家具企业该如何改进员工治理方式

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五部分：,改进员工治理方式,杨国安教授,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?,员工所需,行为/结果,组织设计（分工、协调）,流程（简化、整合、标准化）,信息支援系统（信息、知识、自动化）,员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：,NUMMI）,面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准,组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励,传统员工治理方式的局限性,在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？,官僚组织,许多组织层面,高度专业化的工作,决策权集中高层,大量正式的规定、表格及审批手续,大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息,改变的组织成功要素,规模（,Scale）,职责明确(,Clarity),专业化(,Specialization),控制(,Control),速度（,Speed）,灵活性(,Flexibility),整合(,Integration),创新(,Innovation),何谓无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合,不管何种组织设计，边界总是存在于组织内,三种边界类型,-垂直（层级、等级）,-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）,-外部（供应商、客户）,边界是重要的,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：,-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？,-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？,案例分析：GE,1980,s,-,第一或第二,-整顿、关闭、出售,-业务组合,-多层级,1990,s,-,第一或第二,-度度、简化、自信,-组织竞争力,-无边界,边界：无边界行为是当今,GE,的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。杰克韦尔奇,90年度GE的变革,官僚作风,文化变革,速度,简化,自信,群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动,生产率/最佳实践：面向,GE,之外的世界,流程改进：不断改进、再造,变革流程：变革加速,速度与全球化：快速市场情报、新产品开发,使客户成为赢家,六西格玛质量,垂直,外部,水平,外部,水平,水平,高,强度,低,时间,不健康的水平边界的挑战,企业复杂性导致功能部门或经营单位增多,每个单位都承担损益责任,给每一单位高度放权,单位之间少有人员流动,跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）,每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）,每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性,服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务,各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）,出现问题，互相指责,常见的组织设计,结果,水平边界,警,警告信号,警告信号,可观察到的行为,缓慢，接棒式 的周期时间,后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素,我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多,地盘保护,每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式,在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难,小我超过大我,每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度,内部仇敌,一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题,客户整合,从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调,水平组织,的,的原则,定位于客,户,户需求（,由,由客户需,求,求驱动）,以单一窗,口,口服务客,户,户,整合必要,资,资源，满,足,足客户需,求,求（日常,流,流程或临,时,时任务小,组,组）,保持和提,高,高各种能,力,力（职能,、,、业务、,区,区域）,水平组织,如,如何运作,？,？,服务客户,业务,职能,区域,单一窗口,面,面对客户,外部客户,必要资源,整,整合,日常：靠,流,流程,专项项目,小,小组,重调四大,杠,杠杆，减,少,少水平边,界,界,权力,能力,信息,奖励,单位,单位,单位,速度,整合,灵活性,创新,核心流程/项目小,组,组,减少水平,边,边界的关,键,键杠杆：,权,权力杠,杆,杆,授权团队,，,，赋予跨,部,部门才能,完,完成的,KPI，,明确职责,建立跨职,能,能/业务,管,管理委员,会,会,界定跨职,能,能核心流,程,程和团队,（,（边界/,KPI）,制定流程,负,负责人，,明,明确小组,成,成员的职,责,责,授权和鼓,励,励跨职能/单元团,队,队决策,责任类别,L：,领导,S：,支持,A：,批准,*联合行动,负责人,A,单元,B,单元,C,单元,所有主要,参,参与方,重要流程,或,或任务,减少水平,边,边界的关,键,键杠杆：,能,能力杠,杆,杆,跨单位/,职,职能彼此,学,学习和共,享,享信息或,专,专业知识,在部门和,单,单位之间,定,定期进行,人,人员流动,提供团队,合,合作、建,设,设性解决,问,问题、流,程,程构图和,解,解决冲突,等,等方面的,培,培训,强调一致,行,行为及工,具,具，以便,于,于进行协,作,作,创建论坛,和,和平台，,在,在单元之,间,间分享最,佳,佳时间和,知,知识,在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值,减少水平,边,边界的关,键,键杠杆：,信,信息杠,杆,杆,在相关职,能,能部门和,单,单位之间,共,共享信息,和,和问题,提供获取,重,重要信息,的,的方便，,公,公开的渠,道,道（虚拟,团,团队室、,质,质量预警,系,系统、设,计,计资料库,）,）,举行跨职,能,能/单元,小,小组会议,小组共处,一,一个办公,地,地点,及时向所,有,有相关单,位,位提供透,明,明、一致,的,的信息,减少水平,边,边界的关,键,键杠杆：,奖,奖励杠,杆,杆,要求小组,完,完成联合,绩,绩效指标,，,，并根据,绩,绩效情况,给,给与小组,奖,奖励,从客户角,度,度界定绩,效,效指标（,客,客户满意,度,度、质量,、,、成本、,速,速度等）,对各参与,方,方的绩效,责,责任达成,共,共识,平衡个人,与,与团队奖,励,励（60%+40%）,绩效评估,应,应参考内,外,外部客户,的,的意见,以共同的,团,团队/流,程,程目标，,共,共同分享,成,成功，分,担,担失败,不健康的,垂,垂直边界,的,的挑战,-组织,层,层级过多,-审批,权,权集中于,最,最高层,-要遵,守,守过多的,政,政策、规,定,定和申报,-根据,不,不同层级,，,，严格划,分,分职责、,权,权力、地,位,位、报酬,及,及特权,-决策,速,速度,-员工,固,固守成规,，,，无法满,足,足不同客,户,户的需求,-对公,司,司目标的,沟,沟通与理,解,解,-难以,从,从一线员,工,工获知问,题,题（100%-74%-9%-4%,）,）,-有太,多,多的中层,管,管理人员,-扼杀,创,创造力。,不,不鼓励创,新,新/学习,-内部,导,导向，将,过,过多的精,力,力和时间,放,放在内部,审,审批、会,议,议、报告,常见的组,织,织设计,思维模式/行为挑,战,战,重调四大,杠,杠杆，减,少,少垂直边,界,界,速度,创新/学,习,习,灵活性,整合,权力,能,能,力,力,信,信息,奖,奖励,实例：NUMMI,的,的变革杠,杆,杆,战略：通,过,过充分利,用,用一线员,工,工的才智,和,和贡献，,改,改进垂直,边,边界,杠杆：,-权力,：,：减少层,级,级，自我,管,管理团队,，,，宽阔的,工,工作分类,-能力,：,：严格筛,选,选，密集,的,的新员工,培,培训，新,提,提拔主管,培,培训,-信息,：,：利用看,板,板突出反,映,映问题和,绩,绩效,-奖励,：,：提高团,队,队成员的,基,基本工资,，,，缩小不,同,同层级之,间,间的工资,差,差异，奖,金,金与总体,成,成绩相挂,钩,钩,减少垂直,边,边界的关,键,键杠杆：,权,权力杠,杆,杆,将决策权,授,授予拥有,最,最佳信息,与,与能力的,人,人,减少层级,减少不必,要,要的审批,手,手续,授权：个,人,人或团队,减少垂直,边,边界的关,键,键杠杆：,能,能力杠,杆,杆,使员工能,够,够发挥职,能,能，贡献,智,智慧,严格筛选,员,员工确保,员,员工能力,持续培训,与,与指导，,提,提高所需,技,技能,鼓励权利,员,员工提出,创,创新想法,与,与建议,跨层级的,将,将有能力,的,的员工组,建,建成重要,工,工作小组,将不称职,的,的管理人,员,员调离或,降,降职,缺乏能力,下,下的授权=引诱员,工,工失败的,陷,陷阱,管理等级=/=能,力,力,减少垂直,边,边界的关,键,键杠杆：,信,信息杠,杆,杆,让所有员,工,工都能了,解,解重要信,息,息和问题,，,，以加快,决,决策和行,动,动,公开分享,关,关键信息,：,：战略计,划,划财务绩,效,效,及时反馈,客,客户满意,度,度绩质量,问,问题的每,日,日绩效,听取员工,意,意见，鼓,励,励建立内,部,部投诉制,度,度,支援性信,息,息技术系,统,统和产品/客户数,据,据库,引进客户,呼,呼声,各层级的,客,客户接触,共享对日,常,常绩效至,关,关重要的,信,信息,共享有关,企,企业关键,优,优先事项,的,的信息,减少垂直,边,边界的关,键,键杠杆：,奖,奖励杠,杆,杆,奖励有贡,献,献、有成,绩,绩的人员,，,，而不是,管,管理层级,保持基本,工,工资与浮,动,动工资的,合,合理组合,利用宽阔,的,的职级分,类,类来提高,薪,薪酬灵活,性,性,基于 绩,效,效而非等,级,级的奖金,分,分配,奖励员工,在,在公司关,键,键指标的,达,达成,奖励与绩,效,效挂钩,将员工利,益,益与组织,关,关键优先,事,事项协调,一,一致,附录1：,功,功能型结,构,构,优点：,能够深入,发,发展和培,养,养职能专,业,业知识,能够充分,利,利用昂贵,或,或稀缺的,之,之一来支,持,持多个产,品,品或区域,挑战：,跨职能协,调,调通常难,以,以实现，,并,并因此降,低,低工作效,率,率,职能导向,可,可能会超,越,越产品/,客,客户导向,，,，从而降,低,低市场竞,争,争力,附录2：,产,产品分部,结,结构,优点：,能够一全,球,球思考核,规,规模设计,和,和生产产,品,品,能够与全,球,球竞争对,手,手展开更,为,为有效的,竞,竞争,能够协调,所,所需跨功,能,能资源，,提,提高产品,开,开发速度,挑战：,不能很好,的,的满足需,要,要多种产,品,品的客户,为取得全,球,球一致性,牺,牺牲了地,方,方差异性,地方员工,的,的职业发,展,展和管理,相,相对困难,附录3：,区,区域分部,结,结构,优点：,能够提供,满,满足某一,区,区域特定,文,文化和法,规,规要求的,产,产品,根据区域,需,需求通过,跨,跨业务、,跨,跨职能的,整,整合,通过对地,方,方市场的,反,反映和服,务,务速度,改善地方,员,员工的职,业,业发展机,会,会,挑战：,对全球客,户,户的服务,难,难以协调,难以开发,出,出全球性,的,的产品,不能很好,地,地抵御利,用,用交叉补,贴,贴战略的,全,全球竞争,对,对手,附录4：,客,客户群分,部,部结构,优点：,为客户提,供,供一站式,解,解决方案,能够交叉,销,销售和追,加,加销售公,司,司产品,更易于提,供,供满足不,同,同客户需,求,求的定制,化,化服务/,产,产品,挑战：,需要提高,跨,跨业务、,跨,跨区域、,及,及跨职能,的,的信息和,资,资源共享,能,能力,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITHI MEANA VISIONOFGOODONECHERISHES A