已经占,领,领的市场,中,中自己做,得,得最好的,那,那一块做,得,得更好，,企,企业的着,眼,眼点是维,持,持并强化,员,员工现有,的,的技能。,集中战略,的,的人力资,源,源需要,提供一种,有,有效保持,这,这种技能,的,的培训手,段,段、保留,具,具有这种,技,技能的员,工,工的薪酬,计,计划、注,重,重员工以,经,经验为基,础,础的行为,技,技能的绩,效,效考评等,。,。,把自己看,成,成是一个,只,只不过正,好,好是在人,力,力资源领,域,域工作的,企,企业经营,管,管理人员,，,，而不是,相,相反，把,自,自己看成,是,是一个碰,巧,巧在某一,经,经营领域,中,中工作的,人,人力资源,管,管理人员,。,。,人力资源,专,专业人员,的,的定位,人力资源,管,管理的金,字,字塔,基础管理,：,：人员招,聘,聘、培训,、,、薪酬、,员,员工档案,、,、,业绩表现,、,、管理信,息,息系统等,。,。,目,标,标：服,务,务、效率,政策管理,：,：绩效、,薪,薪酬、激,励,励与约束,、,、技能开,发,发,等体现的,建,建立。,目,标,标：控,制,制、反馈,，,，对政策,流,流程的理,解,解,战略管理,：,：经营战,略,略与人力,资,资源战略,的,的匹配、,激,激励,及制度支,持,持、变革,管,管理、接,班,班人计划,目,标,标：决,策,策,价值,高,低,技能,高,低,管理的,艺,艺术性,战略,制度,技术,第二章,工,工作,分,分析与,职,职位说,明,明,第一节,工,工,作,作分析,与,与组织,竞,竞争优,势,势,第二节,工,工,作,作分析,的,的前提,、,、信息,种,种类和,步,步骤,第三节,组,组,织,织结构,与,与工作,分,分析,第四节,管,管,理,理实践,经理,和,和人力,资,资源部,门,门的作,用,用,关键词,：,：不打,无,无准备,之,之仗，,不,不打无,把,把握之,仗,仗。,在你工,作,作的单,位,位是否,经,经常出,现,现下列,情,情况？,你,你知道,是,是什么,原,原因造,成,成的吗,？,？,当出现,员,员工抱,怨,怨不知,道,道干什,么,么时？,当员工,对,对工作,的,的角色,和,和内容,经,经常产,生,生冲突,和,和误解,时,时；,当出现,职,职责和,职,职权重,叠,叠，造,成,成“努,力,力”的,重,重复和,无,无效时,；,；,当发现,挑,挑选和,录,录用的,员,员工与,工,工作要,求,求不相,符,符合时,；,；,当培训,方,方案不,适,适合工,作,作要求,，,，经常,造,造成生,产,产力和,品,品质的,降,降低时,；,；,当绩效,考,考核和,薪,薪酬标,准,准感到,缺,缺少依,据,据，无,从,从着手,时,时，等,。,。,第一节,工,工,作,作分析,与,与组织,竞,竞争优,势,势,一、什,么,么是工,作,作分析,工作分,析,析是人,力,力资源,管,管理最,基,基本的,职,职能。,它,它是对,组,组织中,各,各个工,作,作职务,的,的目的,、,、任务,、,、职责,、,、权利,、,、隶属,关,关系、,工,工作条,件,件和完,成,成某项,工,工作所,必,必须具,备,备的知,识,识、技,能,能、能,力,力以及,其,其他特,征,征进行,描,描述的,过,过程。,工作分,析,析的产,出,出是工,作,作描述,和,和工作,规,规范（,任,任职要,求,求）。,工作分,析,析与“,科,科学管,理,理”的,鼻,鼻祖泰,勒,勒,二、工,作,作分析,的,的作用,工作分,析,析的作,用,用主要,是,是为组,织,织的管,理,理者提,供,供管理,决,决策的,依,依据，,减,减少盲,目,目性，,提,提高工,作,作效率,。,。,包括：,（1）,选,选拔和,任,任用合,格,格人员,（2）,设,设计积,极,极的员,工,工开发,计,计划,（3）,为,为绩效,考,考评提,供,供标准,和,和依据,（4）,根,根据工,作,作的相,似,似性和,差,差异性,实,实现公,平,平报酬,（5）实现人,力,力资源调控的,制,制度保证。,三、工作分析,的,的原则和条件,原则：,（1）“斤斤,计,计较”。每一,项,项工作（岗位,）,）对实现组织,的,的目标都具有,价,价值。,（2）因岗定,人,人。人、岗匹,配,配。没有多余,的,的岗位。,（3）根据工,作,作（岗位）对,实,实现组织目标,的,的相对价值和,重,重要程度决定,相,相关的人力资,源,源管理决策。,条件：,部门和组织目,标,标的差异性是,进,进行工作分析,的,的必要条件。,如果每个人的,目,目标完全是一,样,样的，就没有,必,必要进行工作,分,分析，也没有,必,必要进行绩效,考,考评，所有的,员,员工的薪酬水,平,平也都是一样,的,的。,四、工作分析,的,的方法,要点：找出在,实,实现组织目标,的,的过程中具有,关,关键性作用的,生,生产或工作流,程,程、岗位及技,能,能要求。,（1）资料分,析,析法,（2）问卷调,查,查法,（3）面谈法,（4）现场观,察,察法,（5）关键事,件,件记录法,五、工作分析,如,如何提高组织,竞,竞争优势,盖洛普公司耗,时,时25年、涉,及,及1000多,个,个部门、100万名员工和8万名经理的,两,两项大规模调,查,查：,（1）“那些,最,最有才干的员,工,工希望从他们,的,的工作单位得,到,到什么？”,答案：优秀的,员,员工需要优秀,的,的经理。,（2）“世界,上,上的顶级经理,们,们是怎样去物,色,色、指导和留,住,住众多有才干,的,的员工的？”,结果：得到一,个,个识别一个公,司,司中最优秀部,门,门的测量标尺,和,和管理工具，,即,即（Q12）,。,。,调查表明：,如果一线经理,能,能强烈关注这12个方面的,问,问题，就能够,推,推动生产效率,、,、利润率、顾,客,客满意度和员,工,工保有率等重,要,要经营指标。,如果对上述各,项,项答“非常同,意,意”的员工越,多,多，其所在部,门,门/班组的业,绩,绩越优秀，而,这,这样的部门/,班,班组越多，企,业,业的整体竞争,力,力就越强。,表现形式：将,工,工作分析的信,息,息用于人力资,源,源管理的实践,。,。,1、将工作分,析,析用于人员的,招,招聘和选拔,要点：提供标,准,准、发布信息,、,、选择测试方,法,法,2、将工作分,析,析用于培训和,开,开发,要点：识别,工,工作任务；,识,识别人、岗,差,差距；明确,工,工作程序和,效,效率的关系,3、将工作,分,分析用于绩,效,效评估,要点：提供,绩,绩效标准；,期,期望绩效/,实,实际绩效；,提,提供管理决,策,策依据,4、工作分,析,析在薪酬设,计,计中的作用,要点：明确,不,不同工作之,间,间的相似性,和,和差异性以,建,建立平等的,工,工作结构；,明确岗位对,组,组织目标的,相,相对价值和,重,重要性，并,作,作为制定薪,酬,酬标,准的依据,5、制定组,织,织规范和惩,戒,戒标准,第二节,工,工作分析的,前,前提、信息,种,种类和步骤,一、工作分,析,析的基本前,提,提,（1）能够,获,获得有关工,作,作的信息；,（2）工作,能,能够被比较,准,准确地描述,；,；,（3）工作,能,能够进行区,分,分；,（4）能够,进,进行公正地,评,评价。,二、工作分,析,析信息的种,类,类,工作分析信,息,息一般应包,括,括两个大的,方,方面：,（一）与工,作,作有关的方,面,面,（二）与人,有,有关的方面,三、工作描述和,任,任职资格,工作分析的最终,结,结果：工作描述,和,和任职资格。,工作描述（职位,描,描述）：确定工,作,作的具体特征（,包,包括工作名称、,内,内容、责任、权,利,利、目的、标准,、,、要求、时间、,地,地点、岗位、流,程,程、规范等）。,任职资格（工作,规,规范、职务说明,）,）：主要包括任,职,职的资格和条件,（,（年龄、性别、,学,学历、工作经验,、,、健康状况、以,及,及领导、学习、,观,观察、理解、语,言,言表达、沟通解,决,决问题等各种心,理,理能力要求）,工作分析的结果,：,：以一份清单的,形,形式详细列出该,工,工作的任务或行,为,为以及每项任务,应,应当达到的绩效,水,水平。,四、工作分析的,步,步骤,1、组建工作分,析,析小组,2、选择信息收,集,集方法,3、收集信息,包括原有的信息,和,和新的信息，目,的,的在于对要分析,的,的工作有一个大,概,概的印象,4、查看工作现,场,场，了解工作流,程,程,5、访谈、调查,、,、观察,6、记录收集到,的,的各类信息,7、工作分析小,组,组汇总信息收集,结,结果并进行分析,8、重复第四、,第,第五步，对信息,分,分析结果进行核,实,实。用书面的形,式,式将结果送有关,人,人员核实,9、工作分析产,出,出：工作描述和,任,任职资格,第三节 组织,结,结构与工作分析,一、工作流程分,析,析与组织结构,传统的习惯：脱,离,离特定的战略和,组,组织的大背景去,分,分析和设计某一,具,具体工作。,战略性人力资源,管,管理：强调在特,定,定战略和组织背,景,景下的工作流程,分,分析，即在一项,具,具体的工作或任,务,务分配之前，先,对,对生产一种产品,或,或服务所必须完,成,成的那些任务、,程,程序进行分析。,工作流程分析,投入,财力资源,信用、现金、,负债,产,产出的标准：,数,数量和质量标准,物力资源,原材料、设备、,产,产出,设施、系统,生,生产过程,和,和活动,提,提供了什,么,么样的产,在生产产出的过,程,程中,品,品、服务、,信,信息？,人力资源,需,需要完成那,些,些任务,如,如何对,这,这些产品和,合适的人的知,服,服,务,务进行衡量？,识和技能,信息资源,员,员工在生产某种,既,既定产出,产,产出的评,价,价：组织内各工,作,作单位,各类信息的,时,时从事的活动。,每,每个过程,产,产出的,效,效率和有效性。,这,这也成为,来源和渠道,都,都有一个操作程,序,序，说明,评,评价组,织,织有效性的重要,标,标准,在产品形成过程,中,中如何做,组织绩效要求以,及,及,员,员工为达,到,到规定绩效而履,实,实际绩效水平。,最,最终目标是期望,与之对应的报酬,行,行,工,工作职责的动机,和,和行为,绩,绩效与实,际,际绩效相吻合。,二、组织结构对,工,工作分析的影响,职能制结构特点,：,： 集中化程度,较,较高，专业性较,强,强，因而效率较,高,高；,缺乏灵活性，对,市,市场、客户的反,应,应不是非常敏感,；,；,往往只对所在部,门,门的利益表示认,同,同，组织整体的,使,使命在观,念上很淡薄。,最适合于稳定和,可,可预测的环境，,以,以成本领先为战,略,略的企业,大多采用这种形,式,式。,事业部制的特点,：,： 集中化程度,较,较低，效率不是,很,很高；,灵活、创新性强,，,，对客户的反应,非,非常敏感并能抓,住,住机会。,最适合于不稳定,和,和不可预见性的,环,环境；以差异性,为,为战略的,企业大多采用这,种,种形式。,职能制结构对工,作,作分析的要求,严格的工作分析,和,和岗位职责要求,；,；,工作（岗位）的,界,界定比较狭窄，,而,而且专业化要求,程,程度也较高，员,工,工具有独立完成,本,本职工作的能力,；,；,中层管理者以下,基,基本没有决策的,权,权利，对自己与,其,其他人员之间的,合,合作也不承担什,么,么责任。,不同的组织结构,对,对工作分析有不,同,同的要求,事业部制对工作,分,分析的要求,宽泛的工作分析,和,和岗位职责要求,；,；,要求员工具有一,定,定的全面性和系,统,统性眼光；,人员多以团队的,形,形式在一起工作,，,，团队有较大决,策,策权和支持体系,。,。,第四节 管理,实,实践经理和人,力,力资源部门的定,位,位,一、经理在工作,分,分析过程中的作,用,用,（1）参加或帮,助,助完成工作分析,经理的优势/局,限,限：熟悉本部门,工,工作流程，了解,员,员工的知识、技,能,能水平以及工作,与,与员工的匹配情,况,况。但不熟悉工,作,作分析的技术和,要,要求。,人力资源部的优,势,势/局限：熟悉,工,工作分析的技术,以,以及要求。但不,熟,熟悉各部门具体,的,的工作流程，也,不,不具体了解员工,的,的知识、技能水,平,平以及工作是否,与,与员工匹配。,（2）在管理活,动,动中贯彻工作分,析,析的结果，即依,赖,赖于工作分析的,信,信息进行管理决,策,策。上述工作分,析,析应用于人力资,源,源的管理实践都,涉,涉及到这些问题,。,。,二、人力资源部,门,门在工作分析中,的,的作用,（1）寻求组织,领,领导的支持；,（2）二是规划,工,工作分析过程和,贯,贯彻工作分析结,果,果。,在大多数的组织,中,中，工作分析主,要,要是由人力资源,部,部门来完成的，,在,在这种情况下，,他,他们要做的工作,包,包括：,确定目的和目标,选择收集和记录,工,工作分析信息的,方,方法,挑选专家,收集资料,安排日程,把资料编辑成文,件,件,发布文,件,件,贯彻工,作,作分析,结,结果,第二章,人,人力,资,资源的,规,规划、,招,招聘和,选,选择,第一节,人,人,力,力资源,规,规划与,组,组织竞,争,争优势,第二节,人,人,力,力资源,招,招募与,组,组织竞,争,争优势,第三节,选,选,择,择、配,置,置与组,织,织竞争,优,优势,第四节,管,管,理,理实践,经理,及,及人力,资,资源部,门,门的作,用,用,关键词,：,：让合,适,适的人,上,上车，,不,不合适,的,的人下,车,车,科,科林斯,从优,秀,秀到卓,越,越,第一节,人,人,力,力资源,规,规划与,组,组织竞,争,争优势,定义：,人,人力资,源,源规划,是,是指对,组,组织的,人,人力资,源,源需求,进,进行系,统,统的评,价,价,确,保,保在企,业,业需要,时,时获得,足,足够数,量,量和具,有,有特定,知,知识、,技,技能的,员,员工的,过,过程。,包,包括预,测,测、目,标,标设定,和,和战略,规,规划、,实,实施与,效,效果评,价,价3个,主,主要的,步,步骤。,外部环,境,境分析,内部环,境,境分析,企业战,略,略规划,人力资,源,源规划,人力资,源,源需求,预,预测,需,需,求,求与供,给,给比较,人,人力,资,资源供,给,给预测,需求=,供,供给,劳,劳动力,剩,剩余,劳,劳,动,动力短,缺,缺,目标设,定,定与战,略,略,目,目,标,标设定,与,与战略,目,目,标,标设定,与,与战略,维持现,状,状,减,减少,劳,劳动力,的,的办法,增,增加劳,动,动力的,办,办法,规划效,果,果评价,人力资,源,源规划,过,过程,一、人,力,力资源,预,预测,（一）,需,需求预,测,测：企,业,业对所,需,需员工,的,的预测,（二）,供,供给预,测,测：劳,动,动力市,场,场能够,提,提供的,劳,劳动力,数,数量和,质,质量的,预,预测。,（三）,组,组织的,管,管理人,才,才储备,和,和继任,计,计划预,测,测,主要是,指,指确定,哪,哪些人,有,有发展,潜,潜力并,可,可升迁,至,至更高,层,层次职,位,位的人,的,的档案,资,资料的,保,保存和,管,管理过,程,程。,（四）,几,几种不,同,同角色,的,的预测,1、维,持,持原状,角,角色：,竞,竞争环,境,境相对,稳,稳定情,况,况下企,业,业根据,既,既定战,略,略规划,所,所做的,常,常规性,预,预测。,2、供,应,应商角,色,色：通,过,过对自,己,己产品,的,的顾客,（,（买家,）,）的发,展,展战略,的,的了解,和,和经营,状,状况（,产,产量、,利,利润、,库,库存、,雇,雇佣人,数,数、销,售,售量等,指,指标）,的,的监控,来,来确定,自,自己未,来,来对劳,动,动力的,需,需求。,（,（案例,）,）,3、竞,争,争者角,色,色：通,过,过对其,他,他竞争,对,对手发,展,展战略,的,的了解,、,、技术,水,水平和,经,经营状,况,况（利,润,润、库,存,存、雇,佣,佣人数,、,、销售,量,量等指,标,标）的,监,监控来,确,确定自,己,己未来,对,对劳动,力,力的需,求,求。,（五）,预,预测方,法,法,1、需,求,求预测,需求预,测,测是指,对,对组织,在,在未来,某,某个时,点,点上所,需,需要的,人,人的数,量,量、质,量,量、类,型,型的预,测,测。,需求预,测,测方法,：,：,（1）,统,统计方,法,法：趋,势,势分析,方,方法、,比,比例,分,分析方,法,法,适用范,围,围：在,比,比较稳,定,定的环,境,境中，,而,而且某,种,种适当,的,的商业,要,要素可,以,以被比,较,较准确,地,地预测,时,时使用,比,比较有,效,效。如,果,果环境,是,是动荡,的,的，或,要,要素与,劳,劳动力,规,规模之,间,间的关,系,系可能,随,随时间,的,的变化,而,而变化,，,，这种,预,预测就,会,会失真,。,。,（2）,判,判断方,法,法,2、供,求,求预测,需求预,测,测完成,后,后，组,织,织就得,到,到了一,个,个在未,来,来某个,时,时间段,完,完成工,作,作所需,要,要的工,作,作职位,和,和人数,的,的框架,。,。然后,通,通过估,计,计未来,有,有哪些,职,职位需,要,要得到,补,补充，,这,这就是,供,供求预,测,测。,供求预,测,测的步,骤,骤：,步骤一,：,：将工,作,作或职,位,位按头,衔,衔、职,能,能、责,任,任等级,分,分组，,这,这些组,合,合应反,应,应组织,能,能够提,供,供而又,是,是员工,期,期望升,迁,迁的职,位,位级别,。,。,步骤二,：,：预测,在,在每个,职,职位级,别,别里在,计,计划期,内,内有多,少,少人留,在,在职位,上,上，多,少,少人将,调,调任、,晋,晋升或,降,降职，,多,多少人,将,将离职,（,（流动,、,、退休,）,）等。,二、目,标,标设定,和,和战略,规,规划,1、目,标,标设定,定义：,指,指根据,对,对劳动,力,力的预,测,测，确,定,定对本,企,企业劳,动,动力增,加,加或减,少,少的具,体,体指标,。,。,2、战,略,略选择,当目标,既,既定后,，,，就可,以,以在解,决,决劳动,力,力过剩,或,或短缺,的,的各种,战,战略中,进,进行选,择,择。,（1,）,）减,少,少预,期,期出,现,现的,劳,劳动,力,力过,剩,剩的,方,方法,（2,）,）避,免,免预,期,期出,现,现的,劳,劳动,力,力短,缺,缺的,方,方法,3、,注,注意,事,事项,在目,标,标设,定,定和,战,战略,选,选择,的,的过,程,程中,，,，要,有,有对,因,因预,测,测失,败,败而,出,出现,的,的劳,动,动力,短,短缺,或,或劳,动,动力,过,过剩,情,情况,的,的处,理,理备,选,选方,案,案。,裁员,的,的适,度,度原,则,则：,（1,）,）要,留,留有,余,余地,（2,）,）阶,段,段性,裁,裁员,三、,人,人力,资,资源,规,规划,的,的执,行,行与,评,评价,（一,）,）执,行,行,1、,建,建立,责,责任,制,制,专人,负,负责,规,规划,中,中规,定,定的,目,目标,的,的实,现,现,2、,授,授权,和,和资,源,源配,置,置,责任,人,人要,有,有实,现,现目,标,标必,要,要的,权,权利,和,和资,源,源,3、,信,信息,反,反馈,责任,人,人要,有,有定,期,期或,不,不定,期,期的,关,关于,规,规划,执,执行,情,情况,的,的汇,报,报和,信,信息,反,反馈,，,，以,保,保证,目,目标,的,的落,实,实和,纠,纠正,执,执行,过,过程,中,中出,现,现的,偏,偏差,。,。,（二,）,）评,价,价,1、,评,评价,标,标准,对一,个,个企,业,业人,力,力资,源,源规,划,划最,好,好的,评,评价,标,标准,就,就是,看,看企,业,业是,否,否有,效,效的,避,避免,了,了潜,在,在劳,动,动力,的,的短,缺,缺或,劳,劳动,力,力过,剩,剩情,况,况的,出,出现,。,。,2、,偏,偏差,原,原因,分,分析,通过,评,评价,，,，要,找,找出,是,是规,划,划的,哪,哪一,个,个部,分,分导,致,致了,规,规划,的,的成,功,功或,失,失败,，,，以,便,便在,以,以后,对,对规,划,划进,行,行适,当,当的,修,修正,或,或调,整,整。,四、,人,人力,资,资源,规,规划,与,与组,织,织竞,争,争优,势,势,经营,环,环境,变,变化,频,频率,的,的加,快,快和,复,复杂,性,性程,度,度的,增,增强,对,对人,力,力资,源,源管,理,理与,实,实践,提,提出,的,的严,峻,峻挑,战,战。,人力,资,资源,规,规划,要,要发,挥,挥的,作,作用,：,：,保证,组,组织,的,的管,理,理能,够,够支,持,持组,织,织的,战,战略,，,，对,变,变化,的,的环,境,境进,行,行适,时,时有,效,效的,监,监控,，,，并,设,设计,相,相应,的,的人,力,力资,源,源管,理,理策,略,略来,处,处理,遇,遇到,的,的问,题,题。,人力,资,资源,规,规划,如,如何,提,提高,组,组织,的,的竞,争,争优,势,势：,1、,将,将人,力,力资,源,源管,理,理目,标,标与,组,组织,战,战略,结,结合,起,起来,2、,为,为未,来,来的,人,人力,资,资源,管,管理,实,实践,奠,奠定,基,基础,第二,节,节,人,人力,资,资源,招,招募,与,与组,织,织竞,争,争优,势,势,定义,：,：企,业,业以,发,发现,和,和吸,引,引潜,在,在雇,员,员为,主,主要,目,目的,并,并鼓,励,励其,到,到企,业,业工,作,作的,过,过程,。,。,那些,成,成功,实,实现,从,从优,秀,秀到,卓,卓越,转,转变,的,的公,司,司的,人,人士,心,心里,十,十分,清,清楚,，,，任,何,何卓,越,越公,司,司的,最,最终,飞,飞跃,，,，靠,的,的不,是,是市,场,场，,不,不是,技,技术,，,，不,是,是竞,争,争，,也,也不,是,是产,品,品。,有,有一,件,件事,情,情比,其,其它,任,任何,事,事都,举,举足,轻,轻重,：,：那,就,就是,招,招聘,并,并留,住,住好,的,的员,工,工。,科林,斯,斯：,从,优,优秀,到,到卓,越,越,案例,：,：科,龙,龙“,黄,黄埔,军,军校,”,”的,招,招聘,计,计划,自2002年,年,年底,，,，广,东,东科,龙,龙集,团,团开,始,始大,规,规模,招,招收,毕,毕业,生,生，,由,由原,来,来的100人,增,增加,到,到300-400,人,人。,大,大批,的,的不,断,断涌,向,向科,龙,龙集,团,团。,原因,：,：科,龙,龙2002年,之,之前,经,经历,了,了连,续,续两,年,年的,高,高额,亏,亏损,，,，2001年,的,的亏,损,损额,高,高达15,亿,亿元,之,之巨,，,，很,大,大程,度,度上,是,是由,于,于旧,有,有体,系,系经,营,营成,本,本过,高,高造,成,成的,。,。,目标,：,：2002年,严,严格,控,控制,成,成本,，,，并,改,改善,管,管理,水,水平,，,，终,于,于实,现,现净,利,利润1.01,亿,亿元,；,；销,售,售收,入,入同,比,比增,长,长11.3%,。,。2003,年,年3,月,月推,出,出“,龙,龙霸,行,行动,”,”。,科,科龙,要,要在,一,一、,二,二、,三,三线,的,的全,国,国城,市,市市,场,场渗,透,透率,达,达到100%,，,，乡,镇,镇则,达,达到60%以,上,上。,人力,资,资源,战,战略,支,支持,：,：优,化,化和,调,调整,人,人力,资,资源,结,结构,，,，招,聘,聘毕,业,业生,，,，经,培,培训,和,和锻,炼,炼后,，,，建,立,立一,支,支全,新,新的,营,营销,精,精英,团,团队,。,。,案例：科,龙,龙“黄埔,军,军校”的,招,招聘计划,培训和锻,炼,炼计划：,首,首先实施,“,“科龙董,事,事长培训,班,班”计划,：,：,（1）挑,选,选与培训,。,。将选出,的,的合格者,分,分期开班,学,学习一周,，,，每班规,模,模在25-30人,左,左右。学,习,习的内容,是,是了解公,司,司企业文,化,化、规章,制,制度和营,销,销实战理,念,念。,（2）培,训,训结束后,，,，这些将,被,被派往各,地,地分公司,，,，协助分,公,公司老总,撰,撰写题为,“,“科龙如,何,何能够在,当,当地市场,占,占有率达,到,到第一”,的,的市场调,研,研报告，,三,三个月后,，,，回总部,述,述职。,（3）如,果,果调研报,告,告得以通,过,过，又将,被,被派往分,公,公司，担,任,任总经理,助,助理，考,察,察更大区,域,域的市场,状,状况。这,一,一阶段将,会,会持续4-6个月,。,。如果此,间,间的能力,得,得到总部,认,认可，那,么,么将立刻,被,被委以重,任,任。,一、影响,招,招聘的外,部,部环境因,素,素及方法,选,选择,（一）劳,动,动力市场,，,，尤其是,专,专业劳动,力,力市场,（二）行,业,业就业/,失,失业率,（三）报,酬,酬：市场,领,领袖薪酬,战,战略,（四）企,业,业的形象,，,，包括行,业,业、竞争,方,方式和手,段,段、产品,信,信誉等,（五）地,理,理位置,（六）企,业,业发展远,景,景及个人,发,发展空间,根据2002年对,北,北京、上,海,海、广州,、,、深圳四,个,个城市的,调,调查，在,这,这四个城,市,市中，北,京,京的薪酬,水,水平最高,，,，其它城,市,市次之。,但,但很多的,人,人在求职,时,时选择上,海,海、深圳,的,的原因就,在,在于在这,些,些地方所,具,具有的企,业,业和个人,的,的发展机,会,会。,二、影响,招,招聘的内,部,部环境因,素,素及方法,选,选择,1、薪酬,关注焦点,：,：内部公,平,平性（一,视,视同仁还,是,是先后有,别,别）,外部竞争,性,性（市场,薪,薪酬水平,一,一致性）,2、晋升,关注焦点,：,：内部晋,升,升还是外,部,部晋升,3、培训,关注焦点,：,：培训与,技,技能增长,培训与激,励,励,培训与晋,升,升,三、招聘,来,来源,（一）内,部,部招聘,（1）能,招,招募到大,量,量自己了,解,解的员工,；,；,（2）员,工,工对组织,也,也非常了,解,解，可降,低,低招聘新,人,人产生的,过,过高预期,；,；,（3）可,以,以降低招,聘,聘成本和,加,加快招聘,速,速度。如,可,可以利用,组,组织内部,的,的信息网,络,络系统，,建,建立组织,内,内部数据,库,库，定时,公,公布有关,信,信息等；,（4）可以通过,满,满足利益相关群,体,体的需要而保持,组,组织的竞争优势,。,。,（二）外部招聘,1、定向行业招,聘,聘。,2、定向专业招,聘,聘,3、向战略合伙,人,人招聘,4、大专院校、,