资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,绩效管理的有效实施,选人,人力盘点、人力计划、招聘、甄选,用人,企业文化、组织架构、工作分析、工作规范,育人,培训与发展,留人,薪酬、绩效考核、员工激励,一、人力资源管理的概念,企业目标,组织设计,人力需求,甄 选,申 请,招,聘,工作规范,工作设计,工作分析,工作说明,薪资调查,薪资结构,奖励制度,福利制度,任 用,薪资政策,绩效评估,培,训,培,训体系,培,训需求,培,训策划,培,训实施,培,训评,估,培,训信息,安卫、员工关系,二、企业执行绩效管理的问题,认知了解程度不足,制度的建立,(,办法、表单、流程,),不健全,执行工作的不彻底,考核标准的量化困难,领导及部门主管的支持与配合不够,其他,部门主管对绩效管理的认知,由属下变主管,心态调整的必然性,(,统计表明，大概有,30%,的企业没有系统的,培训过主管,所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来,),二、企业执行绩效管理的问题,举例,1,是否了解,绩效评估的一般流程,?,2,是否,掌握各项作业所需的时间期限,?,3,是否,督促员工配合,?,部门主管对绩效管理的认知,二、企业执行绩效管理的问题,部门经理的重点是怎样去配合实现,人力资源管理各项功,能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，,但,不必学得太专业。,(,例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。,),部门主管对绩效管理的认知,二、企业执行绩效管理的问题,这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密,配合，,非人力资源部门与人力资源部门两者之间,的配合越密切,，企业里的一些相关问题就越容易,解决。,部门主管对绩效管理的认知,二、企业执行绩效管理的问题,绩效,评估,绩效管理,体系的建立,绩效,评估方法运用,绩效面谈,三,、绩效管理,的落实与实施,三,、绩效管理,的落实与实施,（一）以工作绩效为基础，以工作事实为依据,一、绩效评估的重要概念,身为一个主管在平常就应仔细观察部属行为；,除缺点外，更应积极搜集部属良好的业绩并加以记录；,（二）过去与未来并重,绩效评估的评核性与发展性,一、绩效评估的重要概念,三,、绩效管理,的落实与实施,评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义,企业,员工,评,核,性,讯,息,员工的任免、升迁、降级,对员工的核薪、奖金发放、福利与奖励,企业政策的检讨,了解过去的工作绩效,确定工作生涯发展程度,了解长处与缺点,发,展,性,讯,息,盘点组织人力资源发展现况,了解因应企业未来发展的人力需求,确认尚待加强之处,澄清职业生涯发展方向,确认个别员工的发展潜能,（一）绩效评估的重要概念,（二）绩效评估的目的,（一）人事培训,缺点可以转为培训目标、,藉,由培训来改善这些缺失；,（二）薪资管理,绩效表现好的员工，可以考虑较高幅度的加薪，绩效表现不好的员工，给予较低幅度的加薪甚至扣减其薪水。,（三）任用管理,在每项工作中，,透,过绩效评估每人都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力；,（二）绩效评估的目的,（四）升迁管理,完善的升迁管理制度，应同时将年资与绩效二者列入考虑。,绩效评估正可以辩认出员工表现的好坏。,（二）绩效评估的目的,（五）专案验证,员工的绩效评估成绩，正可作为成效 好坏的指标。,（六）拟定员工发展计划,从员工绩效评估中，获得员工本身发展潜能的资讯。这些资讯，正可用来规划员工未来在公司的发展计划。,（二）绩效评估的目的,（七）作为企业,(,组织,),发展的依据,盘点企业人力资源发展现况，进而了解因应企业未来发展的人力需求。,（二）绩效评估的目的,Vision,远景,Day-to-Day,Activities,每日工作,Strategic,Objectives,策略目标,绩效管理,制度,Functional,Goals,部门目标,Business Unit,Goals,事业单位目标,Values,经营理念,（三）绩效管理体系的建立,目标管理与绩效考核,绩效内涵依职务及层级而有所不同,高阶经理工作目标,(,强调成长、附加价值、结果,),中阶干部、专技人员工作能力,(,强调特性与竞争能力,),管理、幕僚工作任务,(,强调工作标准,),作业人员工作产出,(,产出标准或时间耗用,),方法运用（一）,(1),评分制,确定相关指标再用分数衡量,(2),排序制,比较优劣做出强制排序,(3),用目标管理及衡量标准,四、,绩效,评估方法运用,方法运用（二）,(1)90,度评估,上下评估由被评估者的直接主管负责评估（含自我评估或仅由主管单向评估）,(2)180,度评估,加上平行级别的同事进行评估,四、,绩效,评估方法运用,(3)270,度评估,加上部属对其主管的评估,(4)360,度评估,再加上外部客户、供货商等人也参与评估,四、,绩效,评估方法运用,让当事人放轻松,陈述评核面谈的目的,解释面谈,形,式,要求当事人描述他,/,她的工作绩效,鼓励当事人举例,进行步骤,五、,绩效面谈,给予绩效评估,使用绩效评核表格,尽可能具体明确,与当事人之评论连结,进行步骤,五、,绩效面谈,针对评论询问当事人,倾听他,/,她的言辞,设定一个时间讨论来年的目标及个人发展,计划,鼓励员工创新求进步，追求个人成长,进行步骤,五、,绩效面谈,绩效面谈的目的,1.,了解员工在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进得依据；,2.,对员工提供一个良好沟通的机会，给以了解员工工作,的,实际情形或困难，并确定公司可以给予员工,的,协助；,3.,共同研商员工未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。,五、,绩效面谈,对当事人表示信心,先用肯定及感谢做开始,重点绩效指,标,中实际发生的情形为沟通重点,以达到双方共识为目标,就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切),沟通技巧的运用,五、,绩效面谈,行为纠正和抱怨处理,分析行为的状况给予正确指导,做,对事比把事情,做,对重要,分析做错后果的影响,从成本效益上、时间上等方面说明,以精益求精追求卓越为勉励,以整体公司利益为考虑兼顾员工发展,五、,绩效面谈,行为纠正和抱怨,处,理,探讨抱怨是理性事实或感性情绪,各自有解决方法,理性事实靠证据,从真实状况分析方面说明,感性情绪靠安抚,让时间或他人给予协助,五、,绩效面谈,错误,1,：拿到这样的考绩，我很惊讶！,有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。,六、常犯错误及改进之道,改进之道,：,主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率,。,六、常犯错误及改进之道,错误,2,：这到底是怎么评出来的？,有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。,六、常犯错误及改进之道,改进之道：,为了避免这种情形，公司可以向员工解释,评估的标准,、,选定这些标准的理由，,以及整个,评估的过程。,公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。,六、常犯错误及改进之道,错误,3,：公司根本不重视评估,评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。,六、常犯错误及改进之道,改进之道,：,如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目,(,例如，职务所需的必要技能,),、评比分数,等,只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据,。,六、常犯错误及改进之道,错误,4,：他的考绩怎么可能那么好？,有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。,如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。,六、常犯错误及改进之道,相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。,六、常犯错误及改进之道,改进之道,：,除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。,如果员工已经做到九，主管可以告诉他其余一应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。,六、常犯错误及改进之道,错误,5,：我做的才不只这些,有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现。,改进之道：,主管平时应该定时记录员工表现，比较员工的进步情形。评估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放在心中。,六、常犯错误及改进之道,错误,6,：他又不知道我做得好不好,评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员工会难以信服,。,改进之道：,如果主管上任不到六个月，对员工工作内容及能力都不够了解，可以请员工以不记名的方式，评估同事的表现，或者要求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。,员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可以要求那些主管给予一些意见。,六、常犯错误及改进之道,某公司第三阶段项目说明,项目主题,建立绩效管理体系,案例一,七、,绩效,管理的应用实例,2.,项目内容,确定公司、部门、岗位,KPI,确定岗位绩效考核标准（量化及非量化的标准）,建立绩效管理体系的相关文件,七、,绩效,管理的应用实例,2.,项目流程,前置作业,项目小组会议,访谈,确定公司、部门、岗位,KPI,建立绩效管理体系文件,确定岗位绩效考核标准,结案并宣导,七、,绩效,管理的应用实例,3.,结案认定标准,1,）结案报告，包括：,建立绩效考核制度与办法,完成绩效评估表单、表格,绘制绩效评估操作流程,建立绩效面谈的流程和表单,2,）以上新制度宣导和培训,七、,绩效,管理的应用实例,某软件公司之绩效指标,研发部门人员,：,研发案件总数,一定间内可行之研发案件数,申请专利权研发案件数,研发案件附加价值总数,预期进度与实际进度差别,案例二,七、,绩效,管理的应用实例,企划部门人员,：,提出企划案件总数,一定间内可行之企划案件数,完成企划案件数,企划案件附加价值总数,预期进度与实际进度差别,七、,绩效,管理的应用实例,信息部门人员：,承接案件总数,一定间内完成
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