流程管理在企业中的作用;交通郝传新

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,流程管理,流程的作用,达成目的必由之,路,路,标准化、减少人,为,为差错的必由之,路,路,企业战略落地的,基,基本保证,企业可持续发展,的,的基本保证,台塑的成功归根,结,结底是流程的成,功,功,工作职责的落地,最,最终要通过流程,来,来实现,战略、流程、人,员,员、,资源,的关系如下图,流程,人员,资源,以制造型某企业,装,装配车间班组长,职,职责分解表来说,明,明,Ford传统流,程,程：,1、采购部门向,供,供货商发出订单,，,，并将订单的复,印,印件送往应付款,部,部门; 2、,供,供货商发货，福,特,特的验收部门收,检,检，并将验收报,告,告送到应付款部,门,门(验收部门自己,无,无权处理验收信,息,息); 3、,同,同时，供货商将,产,产品发票送至应,付,付款部门，,当,当且仅当“订,单,单”，“验收报,告,告”以及“发票,”,”三者一致时，,应,应付款部门才能,付,付款。而往往，,该,该部门的大部分,时,时间都花费在处,理,理这三者的不吻,合,合上，从而造成,了,了人员，资金和,时,时间的浪费。,案例：福特北美,汽,汽车公司付款流,程,程重组,当时福特北美预,付,付款部门雇佣员,工,工500余人，,冗,冗员严重，效率,低,低下。他们最初,制,制定的改革方案,是,是:运用信息技,术,术，减少信息传,递,递，以达到裁员20%的目标。,但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震,惊,惊了，Mazda是家小公司，,其,其应付款部门仅,有,有5人，就算按,公,公司规模进行数,据,据调整之后，福,特,特公司也多雇佣,了,了5倍的员工，,于,于是他们推翻了,第,第一种方案，决,定,定彻底重建其流,程,程。,怎样解决这个问,题,题？,Ford新流程,1、采购部门发,出,出订单，同时将,订,订单内容输入联,机,机数据库;2、供货商发,货,货，验收部门核,查,查来货是否与数,据,据库中的内容相,吻,吻合，如果吻合,就,就收货，并在终,端,端上按键通知数,据,据库，计算机会,自,自动按时付款。,Ford公司流,程,程重建的成果,福特公司的新流,程,程采用的是“无,发,发票”制度，大,大,大地简化了工作,环,环节，带来了如,下,下结果:1、以往应付款,部,部门需在订单、,验,验收报告和发票,中,中核查14项内,容,容，而如今只需3项零件名,称,称、数量和供货,商,商代码;,2、实现裁员75%，而非原定,的,的20%;3、由于订单,和,和验收单的自然,吻,吻合，使得付款,也,也必然及时而准,确,确，从而简化了,物,物料管理工作，,并,并使得财务信息,更,更加准确。,Ford,公,公司,流,流程,重,重建,的,的启,示,示,1、,面,面向,流程,而不,是,是单,一,一部,门,门。,倘,倘,若,若福,特,特仅,仅,仅重,建,建应,付,付款,一,一个,部,部门,，,，那,将,将会,发,发现,是,是徒,劳,劳的,，,，正,确,确的,重,重建,应,应是,将,将注,意,意力,集,集中,于,于整,个,个“,物,物料,获,获取,流,流程,”,”，,包,包括,采,采购,、,、验,收,收和,付,付款,部,部门,，,，这,才,才能,获,获得,显,显著,改,改善,。,。2、,大,大胆,挑,挑战,传,传统,原,原则,。,。,福,福特,的,的旧,原,原则,：,：当,收,收到,发票,时，,我,我们,付,付款,。,。,福,福,特,特的,新,新原,则,则：,当,当收,到,到,货物,时，,我,我们,付,付款,。,。,旧,旧原,则,则长,期,期支,配,配着,付,付款,活,活动,，,，并,决,决定,了,了整,个,个流,程,程的,组,组织,和,和运,行,行，,从,从未,有,有人,试,试图,推,推翻,它,它，,而,而BPR,的,的实,施,施就,是,是要,求,求我,们,们要,大,大胆,质,质疑,，,，大,胆,胆地,反,反思,，,，而,不,不能,禁,禁锢,于,于传,统,统。,其他,的,的成,功,功案,例,例,IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的,七天缩减到四个小时,，即提高生产能力100倍；,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；,一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；,欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；,一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,从两,个,个最,常,常见,的,的词,谈,谈起,什么,是,是顾,客,客？,什,什么,是,是订,单,单？,顾客,就,就是,那,那些,我,我们,为,为之,做,做事,的,的人,，,，每,个,个人,都,都有,顾,顾客,，,，,只是,名,名称,或,或许,不,不同,而,而已,，,，但,他,他们,都,都是,顾,顾客,；,；,订单,无,无外,乎,乎是,来,来自,顾,顾客,的,的一,个,个请,求,求，,即,即顾,客,客需,要,要我,们,们,为他,做,做些,什,什么,。,。,你清,楚,楚你,所,所处,的,的组,织,织环,境,境么,？,？,在你,的,的企,业,业里,，,，从,你,你收,到,到一,个,个订,单,单开,始,始到,这,这个,订,订单,被,被满,足,足并,送,送货,到,到顾,客,客止,，,，其,间,间有,多,多少,不,不同,的,的职,能,能、,组,组织,或,或部,门,门插,手,手了,？,？换,句,句话,说,说，,就,就是,为,为了,满,满足,这,这个,订,订单,究,究竟,有,有多,少,少人,介,介入,了,了？,你知道顾客,将,将会哪些要,求,求吗,？,第一点，顾,客,客要求,要快（fast）,。,他会说我,马,马上要。,第二点，顾,客,客要求要,正确（,right,）,。,第三点，顾,客,客要求要,便宜（,cheap,）,。,第四点，顾,客,客要求是要,容易（,easy,），,容易与之做,生,生意。,顾客喜欢什,么,么？你要做,什,什么？4P 、4C 还是,4P(,鲍敦,): Product,（,（产品）、,Price,（,（价格）、Place（地点，,即,即分销，或,曰,曰渠道）Promotion（,促,促销）,6P,(,Kotler) Power（权,力,力）PublicRelations(公共关,系,系)。,4C(,劳朋特,) Customer（顾客）Cost（成本,）,）,Convenience（便利）,Communication（沟,通,通）,还有什么？,Time(时间),Quanlity（质,量,量）,Cost（,成,成本）,Service（服务,）,）,流程在传统,组,组织中的陷,阱,阱,一个常用公,式,式计算被浪,费,费掉的时间,，,，就是,VT,除以,ET,，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺,利,利运行的流,程,程操作中，,它,它应该等于,1,。那么，在,一,一个典型的,组,组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不,是,是,1,。通常，它,小,小于,0.05,。也就是有,超,超过,95,的时间被,白,白白的流逝,掉,掉了。,一个大保险,公,公司，其处,理,理一个新申,请,请的,VT,是,26,分钟，那么,流,流逝的时间,呢,呢（,ET,）？,28,天。也就是,花,花了近一个,月,月的时间做,了,了一个半小,时,时的工作。,另,另外有一个,大,大的电子公,司,司，其产品,开,开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉,的,的时间。,为什么会这,样,样呢？,原因：就是,存,存在着组织,之,之间的隔墙,。,。我们想它,快,快，但它很,慢,慢地才流到,我,我们这里；,我,我们想它正,确,确，但我们,拿,拿到它时却,是,是错误的。,为,为什么呢？,还,还是那一道,道,道无形的墙,，,，一个组织,到,到另一个组,织,织，其间的,隔,隔墙就是错,误,误的滋生地,。,。为什么呢,？,？误解、错,误,误传达和沟,通,通。 ,信,信息的不对,称,称,什么是一个,流,流程呢？,定义：,一个流程就,是,是一组能够,一,一起为客户,创造价值,的,相互关联,的,活动进程,（跨越部门,的,的业务行程,）,）。,首先，流程,是,是一组活动,，,，而非一个,单,单独的活动,。,。,其次，流程,是,是一组能够,创,创造价值的,活,活动。,ISO9000：,一个流程就,是,是一组将输,入,入转化为输,出,出的,活动进程,。,企业的作业,流,流程,核心作业流,程,程1、,各,各项作业活,动,动:包括识,别,别顾客需求,、,、满足这些,需,需求、接受,订,订单、评估,信,信用、设计,产,产品、采购,物,物料、制作,加,加工、包装,发,发运、结帐,、,、产品保修,等,等等。2、管理活,动,动:包括计,划,划、组织、,用,用人、协调,、,、监控、预,算,算和汇报，,以,以确保作业,流,流程以最小,成,成本及时准,确,确地运行。3、信,息,息系统:通,过,过提供必要,的,的信息技术,以,以确保作业,活,活动和管理,活,活动的完成,。,。 支,持,持作业流程,包,包括设,施,施、人员、,培,培训、后勤,、,、资金等，,以,以支持和保,证,证核心流程,。,。,企业的作业,流,流程,流程的组成,要,要素和特点,流程的六要,素,素：输入的,资,资源，活动,，,，活动的相,互,互作用（结,构,构）,输,输出的,结,结果，顾客,，,，价值,流程的特点,：,：目标性,有明确的,输,输出（目标,或,或任务）,相,相关性,流程的,活,活动是互相,关,关联的,动,动态性,流程中的,活,活动具有时,序,序关系,层次性,活,活动中又有,子,子流程,机,机构性,有串联，,并,并链，反馈,等,等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因,为,为流程,为我创造了,价,价值,什么是流程,管,管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是,从,从流程角度,出,出发，关注,流,流程是否增,值,值的一套管,理,理体系,怎么理解“,增,增值” ？,顾客愿意付,费,费的就是增,值,值的（哈默,）,）！,以顾客为导,向,向，对关键,流,流程（不是,岗,岗位或个人,）,）建立绩效,指,指标。,怎么知道哪,些,些环节是“,增,增值”的,？,？,案例：美容,美,美发行业的,标,标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理的,思,思想原则,组织结构,以产出为中,心,心,而不是以任,务,务为中心，,打,打破职能界,限,限划分，尽,可,可能将流程,中,中的跨越职,能,能部门有不,同,同专业的人,员,员完成的工,作,作环节集成,起,起来合并成,单,单一任务，,由,由单人完成,。,。,要全才还是,专,专才？,流程管理的,思,思想原则,MBL（全,美,美第十八大,人,人寿保险公,司,司）：,原,原来，从顾,客,客填写保单,，,，到信用评,估,估，承保，,直,直到开局保,单,单需要经过,三,三十个步骤,，,，跨五个部,门,门，19位,员,员工，最快24小时完,成,成申请过程,，,，而正常需,要,要5到25,天,天。而真正,有,有效时间不,到,到17分钟,，,，其他99.9%的等,候,候时间没有,创,创造任何价,值,值；MBL总裁提,出,出将工作效,率,率提高60%的目标。,你觉得他们,会,会怎样做？,流程管理的,思,思想原则,MBL的新,做,做法是扫清,原,原有的工作,界,界限和组织,障,障碍，设立,一,一个新职位,专案经,理,理（Case Manager）,从接收,保,保单到签发,保,保单的全部,过,过程负有全,部,部责任，也,具,具有全部权,力,力。建立,了,了共享数据,库,库，和计算,机,机网络辅助,系,系统；,只有遇到棘,手,手问题才请,求,求专家帮助,。,。,成效：削,减,减了100,个,个原有职位,的,的同时，每,天,天工作量增,加,加了一倍，,处,处理一份保,单,单只需要4,个,个小时，即,使,使是较复杂,的,的任务也最,多,多需要,25天。,我一个人就,“,“搞定”了!,流程管理的,思,思想原则,让那些需要,得,得到流程产,出,出的人自己,执,执行流程,不,不然，即使,采,采购一只铅,笔,笔，其间接,成,成本可能高,于,于产品成本,将信息处理,工,工作纳入产,生,生信息的实,际,际工作环节,中,中,如,如：如福特,的,的付款流程,利用信息系,统,统，将各地,分,分散的资源,视,视为一体，,统,统一管理。,如,如：惠普公,司,司重建采购,流,流程，建立,标,标准采购系,统,统，统一通,供,供应商签订,总,总的采购合,同,同，下属制,造,造单位根据,系,系统各自发,出,出订单。,结,结,果,果：发货及,时,时率提高150%，交,货,货期缩短50%，潜在,顾,顾客丢失率,降,降低75%,；,；并且由于,折,折扣，采购,成,成本大幅下,降,降。,流程管理的,思,思想原则,把决策点下,放,放到业务执,行,行点，在业,务,务流程中建,立,立控制程序,；,；,流程多样化,；,；,如,如航空旅,客,客登机流程,，,，商务仓和,经,经济仓的登,机,机流程。,单点接触顾,客,客；,信息单点录,入,入，避免重,复,复录入；,流程管理与ISO9000体系冲,突,突么？,ISO9000强调的,是,是质量的标,准,准化；而流,程,程管理是强,调,调流程的建,立,立和优化；,在优化的流,程,程上建立规,范,范；,规,规,范,范不是一成,不,不变的，管,理,理规范平稳,运,运营一段时,间,间后，当环,境,境变化是需,要,要对流程进,行,行系统的改,进,进，然后在,建,建立新的规,范,范。,BPR是怎,样,样提出的？,自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。,BPR是怎,样,样提出的？,在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。,BPR是怎,样,样提出的？,影响我们时代的企业的三股力量就是：,顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。,80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,传统的职能,型,型的组织的,利,利弊,优点：专业,化,化分工,拿到一项工,作,作，不管它,是,是否满足一,个,个订单、,开发一个产,品,品或回复一,个,个顾客的询,问,问，我们,都会将它分,解,解成一系列,简,简单的任务,。,。,这里的假设,是,是：给简单,的,的人简单的,任,任务。,缺点：关注,的,的中心“老,板,板“而不是,”,”客户”,执,执行，,监,监督和决策,权,权严格分离,“横向“流,程,程没有统一,的,的控制，难,以,以协调,对外接口不,统,统一，如销,售,售部门只负,责,责处理销售,问,问题，,顾客关于发,票,票的问题就,必,必须去找财,务,务部门。,职能部门间,界,界限会导致,一,一些无效工,作,作的存在，,而,而这,些工作仅仅,是,是为了满足,公,公司内部的,需,需求,“是流程决,定,定组织，而,不,不是组织决,定,定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织,在,在有,利环境变现,强,强劲,肥胖的组织,在,在有,利环境变现,安,安逸,强健的组织,在,在不,利环境斗,志,志高昂,肥胖的组,织,织在不,利环境摇,摇,摇欲坠,“金字塔,”,”,“扁平化,”,”,供应链环,境,境下的流,程,程价,值,值链（Porter）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值,链,链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值,链,链：,什么是BPR?,BPR是,一,一种改进,思,思想，它,的,的目标是,通,通过重新,设,设计组织,经,经营,的流程，,以,以使得这,些,些流程的,增,增值内容,最,最大化，,其,其他方面,的,的,内容最小,化,化，从而,获,获得绩效,改,改散的跃,进,进。,流程重组,的,的结果应,该,该体现在,：,：T(时间) Q(质量)C(成,本,本) S(服务),四,四个方,面,面的改善,。,。,注意：重,新,新设计不,等,等于抛弃,从,从前；,最大化不,等,等于全部,；,；最小化,不,不等于放,弃,弃；,跃进不等,于,于突进，,而,而应逐渐,改,改变。,为什么要,实,实施BPR?,企业面临,不,不断加剧,的,的市场竞,争,争，日益,多,多样化的,客,客户需求,及,及更加复,杂,杂的技术,服,服务市场,为保持在,中,中国市场,的,的领先地,位,位，并逐,渐,渐发展具,有,有国际先,进,进水平，,企,企业应把,流,流程重组,的,的重点放,在,在,满足并超,过,过客户需,求,求,超过竞争,对,对手的服,务,务水平,只在满足,客,客户需求,并,并能取得,良,良好财务,回,回报的领,域,域进行投,资,资,国内市场,竞,竞争日趋,激,激烈,市场垄断,逐,逐步打破,，,，行业的,竞,竞争者不,断,断加入，,企,企业的市,场,场份额将,面,面临很大,的,的压力,产品/服,务,务复杂性,提,提高,随着技术,的,的不断发,展,展，带动,新,新的服务,日,日益遍及,，,，产品/,服,服务的复,杂,杂性提高,日益多样,化,化的客户,需,需求,由于各地,区,区经济发,展,展水平的,不,不同，对,于,于产品和,服,服务的需,求,求日趋多,样,样化。,国际企业,潜,潜在的竞,争,争,随着中国,加,加入世贸,，,，国际大,型,型跨国企,业,业也将加,入,入中国市,场,场的竞争,，,，尤其是,对,对高端用,户,户的竞争,将,将非常激,烈,烈。同时,跨,跨国集团,将,将带来国,际,际先进的,管,管理和营,销,销手段,什么样的,企,企业需要,实,实施BPR?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,读读化,为,为的冬天,！,华为是一家,1988,年才在深圳成立的民营通讯企业,，2000,年实现利润,29,亿元，利润率为,19.08%,，研发投入率为,13.62%,。这些指标大大超过,“,百强,”,中营业收入排老大的中国普天信息产业集团,465,亿元的营业收入，利润,21.49,亿元，利润率,4.62%,；排第二的海尔集团，,406.28,亿元的销售收入，利润率为,3.36%,，研发投入占收入比为,3.86%,；排第三的联想集团，利润率,3.60%,，研发投入占收入比,3.01%,。,然而 。,读读化,为,为的冬天,！,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板,。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了,IT,。为什么要建设,IT,？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”,通过关键,流,流程再造,提,提高企业,总,总体管理,和,和服务水,平,平,总体目标,提高企业,的,的整体服,务,务和管理,水,水平,建立以客,户,户为中心,，,，对市场,快,快速反应,的,的企业运,作,作模式，,从,从而为提,高,高整体运,作,作效率，,最,最大限度,满,满足客户,不,不断变化,的,的需求，,为,为企业带,来,来良好的,效,效益和可,持,持续的快,速,速发展打,下,下基础,详细目标,勾画企业,未,未来即整,体,体管控模,式,式和组织,结,结构,在进行客,户,户细分、,市,市场需求,调,调研的基,础,础上建立,以,以客户和,市,市场为中,心,心的业务,和,和管理流,程,程体系,确定与流,程,程运行相,适,适应的岗,位,位设置（,岗,岗位描述,）,）和绩效,考,考核的,KPI,指标体系,，,，首先在,分,分公司设,计,计推行，,并,并以此完,善,善分公司,激,激励机制,建立,与,与流,程,程管,理,理相,适,适应,的,的基,层,层组,织,织结,构,构，,并,并明,确,确与,公,公司,管,管理,层,层的,界,界面,与,与接,口,口,明确,新,新的,流,流程,体,体系(包,括,括业,务,务与,管,管理,流,流程)所,需,需的,IT,支持(但,不,不会,设,设计,详,详细,的,的,IT,系统,本,本身),在试,点,点范,围,围内,使,使流,程,程操,作,作人,员,员掌,握,握项,目,目成,果,果所,需,需的,知,知识,与,与技,能,能,较,高,高且,稳,稳定,的,的投,资,资回,报,报率,与,与合,理,理的,财,财务,结,结构,高,素,素质,的,的管,理,理队,伍,伍与,高,高效,率,率的,内,内部,管,管理,与,与决,策,策,BPR的,目,目标,改进,程,程度,时间,新流,程,程,开始,时,时并,不,不一,定,定比,现,现有,流,流程,好,好，,但,但有,巨,巨大,的,的潜,力,力。,如何,实,实施BPR?,BPR的,核,核心,客,客户,满,满意,度,度,客户,满,满意,度,度,运用,先,先进,的,的管,理,理理,论,论和,技,技术,压缩,科,科层,组,组织,中,中的,管,管理,层,层级,摒弃,职,职能,导,导向,的,的管,理,理方,式,式,BPR的,原,原则,以客,户,户为,中,中心,的,的目,标,标原,则,则,强调,客,客户,满,满意,，,，而,不,不是,上,上司,满,满意,的,的原,则,则,强调,内,内外,部,部客,户,户满,意,意相,统,统一,的,的原,则,则,强调,把,把整,个,个供,应,应链,纳,纳入,“,“客,户,户满,意,意”,流,流程,体,体系,的,的原,则,则,全面,关,关注,业,业务,流,流程,的,的系,统,统优,化,化,重流,程,程，,而,而不,重,重组,织,织、,重,重部,门,门、,重,重职,能,能的,原,原则,使用,绩,绩效,度,度量,和,和整,体,体最,优,优原,则,则,借助,最,最新IT,成,成果,，,，最,大,大限,度,度实,现,现信,息,息实,时,时共,享,享基,础,础上,的,的集,成,成管,理,理,自上,而,而下,，,，将,企,企业,员,员工,培,培养,成,成面,向,向客,户,户需,要,要的,专,专员,强调,高,高层,管,管理,者,者的,推,推动,和,和参,与,与,强调,培,培养,一,一个,团,团结,、,、综,合,合力,与,与示,范,范效,应,应强,的,的团,队,队,强调,使,使组,织,织扁,平,平化,，,，减,少,少决,策,策层,级,级，,充,充分,发,发挥,员,员工,作,作用,强调,企,企业,上,上下,的,的团,队,队合,作,作和,并,并行,工,工作,氛,氛围,学习,五,五角,星,星,员工,供应,商,商,顾客,标杆,瞄,瞄准,咨询,顾,顾问,全新,流,流程,的,的设,计,计,哪里,做,做(Where),内容(What),如何,做,做(How,),为何,要,要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(HowMuch),BPR的程序和,方,方法,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,实施推广,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研诊断,第一阶段,调,调研诊断,主要工作信,息,息收集,访谈企业管理层, 访谈行业专,家,家和组织管理专,家,家, 对选定的企,业,业所在的市场的,客,客户需求进行调,研,研, 对企业现有,业,业务流程的诊断, 对企业现有,管,管理流程的诊断, 在企业内进,行,行业绩理念调查, 了解企业支,持,持现有业务与管,理,理流程的组织结,构,构和IT系统现,状,状,主要方法：,1、访谈,收集信息/数据,了解企业,找出前进中的障,碍,碍,建立信任,优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者关,心,心的问题,选择正确的问题,类,类型,确定访谈的方式,主要方法：,2、构建问题，,并,并解决问题,陈述议题,分解议题（问题,树,树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结,论,论,整理可操作的文,档,档,以周为单位循环,Step 1,陈,陈述议题,清晰地阐述要,解决的问题,一个好的议题陈,述,述的特点,一个主要问题或,可,可靠性很高的假,设,设,具体陈述而非笼,统,统说明,富有内涵（而不,是,是一种事实的罗,列,列或,一种无可争议的,主,主张）,行动性强,以决策者下一步,所,所需的行动为重,点,点,例：,我们是否要更加,努,努力的工作来提,高,高效率？,我们是否可以通,过,过创新产品、拓,展,展渠道、降低成,本,本来提高效率？,Step 2,分,分解议题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,议题/假设3,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,小议题,逻辑树,为何使用逻辑树,1. 将问题分,成,成几个部分使：,问题可被细分,为,为可被解决的小,问,问题,不同部分可有,轻,轻重缓急之分,将解决问题的,责,责任分配到每个,人,人,2. 保证解决,问,问题的完整性,解决小问题即,可,可解决整个大问,题,题,所有小问题相,互,互不重复并又包,括,括解决大问题的,方,方方面面（没有,重,重复，没有遗漏,）,）,3. 使项目小,组,组共同了解解决,问,问题的框架,4. 协助重点,使,使用有效的框架,及,及理论,Step 3,消,消除非关键议,题,题,陈述议题,议题/假设2,议题/假设1,小议题,小议题,小议题,小议题,议题/假设3,小议题,小议题,首先经过反复推,敲,敲,在最重要的议题,上,上多花功夫,在做一个高难度,项,项目时，淘汰非,关,关键问题能使项,目,目小组有合理的,休,休息时间,解释,Step 4,制,制定详细的工,作,作计划,工作计划的最佳,做,做法,提早,不要等待数据,搜,搜集完毕才开始,工,工作,经常,通过,反,反复的,数,数据分,析,析和信,息,息处理,来,来加以,修,修改、,补,补充和,改,改善,具体,具体,分,分析、,明,明确资,料,料来源,综合,同项,目,目小组,成,成员一,起,起检测,，,，尝试,其,其它假,设,设,里程碑,有序,的,的工作,使用80/20方,法,法按时,交,交付,有意义,只制,定,定将来2至4,周,周的详,细,细工作,计,计划。,不,不要写,万,万宝全,书,书,Step 5,进,进,行,行关键,分,分析,评注,不要拘,泥,泥于,“,数据,”,，追究,“,我试图,回,回答什,么,么问题,”,不要在,一,一个问,题,题里面,绕,绕圈子,开阔视,野,野,避免钻,“,牛角尖,”,寻找比,“,图书馆,数,数据,”,更清晰,的,的指导,方,方向,记住假,设,设也可,能,能被推,翻,翻,检验你,的,的观点,，,，“准,备,备扼杀,自,自己的,婴,婴儿”,细心观,察,察,寻找突,破,破性观,点,点,原则,以假,设,设为驱,动,动，以,结,结果为,导,导向,经常,进,进行假,设,设和数,据,据分析,的,的比较,尽可,能,能简化,分,分析,在仔,细,细分析,前,前先估,算,算数量,级,级,用80/20及简,便,便的思,维,维判断,以专,家,家作为,信,信息来,源,源,对新,数,数据采,取,取灵活,态,态度,同项,目,目小组,分,分享良,计,计,预见,困,困难,勇于,创,创新,Step 6,综,综,合,合结果,并,并形成,结,结论,确保解,决,决方案,适,适合企,业,业,从企业,的,的角度,考,考虑问,题,题,考虑企,业,业的实,际,际能力,Step 7,整,整,理,理可操,作,作的文,档,档,提供创,意,意,发生,改,改变,实施推,广,广,内部达,成共识,第三阶,段,段,实施,规,规划,第二,阶,阶段,优化,改,改进,第一,阶,阶段,调研,诊,诊断,第二,阶,阶段,优,优,化,化改,进,进,主要,工,工作,与企,业,业管,理,理层,进,进行,头,头脑,风,风暴,会,会共,同,同探,讨,讨与,勾,勾画,符,符合,企,企业,今,今后,战,战略,发,发展,方,方向,所,所需,的,的管,控,控模,式,式和,整,整体,组,组织,结,结构,的,的选,择,择方,案,案,根据,客,客户,需,需求,，,，对,现,现有,业,业务,流,流程,进,进行,重,重新,设,设计,，,，包,括,括客,户,户的,获,获取,和,和保,留,留新,产,产品,开,开发,及,及推,广,广流,程,程,根据,诊,诊断,中,中发,现,现的,问,问题,，,，对,现,现有,管,管理,流,流程,进,进行,重,重新,设,设计,，,，包,括,括财,务,务流,程,程、,采,采购,流,流程,和,和业,绩,绩与,人,人力,资,资源,管,管理,流,流程,。,。,编写,详,详尽,的,的流,程,程说,明,明书,明确,新,新的,业,业务,和,和管,理,理流,程,程对,于,于企,业,业组,织,织架,构,构及IT,系,系统,的,的需,求,求,根据,新,新的,业,业务,和,和管,理,理流,程,程的,需,需求,设,设计,与,与完,善,善组,织,织结,构,构,对项,目,目组,成,成员,及,及企,业,业内,相,相关,部,部门,干,干部,和,和员,工,工进,行,行技,能,能培,训,训,第,二阶,段,段,优,优化,改,改进,：,业务,流,流程,，,，管,理,理流,程,程,面向,用,用户,和,和市,场,场的,日,日常,经,经营,生,生产,的,的流,程,程，,体,体现,市,市场,导,导向,，,，用,户,户为,中,中心,的,的流,程,程,客户,获,获取,与,与保,留,留,网络,计,计划,建,建设,网络,运,运维,新产,品,品研,发,发与,推,推广,管理,流,流程,支撑,业,业务,流,流程,，,，面,向,向内,部,部管,理,理，,体,体现,效,效益,为,为中,心,心和,企,企业,文,文化,的,的核,心,心取,向,向的,流,流程,战略,规,规划,计,划,划财,务,务管,理,理,人,力,力资,源,源与,业,业绩,管,管理,采,购,购管,理,理,，面,向,向内,部,部管,理,理，,体,体现,效,效益,为,为中,心,心和,企,企业,文,文化,的,的核,心,心取,向,向的,流,流程,战略,规,规划,计,划,划财,务,务管,理,理,人,力,力资,源,源与,业,业绩,管,管理,采,购,购管,理,理,企业,流,流程,流程,重,重组,（,（,BPR,）本,质,质是,要,要提,高,高流,程,程的,整,整体,性,性，,提,提高,效,效率,，,，强,化,化市,场,场导,向,向，,体,体现,经,经济,效,效益,的,的目,标,标,第二,阶,阶段,优,优,化,化改,进,进,流程,重,重组,的,的优,先,先原,则,则,小,大,小,大,效果,（,（改,进,进潜,力,力）,经济,效,效益,增,增加,客户,满,满意,度,度增,加,加,市场,应,应变,加,加快,业务,和,和管,理,理瓶,颈,颈消,除,除,可行,性,性,可操,作,作性,资源,要,要求,时间,范,范围,加强,新,新产,品,品开,发,发,改善,职,职工,培,培训,优化,滚,滚动,投,投资,一、,关,关键,业,业务,流,流程,产生,订,订单,处理,订,订单,提,提供,服,服务,帐务,管,管理,售后,服,服务,客户,群,群细,分,分,重点,客,客户,管,管理,产品,组,组合,定,定价,试用,并,并改,善,善,全面,推,推广,确定,客,客户,需,需求,设计,系,系统,IT,系,系统,运,运营,发现,网,网络,问,问题,升级,改,改造,系统,计,计划,系统,建,建设,1.,客,客,户,户的,获,获取,和,和保,留,留,2.,网,网,络,络规,划,划、,经,经营,和,和维,护,护,3. 新,产,产品开发,及,及推广,战略规划,财务管理,业绩和人,力,力资源管,理,理,采购流程,管理流程,分析流程,每,每一步的,：,：,主要活动,主要决策,主要信息,需,需求,业绩测量,方,方法,第二阶段,优,优化改进,2、关键,业,业绩指标,（,（KPI,）,）考核流,程,程,制定修改KPI,设定目标,，,，,签订业绩,合,合同,进行业绩,审,审核,产生个人,业,业绩,行动计划,明确公司,的,的战略目,标,标,研究制定,关,关键岗位,的,的关键业,绩,绩指标,听取反馈,意,意见，进,行,行必要修,改,改,形成一套,关,关键业绩,指,指标系统,制定目,标,标，起草,经,经营业绩,合,合同,审批并,签,签订关键,岗,岗位人员,的,的业绩合,同,同,进行业绩审核,之,之前的准备,召开每季度的,业,业绩审核会议，,对,对业绩进行评估,，,，挖掘失败原因,或,或成功经验，寻,求,求解决方案,根据评估的结,果,果，提出策略方,向,向上的调整,各层面的领导,人,人员在战略大方,向,向的指导下，修,改,改本部门/单元,的,的经营计划，制,定,定下期的行动计,划,划,为下一期的业,绩,绩指标完成做准,备,备,第四层KPI,第三层KPI,第二层KPI,第一层KPI,业务1a,业务1b,事业部2,事业部1,YYY,XXX分公司,ABC集团,业务1c,ZZZ,费用,收入,事业部1的自由,现,现金流,事业部1的投资,资,资本回报率,事业部1的任务,完,完成率,XXX的自由现,金,金流,XXX的投资资,本,本回报率,XXX的任务完,成,成率,ABC集团的自,由,由现金流,ABC集团的投,资,资资本回报率,ABC集团的任,务,务完成率,原则：,公司每一层面均,有,有一套自己的KPI,将下层的KPI汇总即为上一,层,层领导层的KPI，所以上一层,领,领导可以完全通,过,过对下一层KPI的管控来实现,管,管理,通过透明的KPI管控，容易,发,发现问题根源所,在,在,建立企业各层面,的,的KPI体系,业绩评估矩阵,高,中,底,底,中,高,能力潜力,可简单地描述,为,为“有能力晋升,二,二级”,可明确地包括,诸,诸如领导能力、,智,智力、价值观等,特,特有品质,业绩,基于业绩评估,打,打分，ABC或,五,五分制,强调结果，成,就,就,经常使用硬性等,分,分，以使每个分,类,类都达到一定的,百,百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25,失败者 5-10,失败者,表现尚可,保留原位,业绩不佳,警告并有针对性,的,的支持,表现尚可,考虑发展,超级明星,快速发展,足够薪酬,中坚力量,中坚力量,第三阶段,实,实施规划,主要工作：,制定切实可行的,实,实施计划,成果：,1 新流程推广,实,实施的原则,2 新流程推广,实,实施进程安排并,包,包括详细的可操,作,作的实施步骤,3 新流程推广,实,实施主要阶段性,成,成果,4 新流程推广,实,实施的目标最终,成,成果,5 新流程推广,实,实施的关键里程,碑,碑,6 新流程推广,实,实施评估标准,7 新流程推广,实,实施主要负责人,与,与职责权限,实施手册的描述,：,：“帮助企业发,生,生变化”,详细的推广计划,及,及具体内容,工作日历安,排,排每天的工作,关键会议内容,月度实施效果评,估,估表,实施的关键挑战,和,和所需的支持,第三阶段,实,实施规划,影响,BPR成败的因,素,素分析,1、BPR成功,的,的,关键因素,高层管理人员的,介,介入和公司上下,的,的支持,项目小组直接向,最,最高领导层负责,，,，没有中间层次,各职能部门对项,目,目小组的支持配,合,合,勇于实践的态度,迅速实施设计，,要,要理解设计肯定,是,是不完善的，要,在,在实践中逐步修,改,改；,在设计中勇于打,破,破旧框架的限制,现实的预期：对,现,现存问题和机会,的,的透彻理解,前瞻性的战略眼,光,光，分享远景,对设计的拥有感,固定人员专职参,与,与,充足的预算,2、BPR的失,败,败原因,不适当的项目发,起,起人,强调削减成本,“一切为我做”,的,的工作态度,过分集中于狭窄,的,的技术范畴,财务危机,相互矛盾的管理,机,机制,3、我们应该：,注重在“突破性,”,”重组和连续性,改,改造中寻找平衡,注重BPR战略,性,性和执行中战术,性,性的统一,注重将IT、人,力,力资源的基础组,织,织因素同BPR,的,的根本性目标结,合,合起来,警惕IT黑洞,IT导致企业转,变,变的五个层次,局部运用,内部集成减,少,少内部自动化孤,岛,岛,内部业务流程重,新,新设计重新,设,设计不一定导致IT运用,经营网络重新设,计,计,经营范围重新设,计,计,案例：渐进的生,产,产流程改进,某汽车配件厂轴,承,承生产车间，有,三,三条生产线蜿蜒,在,在车间里，周围,堆,堆满了装着半成,品,品的箩筐。停工,两,两天后，当180名工人来到车,间,间时，他们发现,机,机器被分组摆在,一,一个个“小单元,“,“里，成堆的零,件,件不见了，地面,上,上画满了标志物,流,流方向的不同的,线,线条。改造后，,生,生产显得生产率,提,提高了30%，,流,流程占用的空间,缩,缩小一半，在制,品,品库存降低20%，部分工作合,并,并后，与出的工,人,人安排到其他部,门,门。,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流,程,程,焊接,上漆车间,冲压机,零件柜,1,2,3,4,成功的案例,英国施乐公司“,特,特殊订单”处理,时,时间112天减,至,至24小时,伦敦西林顿医,院,院改造护理流,程,程，血液检查,在,在5分钟内完,成,成,美国电报电话,公,公司重新设计,订,订单处理流程,，,，在缩减35%人员的同时,，,，将交货提前,期,期从812,周,周减少到7天,以,以内。,路透集团欠款,回,回收时间从120降至38,天,天，发表准确,率,率提高了98%，有的新服,务,务甚至可以在15分钟内完,成,成,案例：,柯达（电子）,重,重组流程,柯达电子（上,海,海）有限公司,是,是美国柯达公,司,司（Kodak）在上海的,全,全资子公司，1996年3,月,月建成投产，,现,现有员工400多人。该公,司,司主要负责柯,达,达相机的生产,，,，其销售则由,柯,柯达公司上海,总,总部负责。该,公,公司产品主要,有,有APS相机,、,、CBIO相,机,机与一次性相,机,机等。公司成,立,立之初，采用,了,了传统的以职,能,能为取向的组,织,织结构模式。,案例：,柯达（电子）,重,重组流程,在这个组织结,构,构中，整个公,司,司生产运作由,执,执行经理负责,，,，其下属的生,产,产部经理、工,程,程部经理、品,管,管部经理及物,料,料部经理，分,别,别负责相应的,生,生产、工艺过,程,程和成本控制,、,、质量管理及,物,物料管理的采,购,购与库存。该,公,公司产品的生,产,产流程。,物料计划、生,产,产安排由生产,部,部经理负责；,物,物料的采购与,出,出货由物料部,经,经理负责；工,艺,艺过程与成本,控,控制由工程部,经,经理负责；品,质,质管理则由品,管,管部经理负责,。,。各产品生产,流,流程的各环节,分,分别由不同的,部,部门经理负责,，,，而无人对整,个,个产品的生产,流,流程负责。结,果,果，运作过程,中,中，问题丛生,，,，矛盾不断，,生,生产效率有限,。,。各部门负责,人,人都以做好本,身,身工作为己任,，,，对其他部门,的,的工作则漠不,关,关心，他们都,单,单个地对执行,经,经理负责，执,行,行经理再对总,经,经理负责。各,部,部门之间的矛,盾,盾由执行经理,来,来协调，整个,流,流程出现了问,题,题同样由执行,经,经理来处理解,决,决，从而使顾,客,客满意的工作,反,反倒落到了执,行,行经理人员的,身,身上，也就是,说,说，顾客对产,品,品的满意度与,顾,顾客满意度的,制,制造者,-,各部门经理无,关,关，却成了执,行,行经理的事务,。,。,案例：,柯达（电子）,重,重组流程,柯达电子（上,海,海）有限公司,流,流程重组后的,产,产品生产流程,图,图,柯达电子（上,海,海）有限公司,流,流程重组后的,组,组织结构图,案例：,柯达（电子）,重,重组流程,重组流程给柯,达,达（电子）带,来,来的变化,责任扩大，工,作,作强度提高。,权力的扩大。,避免了经理人,员,员之间的矛盾,，,，部门间的摩,擦,擦消除。,工作效率提高,。,。,顾客成为第一,服,服务对象。,统筹、协调力,度,度提高。,原工程部经理,、,、现为APS,经,经理讲到：“,重组流程前，,我,我们是传声筒,，,，充其量是执,行,行经理的手和脚的,功,功能，执行其,身,身体的局部职,能,能；重组流程,后,后，我们似乎,成,成了以前的一,个,个执行经理。,重,重组流程使执,行,行经理分身有,术,术。,”,案例：,柯达（电子）,重,重组流程,流程局部重组,的,的分析,重组的范围窄,。,。,牵涉面小，在,该,该公司的局部,流,流程重组中，,所,所牵涉的人只,是,是与生产有关,的,的人员，并不,涉,涉及财务、人,事,事等职能部门,人,人员。,重组流程的方,式,式简单，只是,把,把强行分开的,流,流程参与者们,归,归并到一起，,对,对流程的执行,者,者充分授权。,实施阻力小。,结论：局部流,程,程重组的力度,是,是有限的，其,效,效率也不可能,很,很大，其持久,性,性也很难保证,。,。据一些流程,中,中人的反映，,他,他们现在的工,作,作干劲与重组,开,开始实施时相,比,比，有明显的,减,减弱。可见，,系统重组,是必然的。,案例研究一：,发,发廊服务流程,标,标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,会计,总店,第一分店,无锡店,店长,主管,前台主管,收银员,清洁员,发型师,技师,助理,学员,前台,接待员,总经理,相应的组织：,案例研究一：,发,发廊服务流程,标,标准化,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,原有流程：,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,案例研究二：,净,净水配送公司,业,业务流程重组,某上市公司下,属,属的水业公司,是,是一家净水生,产,产和配送公司,。,。,有一个生产中,心,心，22个水,站,站，大部分是,直,直营的。,其配送体系分,两,两个阶段：,生产中心到各,个,个水站的内部,供,供应体系（面,包,包车）,水站到客户的,配,配送体系（人,工,工）,每个水站的服,务,务范围：半径2公里,服务水平：2,小,小时内送到,战略目标：建,立,立起自己的物,流,流配送体系，,不,不但在物流成,本,本进一步,降低的同时使,服,服务水平进一,步,步提高，还要,让,让物流网络,成为增值的网,络,络。,企业的经营者,认,认为：他们现,在,在的服务已经,在,在同行业前茅,，,，但距离,战略目标还很,远,远,按目前的,做,做法，已经无,法,法在改进了。,你觉得：他们,下,下一步应该怎,样,样做？,案例研究二：,净,净水配送公司,业,业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,案例研究二：,净,净水配送公司,业,业务流程重组,供应,商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送,管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组,织,织结构,案例研究二：,净,净水配送公司,业,业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心,控制中心,案例研究三：,软,软件公司分销,中,中心流程重组,北,京,京,广,州,州,上,海,海,成,都,都,（,采,采,购,购,中,中,心,心,）,）,（子公司,）,）,经销商,经销商,客户,客户,客户,采购,需求,虚拟业务,客户,客户,案例研究,三,三：软件,公,公司分销,中,中心流程,重,重组,北京,广州,上海,成都,（采购中,心,心）,（分销中,心,心）,经销商,经销商,客户,客户,客户,需求,虚拟业务,也,也软件业,务,务整合,供应链一,体,体化整合,需求信息,共,共享，实,行,行VMI,讨论：马,士,士基物流,为,为什么重,组,组？,马士基物,流,流全球总,部