集团治理模式的方法与案例

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Andersen Consulting 1998BearingPoint,Inc.,第,1,页,集,团,团,治,治,理,理,模,模,式,式,2002,年,年12,月,月,目,录,录,集,团,团,治,治,理,理,模,模,式,式,概,概,述,述,集,团,团,治,治,理,理,模,模,式,式,案,案,例,例,确,定,定,集,集,团,团,治,治,理,理,模,模,式,式,的,的,方,方,法,法,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,业,务,务,单,单,元,元,A,业,务,务,单,单,元,元,B,业,务,务,单,单,元,元,C,各,业,业,务,务,单,单,元,元,合,合,计,计,集,团,团,总,总,部,部,的,的,费,费,用,用,集,团,团,总,总,部,部,的,的,价,价,值,值,增,增,加,加,集,团,团,总,总,部,部,的,的,价,价,值,值,消,消,耗,耗,公,司,司,总,总,体,体,的,的,价,价,值,值,各,业,业,务,务,单,单,元,元,的,的,价,价,值,值,（,（,净,净,现,现,值,值/,贴,贴,现,现,现,现,金,金,流,流,）,）,集,团,团,总,总,部,部,的,的,影,影,响,响,集,团,团,总,总,部,部,必,必,需,需,确,确,保,保,X(Y+Z),X,Y,Z,选,择,择,集,集,团,团,治,治,理,理,模,模,式,式,实,实,际,际,上,上,是,是,确,确,定,定,集,集,团,团,总,总,部,部,的,的,角,角,色,色,。,。,成,成,功,功,的,的,集,集,团,团,总,总,部,部,应,应,为,为,整,整,个,个,集,集,团,团,带,带,来,来,价,价,值,值,的,的,提,提,升,升,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,公,司,司,总,总,部,部,应,应,只,只,集,集,中,中,从,从,事,事,对,对,整,整,个,个,企,企,业,业,产,产,生,生,有,有,效,效,增,增,值,值,的,的,业,业,务,务,。,。,公,司,司,治,治,理,理-,公,公,司,司,总,总,部,部,的,的,明,明,确,确,功,功,能,能,领,导,导-,这,这,一,一,功,功,能,能,随,随,着,着,业,业,务,务,多,多,元,元,化,化,程,程,度,度,的,的,加,加,深,深,和,和,变,变,化,化,的,的,加,加,快,快,而,而,显,显,得,得,日,日,益,益,重,重,要,要,控,制,制-,对,对,公,公,司,司,实,实,施,施,整,整,体,体,管,管,理,理,必,必,须,须,保,保,留,留,一,一,些,些,控,控,制,制,功,功,能,能,共,享,享,的,的,服,服,务,务-,主,主,要,要,集,集,中,中,于,于,具,具,有,有,规,规,模,模,效,效,应,应,（,（,成,成,本,本,、,、,经,经,验,验,和,和,专,专,业,业,知,知,识,识,）,）,、,、,要,要,求,求,关,关,键,键,量,量,的,的,或,或,应,应,保,保,持,持,一,一,致,致,性,性,的,的,项,项,目,目,。,。,集,团,团,公,公,司,司,的,关,关,键,键,挑,挑,战,战,是,是,了,了,解,解,公,公,司,司,总,总,部,部,、,、,各,各,业,业,务,务,公,公,司,司,的,的,正,正,确,确,角,角,色,色,和,和,运,运,作,作,方,方,式,式,。,。,根,据,据,公,公,司,司,整,整,体,体,业,业,务,务,的,的,性,性,质,质,和,这,这,些,些,业,业,务,务,间,间,的,的,内,内,在,在,联,联,系,系,因,此,此,，,，,集,集,团,团,公,公,司,司,总,总,部,部,应,应,侧,侧,重,重,于,于,主,主,要,要,的,的,增,增,值,值,活,活,动,动,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,集团总,部,部可通,过,过六个,基,基本的,职,职能来,创,创造价,值,值,价值创造方式,例子,设定战略方向,制定和执行公司策略和业务组合策略,帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标,分配资源,明确政策和管理风险,建立公司政策/标准；管理外部关系,财务计划和控制,管理公司内部的风险,集中管理运营,发现并驱动运营的协同效应,支持各个业务部门的运作,集中管理职能,管理人力资源，财务等有集中服务的职能,提供“公共事业”型职能,发展共享服务,建立公司能力,发展员工技能；使最佳实践制度化,系统地降低成本,提供增值服务,发展管理人才,发展公司文化,确定和发展公司文化,制定和管理公司变革,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,描述,例子,I.,集团总,部,部的举,措,措,II.,对成员,单,单位的,管,管理,III.,对协同,效,效应的,管,管理,IV.,总部的,共,共享职,能,能和服,务,务,总部通,过,过改变,公,公司的,业,业务组,合,合来创,造,造价值,总部鼓,励,励各业,务,务部门,的,的独立,发,发展,总部鼓,励,励各业,务,务部门,的,的协同,效,效应的,创,创造,总部提,供,供功能,上,上的领,导,导/协,调,调和有,效,效成本,的,的服务,买/卖,业,业务,内部创,造,造新的,业,业务,通过投,机,机创造,新,新的业,务,务,通过整,合,合或拆,分,分重新,定,定义业,务,务,批准或,否,否决业,务,务部门,战,战略规,划,划,设定绩,效,效考核,指,指标并,积,积极监,测,测,审批主,要,要的资,产,产花费,雇佣/,解,解雇业,务,务部门,总,总裁/,继,继任人,选,选,公司决,策,策程序,和,和架构,政策和,指,指导方,针,针,内部交,易,易价机,制,制,个人影,响,响力,提供职,能,能上的,专,专业技,能,能,提供更,有,有效的,服,服务开,发,发和供,给,给,协助各,业,业务管,理,理层实,施,施独立,的,的或关,联,联 服,务,务,可以进,一,一步把,这,这六个,方,方面整,合,合为四,类,类公司,总,总部增,加,加价值,的,的途径,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,集团总,部,部扮演,的,的角色,与,与子公,司,司业务,的,的关键,成,成功要,素,素切合,时,时，集,团,团总部,才,才能为,整,整个公,司,司带来,增,增值,是,否,类型,/,风格,战略开,发,发者,战略控,制,制者,财务控,制,制者,管理重,点,点/,集,集团,公,公司的,能,能力,业务组,合,合管理,业务单,元,元的管,理,理/,运,运作,协同性,的,的创建,集团总,部,部,集团公,司,司拥有,的,的技能,及,及资源,子公司,用来管,理,理/改,善,善子公,司,司的的,技,技能及,资,资源,定义,公司中,心,心管理,定义,对于单,个,个业务,的,的,关键成,功,功要素,环境,影响,行业,（,吸引力,，,，机会,）,）,影响,来源：,Corporate-LevelStrategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,集,团,团总部,与,与子公,司,司的“,切,切合度,”,”,集团公,司,司主要,能力与,子,子公司,需,需,求之间,的,的最佳,切,切合,成功,失败,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,对于不,同,同业务,的,的子公,司,司，集,团,团总部,应,应扮演,不,不同的,角,角色，,才,才能达,成,成这一,“,“切合,”,”,业务单,元,元评估,公司中,心,心角色,定,定义,人员管,理,理,改进项,目,目,跨业务,的,的协作,性,性,功能指,导,导,共享服,务,务,财务控,制,制,战略设,计,计,战略控,制,制,运营者,弱,强,同一业,务,务系统,运营者,战略控,制,制,战略设,计,计,财务控,制,制,运作层,面,面,战略计,划,划,战略指,导,导,财务方,面,面,单独,共享技,能,能,共享业,务,务系统,干预控,制,制的决,定,定因素,相互作,用,用,/,整合的,程,程度,决策制,定,定的重,要,要性/,风,风险/时间,跨,跨度,机构成,熟,熟度,业务表,现,现,行业动,态,态,业务组,合,合,组织架,构,构,协同绩,效,效规模,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,把低估,的,的业务,放,放入投,资,资组合,，,，然后,扭,扭亏为,盈,盈,只在例,外,外的时,候,候干预,确,确保达,到,到目标,在适当,的,的时间,和,和价格,出,出售业,务,务,制定和,发,发展战,略,略框架,，,，让各,个,个业务,在,在此框,架,架内发,展,展,主要是,检,检查业,务,务进展,并,并建议,进,进一步,的,的行动,承担高,级,级职能,以,以支持,业,业务部,门,门,参与协,调,调各部,门,门关系,，,，获得,协,协同效,应,应,倡导并,领,领导大,部,部分投,资,资和改,进,进项目,每月检,查,查财务,和,和运营,指,指标，,做,做关键,的,的决定,财务控,制,制,战略设,计,计,战略控,制,制,运营者,描述(例子),角色,总部角,色,色模型,主要有,四,四种总,部,部的角,色,色在组,织,织中起,着,着重要,的,的作用,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,战略设计,较少正规的机制来协调,比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调,(,例如,内部交易定价，政策,),很高的个人影响力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营者,较少基于战略相关性，技能传递的投机收购,许多收购：基于战略相关性，业务创造,持续收购,较少基于降低成本，地域扩张的收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略/财务指标,总部监测多个财务/运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可以位于总部和业务部门,可以位于总部和业务部门,位于总部,I.,集团总部的举措,II.,对成员单位的管理,III.,对协同效应的管理,IV.,总部的共享职能和服务,四种不,同,同的集,团,团总部,角,角色在,创,创造价,值,值的方,法,法上内,涵,涵也不,尽,尽相同,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,目录,集团治,理,理模式,概,概述,集团治,理,理模式,案,案例,确定集,团,团治理,模,模式的,方,方法,AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.,财务控,制,制型案,例,例ThermoElectron的,组,组织架,构,构,Thermo,Electron,ThermoTrex,Thermedics,Thermo,Trek,Thermo,Ttrraech,ThermoFibertek,Thermo,Ecotek,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,Therm