系统集成企业的项目化变革概述

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,系统集集成企企业的的项目目化变变革,北京XX管管理研研究中中心,系统集集成业业项目目管理理状况况回顾顾,典型的的项目目型行行业,。,总之，离我我们的的理想想状态态还有有较大大距离离,项目管管理与与企业业战略略,企业什什么时时候会会亏损损？,项目不不充足足或者者项目目总失失败。,抓住问问题的的关键键点,袋鼠笼笼子的的故事事,是谁决决定了了项目目的成成败？是项项目经经理么么。,一些企企业曾曾经热热衷于于送项项目经经理去去接受受各种种培训训、教教育。几乎乎每个个获得得PMP证证书的的项目目经理理，都都有过过将PMBOK在所所管理理项目目中推推行的的念头头，但但大多多是一一种失失败的的尝试试。为为什么么？,真实环环境下下的项项目管管理,两个铁铁球同同时落落地,铁球跟跟羽毛毛呢？,我们能能用书书上的的方法法管理理项目目么,项目管管理理理论的的适用用性,项目组组不是是生活活在真真空里里,电信需需求变变更的的故事事,组织容容器,项目管管理是是组织织行为为,沙漠中中会生生长什什么,漫天黄黄沙中中骆驼驼刺更更适宜宜生存存。,黑箱灰箱箱,人们会会去做做受到到奖励励的事事情,人们会会去做做被检检查的的事情情,项目经经理才才能的的发挥挥首先先依赖赖于公公司如如何管管理项项目组组。,公司的的整体体环境境充分分必要要地决决定了了项目目经理理管理理项目目组的的方式式与方方法。简言言之，项目目管理理是组组织行行为,一个良良好体体系的的重要要性,分粥的的故事事,方法一一：指指定一一个人人负责责分粥粥事宜宜。很很快大大家发发现，这个个人为为自己己分,的粥最最多。于是是又换换了一一个人人，结结果总总是主主持分分粥的的人碗碗里的的粥最最多最最好,。阿克克顿勋勋爵的的结论论是：权力力会导导致腐腐败；绝对对权力力绝对对腐败败。,方法二二：大大家轮轮流主主持分分粥，每人人一天天.这这样等等于承承认了了个人人为自自己分分,粥的权权利，同时时给予予了每每个人人为自自己多多分粥粥的机机会。虽然然看起起来平平等了了，,但是每每个人人在一一周中中只有有一天天吃的的饱而而且有有剩余余，其其余六六天都都饥饿饿难挨挨。,大家认认为这这种办办法造造成了了资源源浪费费。,方法三三：大大家选选举一一个信信得过过的人人主持持分粥粥。开开始这这位品品德尚尚属上上乘,的人还还能公公平分分粥，但不不久他他开始始为自自己和和溜须须拍马马的人人多分分。不不能放放任,其堕落落和风风气败败坏，还得得寻找找新思思路。,一个良良好体体系的的重要要性,分粥的的故事事,方法四四：选选举一一个分分粥委委员会会和一一个监监督委委员会会,形形成监监督和和制约约。公公,平基本本做到到了，可是是由于于监督督委员员会常常提出出各种种议案案，分分粥委委员会会又据据理,力争，等分分粥完完毕时时，粥粥早就就凉了了。,方法五五：每每个人人轮流流值日日分粥粥，但但是分分粥的的那个个人要要最后后一个个领粥粥。,令人惊惊奇的的是，在这这个制制度下下，七七只碗碗里的的粥每每次都都是一一样多多，就就像用用科,学仪器器量过过一样样。每每个主主持分分粥的的人都都认识识到，如果果七只只碗里里的粥粥不相相同,，他确确定无无疑将将享用用那份份最少少的。,制度至至关重重要,制度,是,是人,选,选择,的,的，,是,是博,弈,弈的,结,结果,。,。,好的,制,制度,浑,浑然,天,天成,清晰,而,而精,妙,妙，,既,既简,洁,洁又,高,高效,，,，令,人,人为,之,之感,叹,叹。,做正确确的项项目,把项项目做做正确确,从项目目的角角度看看项目目管理理和从从组织织的高高度看看项目目管理理的结结果是是不同同的。,从项目目的角角度看看是如如何管管理好好项目目，即即要做做好项项目管管理。,从组织织的角角度看看是如如何管管理好好一批批项目目，则则是应应该如如何建建立一一个项项目管管理体体系。,组织可可以重重视项项目管管理技技术与与经验验的积积累，但更更应该该注重重组织织项目目管理理体系系的建建设。,做正确确的项项目,把项项目做做正确确,三个境界,正确地选择择人,选择正确的的人,（人）把事事情做正确确,角度的不同同,“组织理论论有描述组组织如何结结构化的一一整套完整整的知识体体系。虽然然这个体系系仅有一小小部分明确确地针对项项目型组织织，但项目目管理团队队也应熟悉悉这些组织织理论以便便能更好地地应对项目目需求。”,PMBOK2000,年版,P104,营造把事情情做正确的的环境,组织决策者者的职责,把沙漠改成成温室，让让鲜花大片片绽放，是是人类长久久以来的不不懈努力。在组织层层面提高项项目成功率率的一个根根本方法就就是建立一一整套完整整的实践性性强的项目目管理体系系，它可以以使组织能能够显著地地加强宏观观和具体的的项目管理理能力，提提高投资回回报，降低低成本和防防范风险。,某IT企业业的组织变变革历程,好领导一定定是好组织织的塑造者者,需要变革么么,我们现在不不是每天都都在正常运运转么？,乐天派的故故事,一个乐天派派从二十层层楼上掉下下，他在空空中对着惊惊慌失措的的朋友大笑笑道：你们们看，我现现在不是好好好地嘛！,远虑 近忧,三年前的行行为今今天的现状状,今日的举措措三年年后的状况况,需要变革么么,加强一下意意识是不是是就可以了了？,真的需要建建立一套体体系么？,一个良好体体系的重要要性,项目管理体体系包含的的内容,人类社会实实际上是组组织的社会会，而人类类社会的变变迁在一定定程度上可可以视作是是组织类型型的变迁。”,需要变革么么,项目管理体体系的建立立涉及项目目管理流程程与规范、也涉及组组织机构设设置、角色色与职责。项目管理体体系就是项项目过程、管理过程程与组织结结构（组织织文化）相相结合的产产物。,项目管理体体系在组织织中真实存存在着，无论你是是否认知它它、是否将将其显性化化并进行优优化与改进进。,战略与执行行是现代企企业的两大大主题。如如何将公司司的战略蓝蓝图变为现现实是检验验一家公司司成熟与否否的试金石石。对于以提供供定制服务务和产品为为主的中国国IT业，项目管理理体系是企企业执行力力的根本基基石。,PMCMM：组织如何走走向项目管管理成熟,FAQ：对话话,什么样的企企业需要建建设项目管管理体系,软件企业需需要项目管管理体系么么,项目管理体体系与CMM以至于于ISO的的关系,项目管理体体系多久能能见效,能有多大效效,这个改造的的成本有多多大,投入是否会会大于产出出,FAQ：对话话,如何建设项项目管理体体系,谁来把沙漠漠变成温室室,选择什么样样的项目管管理体系,在什么时机机开始为宜宜,变革的阻力力会有哪些些,变革的步骤骤和周期是是怎么样的的？,Whatisnext?,时间,地点,日程,4月10日,中关村软件园3号楼1237会议室,4月11日,翠宫饭店,WORKSHOP之一：组织级项目管理体系的建设与优化,4月12日,翠宫饭店,WORKSHOP之二：软件企业项目管理体系的建设与优化,上午,“组织级项目管理”主题演讲,下午,圆桌对话：新老专家共话项目管理,组织项目管管理成熟度度,北京XX管管理研究中中心,什么是组织织项目管理理成熟度,PMI的亚亚特兰大分分会在2002年组组织了一次次在线调查查，从调查查结果中总总结出6个个最集中的的问题：,项目管理与与组织的商商务战略连连接,项目管理的的人的方面面,PMCD项项目经理理能力开发发框架,组织项目管管理成熟度度：,是为达到组组织的战略略目标，一一个组织在在选择和管管理项目上上的整体的的能力,OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是PMI开开发的模型型，它的主主要功能是是为组织的的项目管理理和组织项项目管理成成熟度建立立的标准,PMCMM：组织如何走走向项目管管理成熟,PMCMM:组织织级的项目目管理成熟熟度等级,组织级的项项目管理成成熟度等级级模型,危机管理,被动管理,项目管理,计划管理,杰出管理,第一级：危危机管理,好的危机管管理经理被被任命为项项目经理,完成的项目目质量完全全取决于项项目经理的的特质和经经验,项目中没有有正式的程程序或计划划,流程的建立立不从项目目团队成员员吸取建议议,项目估算停停留在高的的层次上，经常按会会计学代码码分解，而而不是按项项目交付物物分解,大部分项目目的进度表表是不具备备与项目基基线对照的的当前状态态信息的图图,对进行中的的项目控制制薄弱，主主要的评估估方法是采采用非常高高层的项目目完成百分分比和到今今天为止所所开出的发发票的实际际费用,没有项目管管理过程自自己的质量量标准,整个项目的的绩效是高高度不确定定性的,第二级：被被动管理,立项时有正正式的进度度和费用报报告需求，但是一般般不使用,WBS,，,一旦项目启启动实施，对项目状状态报告的的要求是模模糊的，在在很大程度度上取决项项目经理的的判断力,提供给团队队的项目数数据不是非非常及时，足以使团团队做主动动分析，而而主要是用用于历史分分析,或,报告的目的的,项目交付物物的进展报报告方法通通常使用完完成百分比比，不具备备进行系统统性度量的的标准,管理鼓励进进行项目规规划，但是是不给定时时间和费用用，使其做做得恰如其其分,干系人的参参与极为有有限，可能能发生重要要的范围蔓蔓延,估算和规划划的级别完完全取决于于项目经理理的知识和和经验，一一些成本历历史数据的的收集可以以用于可重重复性的工工作,这个层次上上的经理可可以建立和和报告单个个项目，但但是没有能能力控制项项目或项目目组合或计计划（,program,）,第三级：项项目管理,单个项目上上主动的项项目管理是是很显然的的,估算是使用用为工作执执行而设计计的同一个个,WBS,做出的,成本和进度度通过,WBS,集成到一起起，主动地地跟踪、控控制和预报报,工作范围的的,WBS,参照实施这这些工作的的人员的建建议,有一个正式式的变更控控制系统,采用挣得值值，通过一一组预先定定义的标准准度量工作作的进展,项目报告是是定期地、应用当前前数据来完完成的，以以支持管理理活动解决决问题,风险识别在在项目的较较早期间就就做了,并并收集了每每个项目的的教训,在项目和,/,或项目组合合之间和跨跨职能边界界之间的有有效沟通和和资源分配配问题可能能依然存在在,即使在最好好的情况下下，与项目目组合管理理相关的系系统性流程程也只是非非正式的,第四级：计计划管理要要点,有正式的项项目管理流流程，把方方法论和实实践整合在在一起来规规划和控制制项目组合合。,管理者把全全部项目的的主进度表表（资源池池共享）和和费用报表表（汇总了了挣得值数数据）整合合起来，评评估整个计计划的状态态和解决优优先排序问问题,在项目的每每一个阶段段（立项、计划、执执行、控制制和收尾）都有重点点的项目管管理流程用用来恰当地地规划时间间和分配资资源,在跨项目之之间的数据据和数据收收集全部是是标准化的的，以便在在计划层次次上进行趋趋势分析,管理能够使使用采集的的数据来预预测和防止止不利的生生产效率和和质量上的的影响,对全部核心心的和第二二级的团队队成员提供供使用项目目管理流程程方面的培培训,第五级：杰杰出管理,级别,5,组织的重点点是连续地地改进、培培训、辅导导和指导项项目管理职职员,特别注意识识别和着手手解决跨职职能边界和和要求管理理行动的项项目管理问问题,强调新的和和升级的项项目管理软软件的审查查，这些软软件有利于于改进项目目数据的收收集和分析析的速度和和效率，和和应用最好好的项目管管理方法论论,管理积极地地拥护和支支持项目管管理流程，并且确保保项目估算算充分考虑虑干系人的的意见，很很好地应用用风险评估估的结果和和从,PMBOK,指南中的元元素（范围围、进度、成本、人人力资源、质量、采采购、风险险、沟通和和项目整合合）中得到到的教训,PMI组织织级项目管管理成熟度度模型,组合项目管理 计划管理项目管理,战略规划,组织项目管理过程,PMI组织织级项目管管理成熟度度模型,组合项目管管理计计划管理项项