某医药集团电子商务战略研究

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Next to be ,Better,海虹医药电子商务战略研究 （观点及概要）,说明：本篇内容仅限观点罗列，非系统化战略规划,*,仅供海虹内部参考,方案提供者：毛冰冰,M,文档说明,由于时间仓促，所以本篇文档内容仅限于针对海虹发展医药电子商务的战略观点罗列，非系统化的研究报告。,由于时间所限，本篇文档主要使用文字说明为主。,由于不能当面讲解，为了尽可能的直接在文档中把每一个问题和观点都说明清楚，只好牺牲一定版面美观及排版效果为代价。,问题一,问题：开展医药集中采购、招标、竞标服务的现有或是潜在的电子商务企业不在少数，除了先入优势、规模优势、某些地区的政府关系等优势以外，海虹医药如何在与同类企业的竞争中获得更有力的竞争优势？,战略思路：,国内现有的医药采购活动中，买家（根据海虹目前的业务来看，暂定为医院）相对于卖方来说，处于绝对的强势地位，由此推论，买家的认可和支持与否将直接决定了电子商务服务商在整个医药供应链中的地位，即如果能够获取一定规模的买方的信任和支持便能够争取到卖方的拥护，由此便可以建立起行业竞争中的核心竞争力。,解决方法及观点（见下页）,战略方案及观点一（续）,战略方案及观点：,仅仅寄希望于依靠政府部门的监管及行政命令，往往只能在某一次的招标采购活动中开展电子商务，这其中存在着很大的变数（这次由海虹提供平台服务，下次就有可能由其它服务商来承接网上集中招标工作），且并不能够真正获得买方（暂指医院）的长期接受和认可，所以我们应该从医院信息化改造的契机着手，通过切入医院的信息化管理系统，在相关环节（如药品进销存）的信息化管理模块中添加相应的功能模块或是,API,接口，利用海虹现有的覆盖全国电子商务的网络平台优势，将各个医院的相关信息化模块逐步导入海虹医药的电子商务平台中来，最终实现医院信息化管理功能和海虹电子商务平台的完全对接（如医院某类药品存货超过安全额度时系统提示操作人员进入海虹平台进行采购）,，,这样一来便可以把电子采购形式真正引入医院的运营体系中来，通过医院相关部门在日常工作中的的经常性使用，逐步使其形成一定的习惯性和依赖性，最终形成海虹的独有优势。,战术方案（见下页）,战术方案及观点一（续）,战术方案及观点：,在以上战略思想的基础上，如果海虹计划要直接介入各个医院相关信息系统项目的开发，可能会遇到很多阻碍和风险，而且费时费力。（当然，如果海虹认为目前已经有能力直接介入医院信息系统的开发，且从中可以获取丰厚的回报的话，也可成立专门的事业部从事该项工作），但我个人的建议是：,采取合纵连横的措施，一方面利用相关政府部门的政策支持，同时和现正在为各个医院开发建设信息系统的企业合作（无偿甚至补贴的形式为其提供电子商务模块,/,进销存管理模块的,API,接口，请这些系统集成商将这些功能添加到医院的信息系统中去），如此一来，既避免了和这些系统集成商产生直接竞争，而且又能够达到海虹的真正目的。,在引入相关药品进销存管理系统的同时，提出一套整合现有各个医院药品管理和分类编码的方式（便于和海虹的数据库对接），且根据以上标准开发出相应的软、硬件应用工具（如手持式药品分类识别器、药品检验器等等），引导医院相关部门使用该系统来实现药品的进销存管理，使其形成一定的习惯性和依赖性。,通过和相关专家的（高校老师、政府部门领导、医院信息化专家、业内专家）的密切配合，通过开展一系列的座谈及演示活动，动员医院内部相关领导促成该系统的导入。,问题二,问题：,众所周知，在现有的市场竞争环境下，游戏规则的制定者往往能够牢牢地控制住主动权，并借势获得长期的领先优势中。在现有的医药电子商务（集中采购、竞标）领域，还没有出现真正的游戏规则制定者，海虹是否能够拔得头筹？,战略思路：,目前海虹医药和各个医院的关系还属于松散型的，在现有的条件下很难形成一呼百应的局面，所以解决问题的关键还在于如何和相关医院、政府部门形成紧密型的合作模式，共同制定出相应的游戏规则。,解决方法及观点（见下页）,战略方案及观点二（续）,战略方案及观点：,在争取获得政府及相关行业协会支持的同时，和相关医院的关键人物取得一定程度的沟通，成立一个起由当地政府部门、相关医院资深人士组成的一个专门研究医药集中招标、网上竞标、医药电子商务为主的非盈利性权威机构，通过对这些少数关键人物的影响和把控来制定出合理有效的电子商务采购模式，并通过他们的影响力将其逐步渗透和推进到各个医院的实际应用中去。,其中需要注意的是，仅仅寄希望于依靠政府部门的监管及行政命令是不明智的，因为随着政府职能的转变和市场化的增强，真正能够起决定性作用的还是医院，所以必须要吸引医院系统的关键性人物加入，然后通过该协会中关键人物的影响力来树立起行业内的权威效应。,战术方案（见下页）,战术方案及观点二（续）,战术方案及观点：,在以上战略思想的基础上，海虹在制订游戏规则上需要完成的几个关键性环节是：,制定统一的药品分类标准、编码准则，以便能够实现和海虹电子商务平台数据库的对接，同时也能够实现一定的排他效应。,制订严格的交易监管制度和措施，给其他希望从事医药电子商务的企业制造一定的准入壁垒。,以协会的名义向供应厂家发布相关信息，并对供应商提出一定的准入要求，加强对供应商的管理和监控措施，并借此树立行业内的威信。,以协会的名义征召更多的医院成为会员，通过协会来实现对各会员单位的管理和监督。,问题三,问题：,目前参与各地区药品集中采购、竞标的多为一些药品经销商，真正由厂家直接参与的情况较少。由于多年来医药流通市场都是由经销商来具体操作，而厂家和其下属的众多经销商之间存在着特殊的微妙关系，所以很多厂家决不会轻易取代经销商成为市场的销售主体，这对于寄希望于通过电子商务交易平台缩减医药流通环节来说无疑是一个难解的结。此外，现在众多的药品生产企业也在逐步建立起自己的电子商务平台，这些平台将来是否能够纳入海虹平台，为海虹所用亦或是成为海虹整合医药流通资源的障碍，仍将是一个未知数。,战略思路：,短期内要想彻底打破现有的经销商渠道模式无疑是在给自己惹麻烦，且不说这些经销商在这个领域浸淫了这么多年，期间所编制的关系网以及投入了大量财力和精力所部下的众多“棋子”都将成为我们推进电子商务改革的众多阻碍，所以我们只宜采取迂回智取的方法。,解决方法及观点（见下页）,战略方案及观点三（续）,战略方案及观点：,就目前药品生产厂家纷纷建立起自身电子商务平台的目的来看，无非是有以下两种考虑，一是希望通过该平台实现对下属经销商供货的销售管理，二是希望通过该平台为零售终端（医院、药品零售网点、超市等）提供便捷的采购服务。其实厂家和经销商永远处于一种互相防备又互相依赖的微妙关系中，所以从其自身意愿来看，在不影响销量和市场占有率同时，很多厂家也希望能够逐步从经销商处收回一定的市场销售及把控能力，但是他们因为担心太直接了会损害到经销商利益而导致经销商的不满，所以厂家目前针对终端采购的电子商务相关业务大多还处于待机状态。但是如果我们能够说服医院（或是协会/相关组织）授权，由我们向各厂家抛出橄榄枝，邀请其参与相关投标工作，但前提是必须使用电子商务平台或者交易方式（必须采用统一的产品编码及数据模式，即暗示其使用海虹的交易平台或通过中间件和海虹的电子商务平台实现对接）。无论是从自身发展及超越竞争对手来看，厂家一般不会放弃这种增加销售的机会，至于如何协调和当地经销商的关系，则是各个投标厂商自己的事了，从目前状况预测，前期厂家可能还是更多地会让经销商代其参与具体竞标，且在中标后也会由当地经销商来负责相关配送和收款事宜，但事实上这种变革已经在悄悄形成，即经销商必须通过海虹的平台来开展相关业务，当这种模式能够顺利运转一段时期并成为业内药品采购的通用模式后，随着价格的逐步压低和透明化，经销商的利润空间将会逐步减少，厂家便可以在适当的时候顺其自然地架空经销商，直接成为市场销售的主体。,战术方案（见下页）,战术方案及观点三（续）,战术方案及观点：,在以上战略思想的基础上，海虹在开展迂回战略时需要注意的几个关键性环节是：,不要把变革的矛头直接指向经销商，尽量由厂家来出面协调具体投标事宜，而海虹则应表现出积极配合和支持的态度，同时在前期积极争取相关经销商或厂家成为我们的会员企业，壮大声势的同时也获取一定的会费收益。,突出自身平台的独特性（如统一编码、当地政府认定的专业性），规定所有参与者必须直接或间接地通过海虹的电子商务交易平台来开展竞标活动。,以委托方的名义直接向供应厂家发布相关信息，期间有意识地激起同行业内相关竞争性/替代性产品生产商之间的竞争。,通过逐步压低中标价格的方法，削减经销商的利润空间，为厂家的接盘进入创造合适的机会。,找准时机切入物流配送环节，当下一步厂家在脱离了经销商而直接参与到竞标中来之后，我们便可以顺其自然的承担其具体的物流配送工作，进而把控整个供应链，赚取丰厚的利润。,问题四,问题：,除了为医院提供买方服务外，海虹下一步是否准备面向一些药品终端销售商（如药店、超市等）提供集中竞标及采购服务，以此来扩大服务面和增加市场占有率？,战略思路：,由于长期以来，医药流通领域的毛利基本在,30%-40%,，,2002,年全国医药销售总额超过了,1500,亿，也就意味着医药流通环节蕴藏着,500-600,亿的市场规模，因此，很多企业包括有实力的上市公司纷纷进入医药零售终端市场，开展连锁药店的经营及相关医药物流领域，并且占据了相当的零售市场份额。但是，由于这些连锁药店大多有自己的进货渠道和采购分销模式，所以他们一般很难成为海虹电子商务平台的用户，借用哈佛论点，他们属于海虹客户群当中的“陌生人”，而从另一方面来看，市场中原本存在的一些零散的中小型药店由于在采购批量和资金实力上的悬殊，在和这些新入巨头的竞争中已经处于一定的劣势。那么，海虹是否能够通过协调和组织该类中小药店及超市联合起来集中采购，从而帮助他们降低进货成本，提升市场中的竞争力（正如永乐家电等联合起来直接向厂家采购家电，以此来抗衡国美、苏宁等家电连锁超市的入侵）。,解决方法及观点（见下页）,战略方案及观点四（续）,战略方案及观点：,目前一般各地中小型药品零售终端的供货均由当地代理商提供，由于这些零散的零售终端单独的销量并不大，而代理商出于自身利益的原因，一般不会给予他们更多的支持和优惠政策，所以，海虹目前需要做的就是了解这些中小型零售商的实际情况和需求，依靠海虹的强大资金实力、行业信誉和完善的电子商务交易平台，引导并帮助这类企业适应电子商务的采购模式，利用海虹遍布全国的网络，每月,/,季定期集中搜集各地中小型零售网点的采购信息，然后集中全国各地海虹分公司汇总上来的需求信息，由海虹（或通过吸收代表性成员单位组成的联合体名义）集中在网上开展招标和竞标工作，再通过海虹的物流实现最终的配送工作。如此一来，既提高了海虹电子商务平台的使用效率，有利于海虹树立行业内电子商务的领导地位，同时也在一定程度上间接地提高了相应零售终端把控能力，此外，还有利于帮助海虹切入医药物流配送的服务领域。,战术方案（见下页）,战术方案及观点四（续）,战术方案及观点：,在以上战略思想的基础上，海虹在开展具体工作时需要注意的几个关键性问题是：,不要让零售商感到海虹试图控制他们的采购渠道，也不要让他们感到海虹帮他们实现集中采购是出于某种企图，还要防止他们对于电子商务这类不熟悉的事务产生自然抵触和恐惧心理（事实上最终的网上竞标活动是由海虹代理他们来实现的）。我们应该通过合适的手段和方法让他们自发地希望能够加入海虹的集中采购平台，通过和海虹地合作来降低采购成本和提高自身的市场竞争力。,可以组织各地区具有代表性的中小型零售商的关键人物，组成具有一定影响力的同盟性组织，在开展具体工作的时候可以借用此类组织的号召力。,也可以适当地为这些零售终端提