如何制定企业战略规划[1].ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,资料来源：,Unit of measure,如何制定企业战略规划（通用介绍版）,战,略,略,规,规,划,划,流,流,程,程,的,的,要,要,点,点,与,与,预,预,期,期,效,效,果,果,要点,战略规划流程作,为,为财务规划（包,括,括经营和预算）,、,、资金管理和业,绩,绩管理等其他管,理,理流程的起点，,必,必须制度化、严,格,格执行,战略规划必须每,年,年滚动修订，必,须,须以对市场、竞,争,争情况的严谨分,析,析为基础，充分,考,考虑外部因素对,集,集团的威协及机,会,会，并结合集团,内,内部实际情况，,制,制订相应的战略,战略质询会作为,集,集团每年最重要,的,的管理会议之一,，,，由总裁及高层,领,领导对各业务单,元,元的战略进行质,询,询,预期效果,建立必要的制度,，,，培养相应的战,略,略规划能力，确,保,保集团在快速变,化,化的市场中，制,订,订新的发展方向,及,及战略，以求能,够,够“跳跃性非常,规,规”发展,帮助总裁及高层,领,领导将精力集中,于,于最重要的领域,，,，通过对战略规,划,划的质询、指导,来,来领导集团发展,，,，而不再是日常,工,工作中的干预、,“,“救火”,各业务单元制定,部,部门发展战略,质询/批准/公,布,布战略规划,战略议题分析及,解,解决,集团总部制定/,确,确认集团战略,业务战略及业务,计,计划要点,3. 战略,4. 组织结构,要,要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设,计,计,4.2. 过,渡,渡计划,4.3. 组,织,织结构重组里程,碑,碑,4.4. 可,能,能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场,份,份额,5.3.,分产品销售额预,测,测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与,价,价值评估,2.,XX,公司内部竞争力,分,分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞,争,争环境,1.1. 市场,需,需求,1.2. 竞争,势,势态,1.3. 技术,发,发展趋势,1.4. 政策,环,环境,3. 战略,3.1. 使命,和,和远景(为何),3.2. 产品,和,和服务组合(何,种,种),3.3. 价值,定,定位,3.4. 成长,阶,阶段(何时),3.5. 价值,实,实现和能力获取(如何),3.6. 实施,计,计划,3.7. 机会,及,及风险,业务战略及业务,计,计划要点,3. 战略,4. 组织结构,要,要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设,计,计,4.2. 过,渡,渡计划,4.3. 组,织,织结构重组里程,碑,碑,4.4. 可,能,能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场,份,份额,5.3.,分产品销售额预,测,测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与,价,价值评估,2.,XX,公司内部竞争力,分,分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞,争,争环境,1.1. 市场,需,需求,1.2. 竞争,势,势态,1.3. 技术,发,发展趋势,1.4. 政策,环,环境,3. 战略,3.1. 使命,和,和远景(为何),3.2. 产品,和,和服务组合(何,种,种),3.3. 价值,定,定位,3.4. 成长,阶,阶段(何时),3.5. 价值,实,实现和能力获取(如何),3.6. 实施,计,计划,3.7. 机会,及,及风险,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,1.1 市场需,求,求市场历史增,长,长,销量,销售额,人民币,97,98,99,00,年递增率=,97,98,99,00,年递增率=,1.1 市场需,求,求市场预测,主要驱动力,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,product1,product2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,product3,X%,X%,X%,X%,X%,1.1 市场需,求,求客户群分析,主要客户,客户需求,市场份额,1.2 竞争,态,态势,竞争集中力度,市场份额,百分比,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,100%=,1.2 竞争态,势,势主要竞争对,手,手情况,国内竞争对手,国际业者,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,1.3 技术,发,发展趋势,主要特点,主要功能,1.4 政策,环,环境分析,政策对需求的影,响,响,政策对供给的影,响,响,政策可能的变化,及,及启示,业务战略及业务,计,计划要点,3. 战略,4. 组织结构,要,要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设,计,计,4.2. 过,渡,渡计划,4.3. 组,织,织结构重组里程,碑,碑,4.4. 可,能,能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场,份,份额,5.3.,分产品销售额预,测,测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与,价,价值评估,2.,XX,公司内部竞争力,分,分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞,争,争环境,1.1. 市场,需,需求,1.2. 竞争,势,势态,1.3. 技术,发,发展趋势,1.4. 政策,环,环境,3. 战略,3.1. 使命,和,和远景(为何),3.2. 产品,和,和服务组合(何,种,种),3.3. 价值,定,定位,3.4. 成长,阶,阶段(何时),3.5. 价值,实,实现和能力获取(如何),3.6. 实施,计,计划,3.7. 机会,及,及风险,研发,生产,营销/销售,2.1,XX,公司内部实力评,估,估,X,业务资源现状,分类,分公司1,分公司2,分公司3,(人数),分公司1,分公司2,分公司3,分公司1,分公司2,分公司3,产品1,产品2,分公司1,分公司2,分公司3,研发,生产,营销/销售,2.1,XX,公司内部实力评,估,估,X,业务资源现状,分类,产品1,产品2,好,差,产品,n,产品4,产品3,电信设备厂商关,键,键成功因素,高素质研究人员,招聘吸引顶尖科,学,学家,有效的激励机制,保,保留和发展人才,合理立项,重点突出，集中,管,管理,高精尖前沿技术,“人无我有”,创新实用的文化,宽松的创新环境,以市场需求为导,向,向,项目管理,严格的进程控制,资源的合理配置,以成果为导向,知识产权管理,内部知识的积累,与,与共享,产权的有效保护,人员,完整的梯队,人员连贯性,立项,优先排序及筛选,充分利用外部,IPR,项目管理,严格控制阶段性,成,成果,严格控制上市时,间,间,挖掘项目间协同,效,效应,成果导向,与营销销售队伍,合,合作，确保满足,客,客户需求,制造前期准备,易生产性(原料),易调试,稳定性,强大的供应商网,络,络,多厂商供货,长期供应商管理(如：,RF,芯片）,信息共享，平衡,供,供需,合同管理,付款规划,订货量/周期优,化,化,物流,运输,库存,充分利用,IT,工具,B2B,工具,与供应商系统接,口,口,外包决策,成本优势,质量保证,释放内部资源,产能规划,需求预测精度,制造能力,质量，产能,柔性,迅速上量的能力,物流,运输,库存,交货时间短,需求分析,需求量,需求特征,未来展望,竞争对手分析,国内,国外,确定价值组合,促销,定价体系,渠道设计,品牌管理,统一品牌,消费品牌拉力,B2B,品牌,良好的政府关系,积极参与产品设,计,计,健全销售网络（,有,有效覆盖）,高效销售流程,售前：需求分析,、,、系统设计、应,用,用案例,售中：安装、调,试,试、按时按预算,完,完工,全程培训,强干的销售队伍,销售技巧,技术实力,关键客户管理,方案订制,前瞻性设计,长期关系培养,客户信用及应收,款,款管理,确保功能实现,定期回访，反馈,客,客户意见及需求,技术骨干专人负,责,责,快速反应,24,x7x365,紧急服务队伍,即时处理问题能,力,力,专家库,基础研究,产品开发,样机生产,供应商管理,规模化生产,市场营销,销售,服务,研发,生产制造,营销与销售,整体规划,战略一体化,预算,联盟伙伴管理,部门间协作,信息系统整合与,共,共享,具备“攻关”能,力,力的突击小组,明确指标(,Bug,数、成本、规格,）,）,卡死期限,标准化的实施流,程,程,合理的体系架构,及,及功能实现,结构设计,功能实现,接口定义,详尽有序的测试,子模块测试,总装测试,申报与质检,用户测试,前期排错能力,“精、准、快”,的,的文化,初步,所有环节：,人事激励,财务管理,2. 2,XX,公司内部竞争力,分,分析,优势,劣势,威胁,机会,业务战略及业务,计,计划要点,3. 战略,4. 组织结构,要,要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设,计,计,4.2. 过,渡,渡计划,4.3. 组,织,织结构重组里程,碑,碑,4.4. 可,能,能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场,份,份额,5.3.,分产品销售额预,测,测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与,价,价值评估,2.,XX,公司内部竞争力,分,分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞,争,争环境,1.1. 市场,需,需求,1.2. 竞争,势,势态,1.3. 技术,发,发展趋势,1.4. 政策,环,环境,3. 战略,3.1. 使命,和,和远景(为何),3.2. 产品,和,和服务组合(何,种,种),3.3. 价值,定,定位,3.4. 成长,阶,阶段(何时),3.5. 价值,实,实现和能力获取(如何),3.6. 实施,计,计划,3.7. 机会,及,及风险,3. 战略概述,第一步：确定使,命,命目标和价值,第二步：构建评,估,估业务优先级的,矩,矩阵图,第三步：决定“,有,有所为”和“有,所,所不为”,第四步：决定各,业,业务投资顺序,第五步：预测财,务,务投资和结果,使命,远景目标,价值,市场吸引力,XX,公司竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复,进,进行,参与方式：,决策,3. 战略3.1. 业务单,元,元的使命和远景(为何),使命,远景目标,价值,使命,3.2. 产品,与,与服务组合(何,处,处,竞争,),我们应该侧重于,哪,哪些产品？,我们当前的产品,结,结构是否合理？,我们是否应该开,发,发新的产品/服,务,务？,我们业务的地域,分,分布是否合理？,我们今后发展的,重,重点应该在哪里,？,？,我们将如何细分,目,目标客户群？,向这些客户群提,供,供服务的吸引力,多,多大？,产品,地域,客户,3.2 产品和,服,服务组合决策,依,依据,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,XX,公司竞争力,1. 确定各项,业,业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评估市场,吸,吸引力,3. 评估,XX,公司竞争实力,3.2 确定评,估,估标准,市场吸引力,中国(相关)市,场,场规模,中国(相关)市,场,场增长速度,相关市场行业利,润,润率,相关市场资产回,报,报率,国际市场行业资,本,本价值,XX,公司核心竞争力,销售额,市场份额,研发能力,生产能力,营销能力,3.2 构建评,估,估业务优先级的,矩,矩阵图,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,XX,公司竞争力,重点扶持,集中最,好,好的资,产,产设备,保证业,务,务单元,的,的销售,优化人,员,员配置,获取回,报,报,避免过,多,多的追,加,加投资,获得短,期,期现金,回,回报以,支,支持重,点,点开发,和,和重点,扶,扶持的,业,业务单,元,元,重点开,发,发,拥有最,好,好的研,究,究开发,力,力量,迅速开,发,发业务,优化人,员,员配置,考虑退,出,出或有,选,选择发,展,展,以破产,、,、兼并,等,等方式,逐,逐步退,出,出,有选择,地,地发展,几,几项业,务,务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,3.3. 价,值,值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、,产,产品、,服,服务、,渠,渠道,客户群,产品和,服,服务,价值定,位,位,3.4. 成,长,长阶梯(何时,竞,竞争),利润,我们能,保,保持并,提,提高在,中,中国市,场,场的占,有,有率吗,？,？,我们如,何,何提高,在,在国际,市,市场上,的,的占有,率,率？,我们应,集,集中渗,入,入哪个,客,客户群,？,？,我们应,该,该进入/扩张,哪,哪些新,产,产品？,我们什,么,么时候,进,进入或,加,加速扩,张,张选定,的,的产品,？,？,新产品,成,成长速,度,度如何,？,？,制定可,行,行性方,案,案的最,佳,佳途径,是,是什么,？,？,我们将,如,如何安,排,排有限,的,的资源,？,？,阶段1,核心产,品,品的扩,张,张与防,守,守,阶段2,发展新,兴,兴的产,品,品,阶段3,开创未,来,来事业,机,机会,时间(年),3.4,成,成长,阶,阶梯,企,企业必,须,须对三,个,个发展,层,层面进,行,行均衡,管,管理,利润,投资资,本,本回报,销售收,入,入,净现值,选择方,案,案价值,衡量标,准,准,业务维,持,持者,建立业,务,务者,高瞻远,瞩,瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理,念,念,利润,第一层,面,面,拓展并,确,确保核,心,心业务,的,的运作,第二层,面,面,发展新,业,业务,第三层,面,面,开创未,来,来业务,的,的机会,时间安,排,排,集中于,业,业绩,营造创,业,业环境,探索/,特,特许的,地,地位,关键成,功,功因素,完整的,能,能力基,础,础,通过购,买,买或自,己,己发展,需,需要的,能,能力,能力要,求,求可能,不,不十分,清,清楚,能力,3.4,成,成,长,长阶梯,通过,其,其增长,战,战略，,德,德国电,信,信在电,信,信行业,的,的每个,领,领域都,建,建立了,强,强劲的,实,实力,层面2,层面3,时间,价值,与领先,的,的内容,供,供应商,建,建立联,盟,盟，向,客,客户提,供,供价值,以,IP,数据网,络,络为基,础,础，提,供,供全球,的,的互联,服,服务,不断更,新,新技术,，,，向客,户,户提供,有,有线宽,带,带网络,和,和安全,接,接入,不断拓,展,展业务,领,领域(,例,例如,T-DI，T-,在线),，,，新业,务,务打破,地,地域单,独,独组织,通过联,盟,盟和收,购,购，规,划,划在国,际,际市场,的,的拓展,层面1,传统电,话,话服务,结果,成为全,球,球电信,企,企业前5强之,一,一,欧洲最,大,大的互,联,联网服,务,务供应,商,商,业务向,全,全欧洲,发,发展,3.5.,价值实,现,现(如,何,何竞争), 价,值,值链系,统,统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应,当,当涉足,价,价值链,的,的所有,环,环节还,是,是仅关,注,注其中,的,的某些,部,部分？,价值链,的,的哪个,环,环节具,有,有最大,的,的价值,创,创造潜,力,力？,价值,链重点,制造,重点研,究,究开发,哪,哪种技,术,术?,是否大,规,规模进,入,入制造,业,业？,如何发,掘,掘最大,的,的客户,潜,潜力，,如,如何进,行,行有针,对,对性的,营,营销？,什么是,最,最有效,的,的销售,手,手段和,渠,渠道？,提供何,种,种服务,，,，针对,什,什么类,型,型的客,户,户？,3.5.,价值实现(,如,如何竞争), 竞争战,略,略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因,素,素,3.5.,价值实现,(如何竞争), 所需能,力,力,XX,公司目前缺,乏,乏哪些能力,？,？,应该如何获,得,得这些能力,？,？,能力平台,营运能力,实现增长的,能,能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险,管,管理和成交,能,能力,资产运用效,率,率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,3.5.,价值实现,(如何,竞争,), 合作与,联,联盟战略,关键合同供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部,自建,分拆/,出售,CDMA2000,3.6.,具,具体的实施,计,计划,1.,确定组织结,构,构，战略,方,方向及投入,1.1,1.2,1.3,2. 建立,业,业务发展,2.1,2.2,2.3,:,:,:,:,:,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,3.7.,机,机会及风险,机会及风险,可能的对策,业务战略及,业,业务计划要,点,点,3. 战略,4. 组织,结,结构要求,5. 财务,预,预测,4.1.,管理组织结,构,构设计,4.2.,过,过渡计划,4.3.,组,组织结构,重,重组里程碑,4.4.,可,可能的风,险,险,5.1.,市场容量,5.2.,市,市场份额,5.3.,分产品销售,额,额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指,标,标与价值评,估,估,2.,XX,公司内部竞,争,争力分析,2.1.,优,优势,2.2.,劣,劣势,2.3.,机,机会,2.4.,威,威胁,1. 市场,及,及竞争环境,1.1.,市,市场需求,1.2.,竞,竞争势态,1.3.,技,技术发展趋,势,势,1.4.,政,政策环境,3. 战略,3.1.,使,使命和远景(为何),3.2.,产,产品和服务,组,组合(何种),3.3.,价,价值定位,3.4.,成,成长阶段(,何,何时),3.5.,价,价值实现和,能,能力获取(,如,如何),3.6.,实,实施计划,3.7.,机,机会及风险,4. 组织,结,结构要求,组织结构概,述,述,业务战略及,业,业务计划要,点,点,3. 战略,4. 组织,结,结构要求,5. 财务,预,预测,4.1.,管理组织结,构,构设计,4.2.,过,过渡计划,4.3.,组,组织结构,重,重组里程碑,4.4.,可,可能的风,险,险,5.1.,市场容量,5.2.,市,市场份额,5.3.,分产品销售,额,额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指,标,标与价值评,估,估,2.,XX,公司内部竞,争,争力分析,2.1.,优,优势,2.2.,劣,劣势,2.3.,机,机会,2.4.,威,威胁,1. 市场,及,及竞争环境,1.1.,市,市场需求,1.2.,竞,竞争势态,1.3.,技,技术发展趋,势,势,1.4.,政,政策环境,3. 战略,3.1.,使,使命和远景(为何),3.2.,产,产品和服务,组,组合(何种),3.3.,价,价值定位,3.4.,成,成长阶段(,何,何时),3.5.,价,价值实现和,能,能力获取(,如,如何),3.6.,实,实施计划,3.7.,机,机会及风险,制定年度财,务,务预算,战略规划中,的,的财务内容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月 ,五,五月,制定三年战,略,略规划,本次讨论,的,的财务模,型,型适用于3-5年,战,战略规划,时间跨度,为,为3-5,年,年,粗略的财,务,务估算,用于决定,进,进入哪些,业,业务,用于确定,业,业务的战,略,略原则,用于衡量,业,业务战略,的,的财务影,响,响, 并,调,调整战略,方,方向,时间跨度,为,为十二个,月,月,详细的财,务,务预算,用于决定,次,次年的具,体,体经营目,标,标,作为绩效,考,考评的主,要,要依据之,一,一,战略规划,的,的财务模,型,型按业务,群,群建立,业务,业务群,业务,3,G,系统,2.5,G,系统,2,G,系统,_,_,移动,固线,程控交换,机,机,ATM,交换机,IP,路由器,以太网交,换,换机,_,_,_,_,_,软件,_,_,_,微电子,_,_,_,风险投资,_,_,_,传输,_,_,_,业务群,示意,财务模型,示,示例,Market sizefacts,Global Market Size,China Shareof WorldMkt,China MarketSize,Target geographymktsize,TgtSgmtas%ofTgtGeogrphy,Target Market Size,Target Market Size,Share,Revenue,Gross Margin(%of revenue),Gross Profit,SG&AExpenses,EBITDA (% ofrevenue),EBITDA,Depreciation& Amortization,Operating Marginas% ofRevenue,NetOperating Profit(EBIT),TaxRateAdjustment(as%),NOPLAT,CapitalTurnover,InvestedCapital,ROIC,NOPLAT,Depreciation& Amortization,NewCapitalInvestment,CashFlow,Share ofRevenueInternal,InternalRevenue,Revenueperhead,H/C,X,=,X,=,=,X,=,X,=,=,=,=,=,=,+,=,Target Market,Income Statement,CashFlow,ROIC,Internalaccounting,H/C,Year,Historical,Aspiration,1999,2000,2001,2002,2003,US$millions,Percent,US$Millions,US$millions,Percent,US$Millions,US$millions,Percent,US$Millions,Percent,US$Millions,US$Millions,Percent,US$Millions,US$Millions,Percent,US$Millions,Percent,US$Millions,Ratio,US$Millions,Percent,US$Millions,US$Millions,US$Millions,US$Millions,Percent,US$Millions,US$Millions,# ofemployees,Unit,基本财务,指,指标,EBITDA,息税折摊,前,前盈利,Earningbefore interest,tax, depreciation and amortization,EBIT,息前税前盈利,Earningbeforeinterest andtax,NOPLAT,税后净营业利润,Net operatingprofitless adjustedtax,ROIC,投入资本回报率,Returnon invested capital,如何估计,EBITDA,直接法:,间接法:,收入,成本(不含折旧,和,和难摊销),销售、市场、管,理,理费用(不含折,旧,旧和摊销，不含,利,利息),EBITDA,折旧和摊销,EBIT,所得税,NOPLAT(,税后净经营利润),EBITDA%=,EBITDA,收入(,Revenue),EBITDA=,收入(,Revenue) *,EBITDA%,行业参考数据/,企,企业历史数据,(,Benchmark/historicalrecord),投资资本回报率(,ROIC),公式,税息前营运利润,减,减去调整税*,营运资本加经营,性,性长期资产,调整税后营运利,润,润,投资资本,投资资本回报率=,*假设递延税,项,项不变,如何估计资本投,入,入(,Operating Invested Capital),直接法(简化后):,间接法:,现金储备(,Cash),+,应收帐款(,AR),+,存货(,Stock),-,应付帐款(,AP),+,其他流动资产,- 其他流动负,债,债,(债务除外),+,固定资产净值(,FA),+,长期投资(,LI),经营性资本投入,(,Operating,CapitalInvested),资本周转次数,Capitalturnover,收入,(,Revenue),流动资金占用,固定资金占用,经营性资本投入(,Operating invested Capital),经营性资本投入(,Operating invested Capital),收入,(,Revenue),资本周转次数,Capitalturnover,行业参考数据/,企,企业历史数据,(,Benchmark/historicalrecord),=,=,=,附录1：战略规,划,划流程模板,目录,1.,战略规划的要点,与,与预期效果,2.战略规划,的,的目的和原则,3.战略规划,流,流程,4.战略规划,内,内容,战略规划质询会,战略规划标准模,板,板及简化模板,1. 战略规划,流,流程的要点与预,期,期效果,要点,战略规划流程作,为,为财务规划（包,括,括经营和预算）,、,、资金管理和业,绩,绩管理等其他管,理,理流程的起点，,必,必须制度化、严,格,格执行,战略规划必须每,年,年滚动修订，必,须,须以对市场、竞,争,争情况的严谨分,析,析为基础，充分,考,考虑外部因素对,集,集团的威协及机,会,会，并结合集团,内,内部实际情况，,制,制订相应的战略,战略质询会作为,集,集团每年最重要,的,的管理会议之一,，,，由总裁及高层,领,领导对各业务单,元,元的战略进行质,询,询,预期效果,建立必要的制度,，,，培养相应的战,略,略规划能力，确,保,保集团在快速变,化,化的市场中，制,订,订新的发展方向,及,及战略，以求能,够,够“跳跃性非常,规,规”发展,帮助总裁及高层,领,领导将精力集中,于,于最重要的领域,，,，通过对战略规,划,划的质询、指导,来,来领导集团发展,，,，而不再是日常,工,工作中的干预、,“,“救火”,各业务单元制定,部,部门发展战略,质询/批准/公,布,布战略规划,战略议题分析及,解,解决,集团总部制定/,确,确认集团战略,2. 战略规划,流,流程的目的及原,则,则,目的,制定集团以及各,业,业务单元未来五,年,年的战略发展目,标,标，包括在哪些,市,市场及如何进行,竞,竞争，以及量化,的,的财务目标及资,源,源需求预测,集团领导通过对,各,各业务单元战略,规,规划的严格质询,，,，指导业务单元,的,的战略发展方向,原则,战略规划是集团,发,发展宏图的体现,及,及细化，是对将,来,来的展望,集团总裁及业务,单,单元负责人“拥,有,有”各自的战略,规,规划,总裁及集团高层,领,领导投入大量时,间,间对各业务单元,提,提出的战略规划,提,提出严格的质询,，,，以确保目标的,可,可行性及高度,集团战略规划部,门,门提供集团高层,领,领导和业务单元,在,在规划过程中的,支,支持，而不是规,划,划的批准者,战略规划必需以,严,严谨的市场及竞,争,争形势分析为基,础,础,战略规划每年要,进,进行审核及向前,滚,滚动修正，以适,应,应市场变化的需,要,要,3. 战略规划,流,流程,业务单元制定部,门,门发展战略,质询/批准/公,布,布战略规划,发现、关注新问,题,题；组织特别战,略,略工作小组深入,调,调查或解决,重新评价集团发,展,展宏图,向各业务单元下,达,达集团战略规划,；,；建议各业务单,元,元应特别关注和,解,解决的议题,对各业务单元战,略,略规划逐一质询,，,，提供方向性指,导,导,集团最高领导层,进行状况分析；,发,发现集团战略新,问,问题,在总裁领导下起,草,草集团战略规划,；,；汇总、收集业,务,务单元负责人意,见,见,参与质询会，向,集,集团领导提供分,析,析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问,题,题,质询、修改、批,准,准集团规划,为业务单元的战,略,略规划提供必要,的,的建议,发现、关注与业,务,务单元业务相关,的,的新问题；组织,深,深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略,规,规划分部的支持,下,下，起草、制定,业,业务单元的战略,规,规划,陈述本业务单元,战,战略规划；进行,规,规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；,发,发现本业务单元,战,战略新问题,提供技术分析支,持,持,参与质询会议，,提,提供领导分析及,技,技术支持,业务单元战略规,划,划部,解决新问题,制订本产品部的,战,战略发展规划，,输,输入至业务单元,的,的整体战略规划,参与质询会议，,陈,陈述本产品部之,战,战略规划,产品部领导人,质询会,形成集团及各业,务,务单元战略规划,文,文本,战略议题分析及,解,解决,集团总部制定/,确,确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准,战略规划,董事会,4. 集团总体,战,战略规划主要内,容,容,主要内容,样板,1. 集团发,展,展宏图及五年战,略,略目标,2. 宏观经,济,济环境及行业发,展,展分析及对,集,集团影响的评,估,估,今后五年集团所,处,处的各行业的发,展,展展望,宏观经济和行业,发,发展将对本集团,造,造成的影响,主要发展机会,主要威胁,3. 本集团,现,现状分析,各业务单元情况,、,、业绩及趋势,各业务单元在所,处,处行业内的地位,及,及优势、弱点,4. 集团未,来,来五年战略目标,集团未来五年业,务,务重组,放弃哪些产业,进入哪些新业务,行,行业,各业务单元的发,展,展侧重点,主要战略举措,关、停、并、转,合资、兼并,5. 集团财,务,务目标预测,总销售额,投资资本回报(,ROIC),6. 主要资,源,源需求预测,资本投资,人才,7. 和前一,年,年战略规划的差,异,异及总结,业务单元战略,规,规划主要内容,主要内容,样板,1. 本业,务,务单元发展宏,图,图及五年战略,目,目标,2. 宏观,经,经济环境及行,业,业发展分析及,对,对本业务单元,影,影响的评估,2.1 今,后,后五内年国内,、,、外宏观经济,环,环境发展 变,化,化趋势,2.2 今,后,后五内年行业,的,的发展展望,2.2.1,产,产品发展趋,势,势,2.2.2,主,主要法规及,经,经营环境变化,2.3 宏,观,观经济和行业,发,发展将对本业,务,务单元造成的,影,影响,2.3.1,创,创造的主要,机,机会2,2.3.2,造,造成的主要,威,威胁,3. 本业,务,务单元现状分,析,析,3.1 本,业,业务单元近年,业,业绩及发展趋,势,势,3.2 本,业,业务单元主要,竞,竞争优势及弱,点,点,4. 业务,单,单元面临的主,要,要竞争对手分,析,析(国 内,外,外竞争者),4.1 竞,争,争对手近几年,业,业绩分析(和,本,本集团比较),4.2 竞争,对,对手在之后五,年,年可能采用的,战,战略举措,4.3 对,手,手战略举措对,本,本业务单元的,潜,潜在威胁,5. 本业,务,务单元五年战,略,略(方案),5.1 本,业,业务单元今后,五,五年将在哪些,市,市场竞争,5.1.1,地,地理市场,5.1.2,产,产品定位,5.1.3,业,业务模型,5.,2,如何竞争：主,要,要竞争手段,5.3 主,要,要战略举措,5.3.1,市,市场扩张,5.3.2,新,新客户、渠,道,道的建立,6. 业务,单,单元五年经营,及,及财务目标预,测,测,6.1 主,要,要增长点预测,6.2 总,销,销售额,6.3 市,场,场份额,6.4 投,资,资资本回报(,ROIC),7. 配合,业,业务单元战略,的,的主要资源需,求,求预测,7.1 资,本,本投资,7.2 人,才,才,8. 和前,一,一年战略规划,的,的差异及总结,战略规划的主,要,要工作内容：1. 发展宏,图,图及五年战略,目,目标,具体内容,1.1 业,务,务单元发展宏,图,图,包含之议题,对于未来业务,单,单元所处的运,作,作空间中政府,法,法规、竞争及,经,经济环境的展,望,望,业务单元将参,与,与的业务及地,理,理范围,信息来源,集团战略规划,业务单元战略,规,规划,业务单元领导,群,群访谈,1.2 业,务,务单元为实现,该,该宏图采取的,战,战略举措阐述,业务单元自身,发,发展举措,业务单元竞争,举,举措,业务单元领道,群,群访谈,行业协会,举例,战略规划的主,要,要工作内容：2. 宏观经,济,济环境及行业,发,发展,具体内容,宏观经济环境,包含之议题,未来五年经济,发,发展速度,区域电信设备,需,需求及预测,电信设备需求,结,结构分析,五年内可能的,技,技术变革及对,XX,公司的影响,中国加入,WTO,后对市场的影,响,响(有利及不,利,利因素),信息来源,政府计划部门,专项调查,行业协会,举例,2.1 今,后,后五年内国内,、,、外宏观经济,发,发展变化趋势,战略规划主要,工,工作内容:2. 宏观,经,经济环境及行,业,业发展,具体内容,包含之议题,信息来源,2.2.1,产,产品发展趋,势,势,市场需求和增,长,长模式,电信设备价格,趋,趋势,潜在技术革新,及,及影响,潜在替代产品,市场及客户调,查,查、访谈,行业供应特征,行业内参与者,数,数量及各自的,份,份额,电信设备库存,量,量和生产量趋,势,势,生产能力发展,及,及计划,进口产品威胁,行业协会,政府主管部门,访,访谈,主要竞争对手,访,访谈、年报,国际行业分析,行业平衡,行业内生产能,力,力利用预测,预测的行业突,变,变及可能的影,响,响,行业专家访谈,行业业绩,行业的整体发,展,展及利润率,行业协会,主要竞争对手,访,访谈、年报表,举例,2.2.2,主,主要法规及,经,经营环境变化,主,要,法,规,潜在政府解控,及,及影响,电信法规,融资政策,税收政策,向海外投资的,政,政策,经 营 环,境,境 变 化,政府主管部门,访,访谈,行业协会,2.2 今,后,后五年内行业,的,的发展展望,具体内容,包含之议题,信息来源,2.3.1,创,创造的主要,机,机会,潜在的正向及,逆,逆向整合机会,这些机会的创,造,造价值的潜力,行业专家访谈,国际趋势及案,例,例分析,举例,2.3 宏,观,观经济和行业,发,发展将对本业,务,务单元造成的,影,影响,2.3.2,造,造成的主要,威,威胁,投资需求,政府政策控制,区域地区基础,设,设施造成的进,入,入壁垒,行业主管部门,访,访谈,战略规划的主,要,要工作内容：2. 宏观经,济,济环境及行业,发,发展,战略规划主要,工,工作内容:3. 本业,务,务单元现状分,析,析,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入,与竞争对手技,术,术水平的比较,内部分析,竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效,率,率,生产成本上的,优,优势,内部分析,国际同行/竞,争,争对手的“参,照,照”,政策影响力分,析,析,对政府行业政,策,策的影响力,与当地政府的,合,合作关系,内部分析,案例分析,综合能力评估,融资能力,联盟的能力,资产组合的管,理,理水平,内部分析,案例分析,国际国内最优,做,做法分析,市场渗透开拓,能,能力,市场占有率,市场的营销网,络,络,XX,公司自身价值,定,定位,与终端客户的,关,关系评估,市场营销水平,重点客户访谈,外部市场反馈,及,及评估,3.1 本,业,业务单元近年,业,业绩及发展趋,势,势,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本,业,业务单元主要,竞,竞争优势及弱,点,点,行业成功要素,行业成功的关,键,键因素以及本,集,集团进入该行,业,业后的相对优,劣,劣势,现有主要参与,者,者在这些成功,因,因素上的优劣,势,势,联盟及合资的,必,必要性,行业专家访谈,竞争对手访谈,本集团进入行,业,业后的竞争力,本集团的成本,竞,竞争力(行业,的,的成本曲线),本集团对付竞,争,争对手报复性,措,措施的能力,竞争对手年报,表,表,战略规划主要,工,工作内容:3. 本业,务,务单元现状分,析,析,战略规划主要,工,工作内容:4. 主要,竞,竞争对手分析,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手,档,档案,竞争对手之规,模,模、利润率和,增,增长,竞争对手访谈,、,、年报,行业协会及公,开,开材料,近期/预期的,竞,竞争环境变化,其他潜在进入,者,者的档案,近期,内,内行,业,业内,的,的兼,并,并及,收,收购,活,活动,对新,进,进入,行,行业,者,者的,大,大致,涵,涵义,行业,协,协会,报章,报,报道,行业,专,专家,访,访谈,4.1,近,近,几,几年,业,业绩,分,分析,4.2,竞,竞,争,争对,手,手在,之,之后,五,五年,可,可能,采,采取,的,的战,略,略举,措,措,具体,内,内容,包含,之,之议,题,题,信息,来,来源,所采,取,取或,计,计划,采,采取,的,的举,措,措,竞争,对,对手,可,可能,采,采取,的,的战,略,略,竞争,对,对手,访,访谈,、,、年,报,报,行业,协,协会,及,及公,开,开材,料,料,4.3,对,对,手,手战,略,略举,措,措对,本,本业,务,务单,元,元的,潜,潜在,威,威胁,具体,内,内容,包含,之,之议,题,题,信息,来,来源,所采,取,取或,计,计划,采,采取,的,的举,措,措,竞争,对,对手,战,战略,举,举措,对,对本,业,业务,单,单元,的,的潜,在,在威,胁,胁,战略,规,规划,主,主要,工,工作,内,内容:5.,本,本业,务,务单,元,元五,年,年战,略,略（,方,方案,）,）,具体,内,内容,包含,之,之议,题,题,信息,来,来源,5.1,今,今,后,后五,年,年将,在,在哪,些,些市,场,场竞,争,争,目标,顾,顾客,、,、产,品,品及,地,地区,市,市场,的,的选,择,择,分销,渠,渠道,选,选择,出口,潜,潜力,评,评价,纵向,整,整合,程,程度,和,和机,会,会,市场,调,调查,分销,商,商访,谈,谈,国际,市,市场,分,分析,5.2,如,如,何,何竞,争,争的,决,决策,原材,料,料供,应,应商,、,、分,销,销商,、,、用,户,户访,谈,谈,市场,号,号召,力,力,竞争,优,优势,，,，本,集,集团,独,独特,之,之处,如何,处,处理,和,和其,他,他制,造,造商,、,、分,销,销商,、,、用,户,户等,的,的关,系,系,5.3,主,主,要,要战,略,略举,措,措,原材,料,料供,应,应商,、,、分,销,销商,、,、用,户,户访,谈,谈,市场,扩,扩张,新客,户,户、,渠,渠道,的,的建,立,立,战略,规,规划,主,主要,工,工作,内,内容:6.,业,业务,单,单元,五,五年,经,经营,及,及目,标,标预,测,测,具体,内,内容,包含,之,之议,题,题,信息,来,来源,业务,分,分析,6.4,投,投,资,资资,本,本回,报,报率,各业,务,务单,元,元营,业,业利,润,润率(分,解,解),营运,资,资本,周,周转,率,率,固定,资,资产,周,周转,率,率,6.1,主,主要,增,增长,点,点预,测,测,将来,的,的挑,战,战及,机,机会,预期,的,的将,来,来挑,战,战及,行,行业,突,突变,和,和对,现,现金,流,流量/销,售,售额,的,的影,响,响,五年,内,内潜,在,在的,增,增长,机,机会/投,资,资机,会,会,XX,公司,在,在新,业,业务,的,的销,售,售、,成,成本,及,及利,润,润预,测,测,经营,及,及投,资,资现,金,金流,量,量测,算,算,投资,计,计划,预期,的,的第,一,一年,详,详细,乐,乐观,及,及保,守,守经,营,营状,况,况,今后,五,五年,经,经营,状,状况,估,估计,五年,净,净现,值,值计,算,算,每种,价,价值,评,评估,方,方案,背,背后,的,的详,细,细假,设,设,新业,务,务机,会,会价,值,值分,析,析,6.2,总,总,销,销售,额,额,6.3,市,市,场,场份,额,额,行业,协,协会,报章,报,报道,行业,专,专家,访,访谈,行业,协,协会,报章,报,报道,行业,专,专家,访,访谈,业务,分,分析,财务,部,部门,协,协助,战略,规,规划,主,主要,工,工作,内,内容:7.,主,主要,资,资源,需,需求,预,预测,具体,内,内容,包含,之,之议,题,题,信息,来,来源,7.1,资,资,本,本投,资,资,固定资产投,资,资资金要求,预测的融资,计,计划及成本,各种融资渠,道,道及方案的,吸,吸引力评价,揭示可能导,致,致资本需求,变,变化的情形,及,及条件,投资计划实,施,施的时间建,议,议,财务部门协,助,助,7.2,人,人才及其他,资,资源要求,技术需求及,研,研发计划,人力资源需,求,求,其他资源要,求,求的预测(,如,如外部咨询,，,，集团管理,层,层时间，项,目,目领导人才,，,，及行政支,持,持),其他资源成,本,本的预测,其他部门及,人,人力资源部,门,门协助,建立财务模,型,型的具体方,法,法,分析过去的,损,损益表和资,产,产负债表,确认损益表,和,和资产负债,表,表各项目的,价,价值驱动因,素,素,对销售收入,、,、成本、营,运,运资本、资,本,本支出、和,财,财务费用进,行,行假设,预测今后10年的损益,表,表,预测今后10年的资产,负,负债表,计算过去和,今,今后的投资,资,资本回报率,制作今后10年的现金,流,流量表,进行加权平,均,均资本成本,假,假设,计算今后10年的自由,现,现金流量,计算持续价,值,值,计算净现值,对投资资本,回,回报率和净,现,现值进行最,后,后预测/计,算,算,进行敏感性,分,分析,5. 年度,战,战略规划质,询,询会会议,议,议程及目的,会议目的：,为集团年度,最,最重要的管,理,理会议，对,各,各业务单元,及,及下属业务,单,单元门的战,略,略规划进行,质,质询，提出,修,修改意见，,以,以确保其严,谨,谨性及可行,性,性,会议议程：,议题,总裁介绍集,团,团总体战略,方,方向及其目,标,标,战略发展副,总,总裁介绍集,团,团总体战略,规,规划(初稿),战略发展副,总,总裁宣布会,议,议规则,各业务单元,呈,呈报各业务,单,单元战略规,划,划，接受与,会,会人员质询,战略发展副,总,总裁总结发,言,言，介绍修,正,正后的集团,总,总体战略规,划,划，明确各,业,业务单元需,修,修改的要点,及,及时间表,总裁总结/,宣,宣布闭会,时间(小时),1,1.5,4,X5,1,0.5,24小时,参加人员：,总裁，集团,战,战略规划、,财,财务、人力,资,资源、业务,单,单元副总裁,及,及经理，及,各,各业务单元,下,下属各产品,部,部总经理(,只,只在质询本,业,业务单元规,划,划时出席),时间：,九月上旬，,三,三天(在集,团,团以外的会,议,议地点，以,避,避免干扰),年度战略规,划,划质询会,会,会议规则,需提前准备,的,的材料：,材料,战略发展副,总,总裁下达的,会,会议议程及,规,规则，材料,要,要求,战略发展副,总,总裁下达的,集,集团总体战,略,略规则(初,稿,稿),各业务单元,战,战略规划,提前时间,3周,45周,1周,会议规则：,各业务单元,以,以及业务单,元,元的呈报材,料,料图表一律,用,用投影形式,，,，按要求格,式,式不超过10页,质询及对质,询,询的应答要,求,求以事实及,数,数据为基础,质询对事，,不,不对人,与会人员对,各,各业务单元,规,规划有质询,权,权，总裁对,修,修正要求有,终,终决权,会后后续活,动,动：,战略发展副,总,总裁总结、,分,分发会议上,关,关于各业务,单,单元规划修,改,改要求的要,点,点，规划完,成,成时间表,责成修改，,战,战略规划部,跟,跟踪进度，,总,总裁最终审,批,批,各业务单元,战,战略质询会,XX,业务单元战,略,略规划,他提出的这,些,些战略设想,是,是否真有新,意,意？是否可,行,行？,这个业务单,元,元/业务部,的,的领导层的,目,目标是不是,够,够高？雄心,够,够不够大？,他对其业务,单,单元或业务,部,部短期内可,采,采用的举措,是,是否都已了,解,解并做过分,析,析？,他对其自身,的,的竞争优势,以,以及该优势,的,的来源是否,了,了解透彻？,他对其所处,的,的行业可能,出,出现的各种,变,变化、发展,是,是否都已经,考,考虑周到？,这个业务单,元,元或业务部,领,领导层是否,真,真有能力来,实,实施这个方,案,案？,他对提出的,战,战略举措的,实,实施时间表,及,及资源需求,是,是不是过于,乐,乐观？,他似乎对规,划,划的内容不,了,了解，很明,显,显这个规划,不,不是他主持,做,做的，而是,由,由规划部门,“,“代笔”的,！,！,战略质询会,中,中高层领导,应,应关注的重,点,点 对,战,战略业务单,元,元质询问题,举,举例,市场的规模,多,多大(全市,场,场的总交易,量,量/收入/,利,利润是多少)？,市场是在成,长,长还是衰退,？,？,影响供给与,需,需求的主要,变,变数是什么,？,？,驱动行业成,长,长的主要因,素,素是什么？,市场,竞争对手所,选,选定的目标,客,客户群是谁,？,？为什么？,我们的成本,结,结构是如何,的,的？竞争者,的,的成本结构,如,如何？,竞争,战略目标,重要发展战,略,略的目标是,如,如何设定的,？,？,市场竞争目,标,标(如：市,场,场份额、价,格,格等)如何,？,？,运作目标(,如,如：产能效,率,率、员工生,产,产力等)如,何,何？,管理人员能,力,力开发目标,？,？,这些战略目,标,标的加总是,否,否能达成集,团,团总体的目,标,标？,这些目标是否具,有,有足够的挑战性,？,？能帮助我们取,得,得何种市场定位,？,？,财务分析是否支,持,持战略规划的设,想,想？现金流量预,测,测可行吗？投,资,资回报率高过资,本,本成本吗？使用,哪,哪些关键假设？,这,这些假设是否合,理,理？,行业发展前景看,法,法的根据是什么,？,？竞争者对于行,业,业前景的看法如,何,何呢？,可行性,战略质询会中高,层,层领导应关注的,重,重点 质询,问,问题举例,价值定位,我们的产品和服,务,务对顾客有什么,价,价值？为他们解,决,决什么问题？,产品本身有何特,色,色？,产品的相关服务(如：执行和售,后,后服务)有何特,色,色？,与竞争对手相比,，,，我们的产品特,色,色如何？,客户使用我们的,产,产品和服务必须,要,要支付哪些成本,？,？如果使用竞争,对,对手的产品呢？,比较客户可得到,的,的好处与成本，,我,我们比竞争对手,有,有何优势？,我们的价值定位,可,可以经得住市场,考,考验吗？有没