工厂管理之案例分析

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工厂管理,之案例分析,合理化改善,产销合理化实务,1.合理化定义,变每个人不同的意见为大家都同意的过程,合理化：,不断将不合理调试为合理 的努力过程,(保留优良的，改革不合适的),台塑王永庆：管理不分日本式、美国式、中国式，唯有,合理,一途。,合理化改善,产销合理化实务,2.合理化三要素,(1)抓异常的重点管理,(2)追根究底，止于至善,(3)自我回馈，自动自发,合理化改善,3、合理化四步骤,现场管理实务,1.消化,：,了解目的，熟悉方法,融化,：调适于企业体制及文化,活化,：,PDCA,循环不已,同化,：形成经营理念，达成全员共识,合理化改善,4、,PDCA,循环不已,现场管理实务,P,计划,A,改正,再执行,C,检查,D,执行,1.正常计划、异常计划、优势计划,2.人人有责，各自负责,3.,异常比率控制在不影响正常工作的范围内,4.落实与贯彻,产销合理化实务,实例解析,业务接单,“,照样本做,”,？,业务不懂技术？,市场变化大，预测无法推,“以客为尊”改与不改的困扰,“照样本做”最保险？,不景气目标无法达成？,产销合理化实务,业务接单,“,照样本做,”,？,业务既要懂产品技术，还要懂生产技术。,客户不代表市场，必须了解终端市场。,业务员考核指标,规格确认表,确保账款回收,没有说“不景气”的权利,产销合理化实务,业务接单,“,照样本做,”,？,每天平均拜访(面访)客户的家数、电访家数,每次拜访平均成交率50%,每批成交金额,驻外业务员的日报表,产销合理化实务,业务接单,“,照样本做,”,？,说服客户(老板)三件事,具体事实；明确数据；效益分析,是否所有客户要求都要满足？,站在专业立场了解客户的需求,追账技巧,产销合理化实务,设计无误，使用不当？,设计与制图,设计无法标准化？,如何才是合理设计？,有效管理,ECN(,规格变更单),产销合理化实务,设计无误，使用不当？,设计技术人员构成图例,产销合理化实务,设计无误，使用不当？,产销合理化实务,合理的设计,：,既符合市场需求，又符合企业发展阶段的需求,客户又改要求了,不怕，我们有,ECN(,规格变更单),，别忘了它牵涉到：客户、销售、技术、供应,是呀，张氏独门秘诀不是一再强调地嘛：根据企业发展的不同的阶段运用不同的方法、策略，比如：先选好卖的，再卖好用的,订单生产难以计划,保险一点的前置时间,不均衡的产能负荷,质量、成本、交期与稳定的订单,生产计划与管制的权威,产销合理化实务,订单生产难以计划,产销合理化实务,改“订单生产”为“计划生产”,1.将固定用户/固定数量/固定规格用计划生产,2.,减少产品规格,3.取消某些订货，改订货为配货,统计工作在前,订单生产难以计划,产销合理化实务,计划生产要点,1.大量计划、模块化、生产配送,2.,接单快速客制化、组装出货,养,刁,客户的胃口,养猪户与川味酒楼的故事,快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证,多种少量，效率低落？,何谓多种？何谓少量？,多种少量与多样化,一万与万一,标准规格与特殊规格,产销合理化实务,多种少量，效率低落？,产品的类、种、样,产销合理化实务,你能说明白嘛？,为何总在为“万一”发生的事而忙碌不已？,多种少量，效率低落？,产销合理化实务,不要与客户的采购谈，而应直接与客户的技术人员谈。, 你需要那么多的规格嘛？, 一般不需要。,用标准的规格快速交货。,特殊规格交期与客户谈是怎样就怎样，时间长、价格也贵。,新手太多，品质难为？,新手如何变熟手？要多久？,质量是谁的责任？,源流检查、自主检查、顺次检查,品管职司何事？,产销合理化实务,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,中国的产品不是质量做不好，而是质量做不,稳定,。,谁能将质量做稳定，谁就能进军国际,高端,市场。,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,质量稳定的方法：,三道标准：,1.作业方法的标准,80%的不稳定问题就解决了。,2.作业条件的标准,(包括温度 压力 速度 时间等),可以消除15%的品质不稳定。,3.原始设计标准,(包括最早设计的标准、规格、,公差、材质等),5%的品质是由设计导致的。,四道检查：,1.有没有标准。,2.有没有照标准做。,3.做的结果有没有符合标准。,4.有没有定期更新标准。,每一道标准都要经过以上四道检查,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,质量100%合格的三道检查,+二道配套措施,三道标准：,作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。,1.自主检查,下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收 、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。,2.顺次检查,检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。,3.源流检查,配套措施一：首件检查(大量生产时的),由质检员、主管检查,配套措施二：制程检查,由作业者的主管检查,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,ISO,推行过程中的“四不”,不作假,不合理的改善,不增加负担,不应付检查,ISO,推行应是现行作业中的举手之劳,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,案例研讨,生管与品管经常为出货争执不休。品管坚持不合格产品不得出货，生管则认为不出货损失更大，何况以前也出过，坚持如起出货。您的看法如何？,不合格产品不得出货,不出货损失更大，以前也出过,新手太多，品质难为？,产销合理化实务,案例研讨,品质是计分，不是有缺点就不合格,品质缺点分四类，因类而异,类别,定义,计分,处理意见,严重缺点,有生命、身体伤害的,扣50分,任何人都不能出货,主要缺点,10个功能中12个不能用,扣1020分,客户同意才能出货,次要缺点,95%,的功能能使用,扣35分,客户接受，条件出货,轻微缺点,外观缺点，不影响功能使用,据情而定,若评分不合格，由公司高层决定,电线走火，维修无罪？,保险丝与马达烧掉,维修工时难以估算?,TPM(,全员生产维护) 全员,生产管理 全面预知管理,产销合理化实务,电线走火，维修无罪？,产销合理化实务,你是几流机修师？,机器坏了，马上修好 ,三流,机器坏了，修好后找到原因不再发生 ,二流,机器损坏不会发生 ,一流,电线走火，维修无罪？,产销合理化实务,机器 不故障的办法,100%,三级保养,一级保养：,清洁、润滑、检查、保养；由机修员制定标准，作业员完成。,绿色清洁,鹅黄色,润滑,红色三角形,检查点,二级保养：,由维修人员按其责任区巡视1.一级保养是否做好 2.有无征兆，及时排除 3.特殊的工具的清洁、润滑、检查工作。,三级保养：,定期据机器、零件寿命，利用轮休时将机器拆开，进行保养，将寿命到的零件先换掉。,仓库永远不够大,平面与空间,进、销、存的物料管理,免检上线,零库存的检讨,产销合理化实务,仓库永远不够大,产销合理化实务,免检上线,正常抽检,加严抽检,全数抽检,减量抽检,免 检,抽样检验5级法,连续一段时间无不合格,数批质量不合格,数批质量不合格,并没有改进,数批质量皆合格,再不合格,遭淘汰,针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者,事实证明:6个月后,90%的进料可达免检,仓库永远不够大,放在仓库里的东西都应该放在仓库里吗？,放在仓库里的东西的库存数量需要那么多吗？,所有的物品都要进仓库吗？,产销合理化实务,请回答,仓库永远不够大,清仓大盘点,实盘切账,彻底执行进、销、存，凭单进库、出库，凭单销票，每日清账、有异常及时处理,每日逢零、逢低、动态循环盘点,ABC,分类法,产销合理化实务,料账、货账相符的方法,错误补偿法,类别,数量 种类所占比重,价值比重,检查频率或方法,A,类,5% 少,70%80%,2次/天,B,类,20%,20%,一般,C,类,75% 多,10%20%,复仓法(即2个库位，一个库位中的用完了，就须订购了,)、,交货月结法,加强管理,发展免检厂商,仓库永远不够大,产销合理化实务,总结:,库存料(货)帐相符步骤,将材料予以,ABC,分类,并明订合理的正负误差,如:,A,类0%,B,类0.5%,C,类15%,在误差内视同相符.,2.实施清仓大盘点,并根据实盘数字切帐,从此划清权责,仓管员须付补赔责任.,3.要求确实做好进/销/存,凡有异常,及时追查改进;并以逢低/逢零盘点,确保料帐相符.,仓库永远不够大,产销合理化实务,呆料处理,1.呆料定义,2.用电脑每期做呆料报表,3.由权责部门负责处理,比如：台塑的呆料规定为10天,开源节流，降低成本？,CR,与,CD，,见微知着,标准成本与实际成本,气体节省器的真象,管理会计与成本会计,产销合理化实务,开源节流，降低成本？,1.制出标准成本,直接材料(,BOM,表、单价、标准损耗率),直接人工(标准工时,BWF、,标准工资率),制造费用、销售费用,2.计算每单位产出成本,3.降低成本必须知道原因,4.成本管理要考虑管理成本,产销合理化实务,降低成本的步骤：,每个月算出实际成本,待料机故，责任除外？,损失如何归属,停工如何预防及降低,追究责任的目的,生产异常根本解决,产销合理化实务,待料机故，责任除外？,1.催料,2.追查待料责任，就能去改善,产销合理化实务,停工待料怎么办？,答案就在问题中！,待料就停工！,工厂布置，整齐美观？,管路规划,色调、亮度、通风,走道与搬运,往后发展计划,产销合理化实务,厂房规划，一劳永逸,高薪重赏，必有勇夫？,不为与不能,毛虫与蝴蝶,年资与经验,台塑60项目探讨,产销合理化实务,年龄+工龄=60则退休,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,做了10年后，若3年内职务再无变化则退休,103专案,日本某企业加薪制度如下规定：,每加薪1元，须给公司创造10元价值,聚成助教们为何能如此全情投入？,1. 努力与报酬成正比。,2. 有一个光明的远景,。,让不适用的人离开是最大的仁慈。,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,职务与贡献薪酬 取代 年资与经验。,固定薪 + 变动薪(奖金),用人机制,能上能下,能增能减,能进能出,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,绩效管理,提高绩效、工作改善；,提高绩效，靠管理，而不是靠奖励,高绩效水平(133%),正常水平 (100%),实际水平 ( 40% ),合理水平 ( 80% ),奖惩,管理,(制度、主管,),以“得不到奖”为“罚”,高薪重赏，必有勇夫？,产销合理化实务,企业人员分四类,只会反映问题,提出问题 提出对策,提出问题 提出对策 找到机制,提出问题 提出对策,找到机制 使机制自动自发,第四类,第三类,第二类,第一类,工人,基层管理,高层管理,老板,采购议价，便宜就好？,货比三家不吃亏,估价明细的妙用,木匠不能找铁匠,价值分析绩效惊人,产销合理化实务,采购议价，便宜就好？,产销合理化实务,一流采购是,计,价,三流采购才,杀,价,二流采购是,议,价,好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。,采购议价，便宜就好？,产销合理化实务,如何成为一流采购？,1.所有购买要货比三家,2.要求厂家提供估价明细,3.“木工不要找铁匠”找对人，既便宜又好,教育训练不够？,活到老，学到老,个人与企业前程规划,人才的选、用、育、留,产销合理化实务,教育训练不够？,产销合理化实务,培训：,工作演练,自我训练,先来投资自己，再要求公司栽培你。,教育训练不够？,产销合理化实务,1.听过课的人回公司必须讲这个课，并由听课的人打分，比如75分及格，若不及格讲课人自付培训费等,2.讲课与听课人均要在36个月间交一份运用的心得报告，绩效贡献必须是由财务部门核实的,培训效果提高,100,倍的高招,逢关设表，遇事填单？,表单成本有哪些？,如何串联管理体系、事物流程与表单？,如何设计表单？,请列出与您有关的所有表单,产销合理化实务,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,表单 所有管理执行的一个书面证据,工作中它是,繁琐还是简单，快捷还是迟缓,简单而快捷,标准化、模块化,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,您的表单,份数,联数,签单,能不能减半？,?,贵公司的表单联数是否这样：,1联的占80%，2联的占15%，3联的占5%。一般超过3联就基本无效。,逢关设表，遇事填单？,产销合理化实务,只要符合标准的，表单由电脑打印出来的，基层办事员就可以直接发单；,电脑打出来并有改动的，要有主管签字；,手工写出来表单要交最高主管签字。,自动化与计算机化的目的,自动化的必经过程,软件中的软件,经济效益分析,自动化与计算机的陷阱,产销合理化实务,自动化与计算机化的目的,产销合理化实务,自动化的目的,1.稳定品质、稳定质量,2.降低操作的专业技能,3.取代简单重复的工作,4.取代危险性工作,5.取代体力作业,自动化与计算机化的目的,产销合理化实务,1.让使用者做主办单位，即谁使用，谁主办，主办单位要提供电脑的需求和程度,2.必须建立一套完整、正确的基本及资料档,(不需二次输入,),3.让资料发生单位自己输入资料,(正确、及时、完整,),4.,电脑化上线的同时取消手工帐,5.只有正常的、标准化的东西让电脑来做；还不能标准化、不能正常的东西让人来做,电脑化成功办法,注意：电脑化真正的成本不在硬件、软件，而在不用或用错了才是真正的成本。,个案,研究(1),经常迟,到、,请假,，,耽误团队,工作，,怎么办,?,将敌人变成朋友,(1),不得以的情,况,家庭因素,协助,(2),习惯性问题,矫正,经常迟到、请假,：,个,案研究(2),人手一直不足，新手一直,错,，,怎么办,？,(1),现,有效率、能力是否,发挥,(2),标准,是否,正确,人手一直不足，新手一直,错,：,个案,研究(3),三令五申，,还,是,时常,疏失犯,错,，怎,么办,？,时,常疏失犯,错,：,(1)有,听,沒有懂、有懂沒有做,，,有做沒有好,(2),协助确认,、查核,(3)要求明,确,交接,个,案研究(4),各,单位,各行其是，,争论,不休？,(1)主,办,者,负,全,责,(2)共同,目标,、凝聚共,识,(3),明确,的成果,绩效,个,案研究(5),说服,上,级,的三件事,(1),具体实事,(2),明确数字,(3)效益分析,个,案研究(6),升,迁,管道,(1),正规学历,(2)同等,学历,(3)技,师,升,迁,制度(不,适,任,该职务,的主管),谢谢大家,