某集团战略管理与经营计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团战略管理与经营计划,基本战略,使命：为中国光电产业的发展探索腾飞之路,愿景：立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,价值观：忠诚、敬业、合作、创造,舜宇的使命、愿景和价值观,总体战略规划,名配角,国际光电产业链,建立大联盟,以与国际大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟,构建大研发,以提升研发实力为左翼,实施大生产,以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；,集聚大团队,吸引优秀的人才，打造高效团队,融入大链条,启动大引擎,共同的远景和价值观为发展提供动力,商务路线,情感路线,技术路线,战略路径：,名配角路上的四个拐点：,拈脚配客串,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,舜宇未来20年的“三级跳”,第1-5年,第6-10年,第11-20年,第一步,第二步,第三步,目标,时间,做强,做大,走远,年销售额20亿元（这是奋斗目标，非纯财务预测）；年净利润5亿元；,成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴；,成为中国A股上市公司；,掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒,完成在中国的生产、研发基地布局的优化工作,突破人才瓶颈约束，并已开始引入国际人才,年销售额50亿元；年净利润15亿元；,成为不同区域的国际著名光电企业的核心合作伙伴。在主业领域的市场份额排名全球前五名；,在更多的领域掌握核心技术；,资本经营观念深入人心。较多地以并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源；,国际人才的比重提高到5%；,技术、销售联盟国际化；,开始在海外的生产、研发和情报系统的布点,年销售额150亿元；年净利润37.5亿元,；,成为全球光电领域贴牌产品和元组件最大的生产商之一（前三甲）；,根据需要，在日本或欧美上市，成为真正的国际公司；,全球的采购、全球的生产布局、全球的研发和全球的销售体系形成；,掌握多项核心技术，在光电产业链中取得有力的地位，利润水平高；,在光电产业更多的新领域取得成功；,人才彻底的国际化，高级人才实现全球配置；,企业文化的塑造、知名度和美誉度的提高为企业的持续发展注入的动力,发展战略,舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划,业务组合,资源配置,业务层级构建,现有业务,传统光学组件,维持稳定的资本性支出,市场大力拓展,核心业务,现代光学组件,大力发展,成长业务,传统显微系列,大力开拓国际市场,目前业务,现代显微系列,发展,成长业务,传统望远系列,大力开拓国际市场,目前业务,现代望远系列,发展,成长业务,未来业务,LCOS,以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品,逐步培育,未来业务,舜宇集团的业务三层级,拓展和坚守核心业务,建立成长业务,创造有生命力的未来业务,镜头、镜片,传统相机镜头、扫描仪镜头,大中球面透镜、棱镜,传统显微、望远系列,测绘仪系列,自动安平水准仪,镜头、镜片,数码相机镜头、分光光度计,X棱镜、PBS板、非球面玻,璃镜片、滤色片,光电产品,数码摄像头、电脑摄像头、视频摄像头,高档相机镜头,显微、望远系列,-中高档体视和生物显微镜,-中高档天文和双筒望远镜,LCOS（视技术成熟度、战略联盟性）,以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品,能否成为核心业务尚须观察,职能战略,战略目标,战略规划,营销战略,成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；,望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；,形成强大的国际大客户开发能力,形成营销战略规划；,营销观念变革，积极开发国际大客户；,建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；,努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；,营销组织保障，强化集团营销中心功能；,更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风险,研发战略,初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；,形成完善的研发管理机制；,在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势,积累强大的技术情报搜集、处理能力,；,强化研发流程管理,；,组建强有力的研发团队,；,利用与国际大厂商的合作，引进技术,；,以集团研发中心整合现有资源,生产战略,满足客户对产品的质量要求；,具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；,形成有效的制造成本控制机制,构建柔性的生产能力,；,进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；,生产能力能够满足客户大批量订货的要求,；,使成本具有竞争力,战略目标,战略规划,人力资源战略,具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；,形成获取高级人才的渠道；,配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；,形成合理利用外部人才力量的良好机制；,人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队,建立系统化的人力资源管理体系；,人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政总部迁往上海；内部培训；,为员工构建畅通的发展通道；,在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；,营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣,信息战略,建立高效的竞争情报系统;,建立高效的客户关系管理系统；,整合内部信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;,进一步利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率,建立竞争情报机构或设置相应的人员；,建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销活动；,首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠道；,对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导,战略目标,战略规划,财务战略,优化资本结构，更多地利用财务杠杆；,以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;,资本经营理念深入人心；,实现资本市场融资（IPO）;,强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升，通过投资组合规避风险,在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事后的全方面的财务管理体系;,结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；,积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资；,进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;建立健全成本核算分析体系;努力实现产品经营理念向资本经营理念转变,联盟战略,未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM和零部件加工的战略联盟伙伴,配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应等联盟关系，形成优化的外部价值链,与客户的联盟：,与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商；,与国内、国际经销商及代理商建立联盟,技术联盟,：,与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；,与同行生产企业建立联盟；,与高校科研院所联盟,部门战略,部门战略的,形,形成,基本战略和,发,发展战略,职能战略,部门战略,支持,提出要求,提出要求,支持,SWOT,分析,SWOT,分析,流程面,组织面,部门战略,财务管理,中,中心,部门目标与,定,定位,专业,5年后成为,集,集团公司财,务,务管理专家,服务,成为人力资,源,源评估体系,的,的名配角,成为各子公,司,司财务职能,部,部门的名配,角,角,贡献,建立完善集,团,团公司财务,战,战略、计划,及,及预算的管,理,理考核体系,建立完善绩,效,效评估制度,战略核心：,充分利用财,务,务杠杆，优,化,化资本结构,；,；通过上市,平,平台，进行,产,产业内战略,性,性投资；以,动,动态预算管,理,理为主线，,实,实现“事前,、,、事中和事,后,后”全方位,财,财务管理功,能,能；确保集,团,团财务资源,在,在集团内的,合,合理调度和,有,有效使用,三个层面进,行,行分解,部门战略,财务管理,中,中心（续）,2004-2008年,战,战略规划三,步,步曲,建设集团母,子,子公司财务,管,管理体系,建设集团结,算,算中心管理,制,制度和流程,业务管理系,统,统落实,建立集团绩,效,效管理支持,系,系统,建立健全集,团,团各层级财,务,务监管系统,和,和流程,建设集团财,务,务会计队伍,提高集团财,务,务管理效益,加强与外部,金,金融机构关,系,系,强化集团财,务,务管理与控,制,制,提高集团财,务,务管理准确,性,性,提高集团结,算,算中心效率,成为集团财,务,务管理专家,完善集团母,子,子公司财务,管,管理体系,完善集团结,算,算中心管理,制,制度和流程,提高集团内,部,部各层级客,户,户满意度,发展集团财,务,务会计队伍,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身,业务,能力,打好基础，,练,练内功,备好人才，,建,建制度,流程制度，,再,再整合,专业知识，,有,有积淀,不断优化，,求,求卓越,五年磨砺，,成,成专家,时间,部门战略,战略与投,资,资管理中心,部门目标与,定,定位,专业,5年后成为,集,集团公司战,略,略管理专家,、,、资本运作,专,专家,服务,为公司的管,理,理稽核系统,做,做名配角；,为公司的营,销,销做名配角,；,；,贡献,建立完善集,团,团的经营计,划,划管理体系,做好集团层,面,面的资本运,作,作与投资项,目,目管理,战略核心：,密切关注集,团,团内外部环,境,境和资源变,化,化，跟踪集,团,团战略落实,，,，及时向决,策,策层提供战,略,略分析报告,和,和调整建议,，,，推动集团,战,战略目标的,实,实现,三个层面进,行,行分解,部门战略,战略与投,资,资管理中心,（,（续）,2004-2008年,战,战略规划三,步,步曲,建设本中心,各,各项管理制,度,度和流程,建设本中心,信,信息情报系,统,统,业务管理系,统,统落实,平衡计分卡,落,落实,建设集团战,略,略与投资管,理,理人才队伍,推动集团战,略,略和经营计,划,划落实,积极争取国,家,家和地方各,项,项优惠政策,提高集团内,外,外部信息动,态,态分析报告,质,质量,提高资本运,作,作和投资项,目,目分析报告,质,质量,提高战略规,划,划和经营计,划,划等报告质,量,量,成为集团战,略,略与投资管,理,理专家,完善本中心,各,各项管理制,度,度和流程,完善本中心,信,信息情报系,统,统,做好集团内,投,投资项目管,理,理,完善平衡计,分,分卡,增强集团内,部,部高层客户,满,满意度,发展集团战,略,略与投资管,理,理人才队伍,增强集团其,它,它各部门（,中,中心、子公,司,司）满意度,有效控制本,中,中心费用,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身,业务,能力,打好基础，,练,练内功,备好人才，,建,建制度,流程制度，,再,再整合,专业知识，,有,有积淀,不断优化，,求,求卓越,五年磨砺，,成,成专家,时间,部门战略,人力资源,管,管理中心,部门目标与,定,定位,专业,5年后成为,集,集团公司人,力,力资源管理,专,专家,服务,人力资源管,理,理是一切集,团,团管理活动,的,的基础和名,配,配角,贡献,为集团的发,展,展提供优秀,的,的人才,搭建起人才,“选”、“,育,育”、“用,”,”、“留”,平,平台,战略核心：,五年内搭建,起,起“选”、,“,“育”、“,用,用”、“留,”,”高效运作,平,平台”，实,现,现人力资本,与,与货币资本,的,的有机结合,，,，使得各级,岗,岗位都有优,秀,秀人才担纲,，,，初步实现,人,人才国际化,、,、人才梯队,化,化的目标,三个层面进,行,行分解,部门战略,人力资源,管,管理中心（,续,续）,2004-2008年,战,战略规划三,步,步曲,建设集团各,项,项人力资源,政,政策、制度,和,和流程,平衡计分卡,落,落实与完善,业务管理系,统,统落实,建设