公共部门战略培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,第五章 公共部门战略管理过程,1,重点问题：,战略管理过程的哈佛模式,战略管理过程的格莱斯特模式,战略管理过程的纳特和巴可夫模式,公共部门战略管理过程的特殊性,对战略管理过程三种模式的评价,2,一、私人部门战略管理过程的两种模式,一哈佛模式,外部评估,环境中的威胁和时机,关键成功因素,内部评估,组织的优势和劣势,特色竞争力,制定备选战略,战略评估与选择,推行战略,社会责任,管理价值,3,i,在哈佛模式中，战略的制定取决于对环境中的威胁和时机、组织的优势和劣势进行分析，找到环境中影响组织开展的关进因素以及组织所具有的特色竞争力从而形成战略的备选方案。这一阶段被称为SWOT分析。,4,鲍尔对影响企业制定备选战略的环境因素及组织的优势、劣势作了如下总结：,环境变化因素表,序号 变化因素 影响内容,社会变化因素 顾客喜好的转变 影响产品需求和设计,人口状况变化趋势 影响分配、产品需求和设计,政府的变化因素 新的立法 影响产品本钱,新的实施优先权 影响投资、产品、需求,经济变化因素 利率变化 影响扩张本钱和债务本钱,汇率变化 影响国内外的需求、利润,实际个人收入变化 影响需求,竞争特点的变化 新技术的采用 影响本钱定位、产品质量,新的竞争对手 影响价格、市场份额、边际利润,新产品 影响需求、广告支出,供给商的变化 投入本钱的变化 影响价格、需求、边际利润,供给状况变化 影响生产过程、投资需求,供给商数量的变化 影响本钱、货源,市场的变化 产品的新用途 影响需求、产能,新市场 影响分销渠道、需求、产能,产品陈旧 影响价格、需求、产能,5,优势和劣势表,序号 分析内容,市场营销 产品质量,产品系列数,产品差异,市场份额,定价策略,分销渠道,促销方案,顾客效劳,市场研究,广告,推销人员,6,研究开发 产品研发能力,工艺研发能力,小规模试产能力,管理信息系统 速度和响应,当前信息的质量,扩展性,用户定位系统,管理队伍 技巧,价值观统一性,团队精神,经验,工作协调,7,5 经营 原材料的控制,生产能力,生产本钱结构,设施和设备,存货控制,质量控制,能源使用效率,6 财务 金融杠杆,经营杠杆,资产负债比率,股东关系,税收情况,7 人力资源 雇员能力,人事体制,雇员流动率,雇员道德水准,雇员开展情况,8,在制定备选战略时，哈佛模式还考虑了社会责任和管理价值。,组织的活动不可防止的要产生社会后果，组织应该承担这种后果所引起的社会责任，社会责任可能预示着威胁，如不能以对环境的污染为代价取得预期的收益；但社会责任也可能意味着时机，如对环境保护的关注给环保产品带来很大的市场。,管理价值对战略管理过程的影响主要取决于组织对风险的态度。一些组织不愿承担风险，一些组织及其渴望承担风险。回避风险者通常采用防御性战略，愿意承担风险者通常采用进攻性战略。,9,哈佛模式经历几十年的实践检验，被证明在如下假设条件下具有科学合理性：,1一个人的大脑能处理与战略形成有关的所有信息；,2大脑可以拥有所研究情况的详细直接的经验；,3形势应当保持稳定或至少是可以预测的；,4组织内的其他人必须愿意服从核心战略家的安排,哈佛模式的价值，尤其是其核心内容SWOT分析一直被各种模式所兼收并蓄。,10,哈佛模式也有致命的缺陷，调查结果显示，在使用哈佛模式制定战略的私人部门中，能够在执行过程中按预定战略进行的比例极为有限。一些理论家也对首席执行官完全不理会生产过程，坐在办公室埋头思考就能制定出理性的战略提出了质疑。,11,二格莱斯特的战略管理过程模式,格莱斯乐的战略管理过程包括三个根本环节：战略制定、战略实施和战略评估。,12,战略制定,任务目标,内部资源分析,公司社会责任,环境分析,管理价值,战略选择,一般公司战略,一般事务战略,战略实施,文化,结构,领导,报酬体系,职能政策,战略评估与控制,反响,13,战略制定从制定任务说明书、设定组织目标开始。,14,三有机战略管理模式,有机战略管理模式强调战略管理是一个动态过程。在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。,与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相别离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织如组织结构和环境要素如产业结构的作用，间接影响企业的经营业绩。,15,16,在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五局部构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各局部之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。,1、企业组织与企业环境,企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一局部，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。,模型中各种联系的解释,17,例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着,竞争对手,的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。,18,2、企业组织与战略制定,企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、,组织结构,与流程等都会影响战略的制定。传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响。实际情况下，企业组织对战略制定子过程也产生影响。企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程。,19,3、企业环境与战略制定,众所周知，外部环境影响企业的战略制定。与企业组织对战略制定的影响一样，外部环境的变化也会对战略制定子过程产生影响。比方战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出，制定过程中的突发事件，如“非典、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。,3、战略制定与战略实现/执行,通常情况下战略的实现/执行要在已制定战略的指引下。同时，在战略的实现/执行过程中，也许要对原有的战略提出修正，甚至可能出现用新的战略去替换已有战略，也就是说，战略实现/执行会反过来作用于战略的制定。,20,战略执行,这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策如组织结构。战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等。战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果，它也能够不断地浮现出来。战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面，如沟通与达成一致，也包括对战略变革外部环境的管理，以及战略变革过程中战略与外部环境作用反作用过程的管理。,其次，在传统的战略规划手段之外，一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现，这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起，或齐头并进。自动浮现的战略以其它有关机制，如核心价值观、简单的制度等为根底，在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成。,21,已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成，它表现为一些具体协调措施的集合。,第三，业绩背后各局部间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响，并进一步把它们纳入新战略形成的信息源。就某一次战略循环而言，绩效和已实现的战略，通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入，影响未来的战略选择。在战略循环中，战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用。,22,执行本身,战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。也就是说，战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。,1、执行与企业组织,企业组织也影响着战略的实现/执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。,23,2、执行与企业环境,企业的外部环境也影响战略的实现/执行，同时，企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响。比方，企业进入某一行业会改变行业的格局，会影响行业原有的资源配置，或者影响竞争对手的行为，甚至创立新的产业，建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性消灭等。我们可以采用产业组织理论来分析这种影响。,24,3、执行与战略绩效,战略绩效是通过战略实现的，已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效。另一方面，战略绩效对战略的实现/执行也具有反响作用。比方顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段，当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪，酝酿着未来的失败等。,25,战略绩效与模型其它局部,企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效，它们还能直接对战略绩效施加影响。比方，企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动如运气等都会对战略绩效产生直接的影响。,根据组织进化理论，组织的产出结果将反响给组织行为，组织行为将做出自我适应性的调整。根据有机战略管理模型，战略实现/执行的结果战略绩效将反响给战略制定、战略实施、企业组织以及企业环境。比方，差的业绩将增加组织的紧迫感，加快组织战略变革决策的制定进程，变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响，如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争。,26,有机战略管理的任务,战略管理的循环模式说明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整，这个过程将一直进行下去，而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略。为了维持这一循环，企业的战略管理工作面临以下三个任务：,第一，促进战略的制定。采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控，加强对战略形成过程本身的管理，具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询参谋、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等。,27,第二，促使新战略自动出现。可以采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点，培育支持性的组织文化，奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等。,第三，提高战略的可执行性。可以采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等,这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为。在特定的环境下，这三个任务可能需要反复执行。比方，企业可能需要经历两轮自下而上自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题。在这种情况下，企业的反响速度就太过缓慢，原因可能是因为战略执行过程过于冗长，或者没有适宜的机制来鼓励创造性战略的出现。为防止这些问题，有必要采取措施实现有机的战略管理。,28,有机战略管理的实现,1、全员参与,战略就是协调或适应性的调节。它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内企业的行为，包括主要的目标和行动；它包括时间和空间的协调，在其中有方案的调整仅占一局部；它强调适应性，包括对环境的反响以及对环境的影响。,有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调。这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响；它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合。由于其自发性和广泛性，要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来。,传统的战略管理过程中，高层管理人员是主要的决策者。在有机战略管理过程中，战略领导者的作用在于调节企业内部情境与外部环境的关系,29,2、采用BSC进行战略控制,有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重