财务管理者的新使命讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务管理者的新使命,高慧,国际市场,外汇政策）,汇率,劳动力市场,（劳动政策）,工资率,产品市场,（物价政策）,物价指数,金融市场,（货币政策）,利率,政府部门,（财政政策）,税率,销售收入,消费支出,储蓄,投资,间接税,直接税,政府购买,转移支付,进出口,资本往来,居民进口,厂商,部门,家庭部门,企业通用的经营模型,公共机构与其他方面,合作者,消费的其他渠道,竞争者,股东、投资者,与金融机构,候选人,经营一家企业,买方与分销商,供应商,合规与劝告,报告,招聘需求,共担风险,收益机会与威胁,现有技术,能力,规格,采购订单,已购产品与服务,对产品与服务的要求,已发运产品,服务,资金,技能与经验,市场的威胁与机会,公司目标,公司战略,计划与预算,战略实施,评价与考核,追求股东价值最大化,财务业绩,经济增加值 增长性,盈利性 财务风险,竞争优势,差异化,低成本,快速响应能力,结构定位,竞争对手,/,顾客,/,供应商,/,新进入者,/,替代品,业务流程,生产开发,需求管理,订单处理,企业的协同能力,核心能力,平衡现金流,交易优势 共享的基础设施,组织能力,领导力,学习能力,组织变革能力,投资计划(资本预算,经营预算,筹资计划,在每一个行业里，,CFO,正在从管理财务部门重点在会计和控制向,领导经营部门管理,的角色转化，更重要的是与CEO建立经营伙伴关系。,会计信息系统与财务管理,会计：,经济的语言,获得信息的渠道,进行分析的工具,国家宏观经济管理,会计,投资者、债权人等,企业内部,加强管理,目标和,计划,投资,经营,筹资,投资,筹资,流动项目,：,短期借款,应付票据,应付账款,应付工资,应付税金,非流动项目,：,应付债券,长期应付款,普通股,留存收益,时间,期初,期末,流动项目,：,现金,短期投资,应收账款,存货,非流动项目,：,土地、建筑物和设备,长期债券和股权投资,无形资产,递延资产,销售收入,销售成本,销售费用,管理费用,利息费用,所得税,资产,（资产负债表）,负债和股东权益,（资产负债表）,净利润,（利润表）,资产,（资产负债表）,负债和股东权益,（资产负债表）,企业活动与财务报表,Board of Directors,Chief Executive Officer,Vice President,Marketing,President and Chief,Operations Officer,Vice President,Finance,Vice President,Production,Treasurer,Controller,Cash Manager,Credit manager,Capital,Expenditures,Financial,planning,Tax Manager,Cost Accounting,manager,Financial Accounting,Manager,Data Processing,Manager,传统的财务职能,战略,/,股东价值管理,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,公司重组,/,成本削减,企业系统,/IT,战略,公司奖励,/,奖金结构,企业文化变革,产品效率,/,经营效率,供应商,/,分销渠道,领导,参与,主要资本投资,收入提升,-,市场,/,顾客,/,产品开发,在企业的各种行为中，财务部门扮演的角色,财务部门面临成本的压力,决策支持（10%）,控制30%,报告20%,交易处理40%,决策支持（50%）,控制10%,报告20%,交易处理20%,职能转换,业务流程再造,系统集成,增值服务,业务合作,成本削减,在企业中的关键角色,业务合作,一位CFO曾经这样评价：“在企业中，没有我的支持和所完成的大量超额工作，什么事情也不会实现”,CFO,垂直的命令和控制,水平的流程导向变革,在控制和发展中寻求平衡,控制,发展,维护企业较高的信用等级,使企业的经营合法、合规,避免财务报告中惊现丑闻,。,促成并整合收购,推进全球化战略,实现新兴市场的增长,增加股东财富。,世界一流的公司认识到，财务职能是企业变革的焦点，能够促进重大事件的发生。,业绩管理,财务战略,财务运作,成本规划与预算,融资、税收和资金管理,投资管理,财务价值链,财务战略,投资管理,融资、税收和资金,成本规划和预算,我们正走向何方？,我们投资于何处？,在税收和资金上有何意义,财务处理,业绩管理,我们的利润是怎样产生的,资源是否得到合理的配置,交易处理的会计信息是否足以支持决策,是否有恰当的计量指标,战略管理,运营管理,企业制度,公司与公司治理,业主制,合伙制,有限责任公司,股份公司,完全的控制权和支配权,业主对企业的债务承担无限责任,法人地位,无限生命,投资者的有限责任,股份的可转让性,公司治理问题,管理者,股东,股份制公司的缺陷,所有权和经营权,分离的代理成本问题,运作成本很高,公司治理是一套完整的流程和机制，确保公司管理层对其决策负责，使公司达到有效的资源配置。,1.,狭义的公司治理,2.,广义的公司治理问题,公司治理要解决的三个问题：,第一，在所有权和控制权分离情况下，解决经营者和股东之间的委托-代理问题，从而保证股东利益最大化。,第二，在股权分散的条件下，如何协调所有者的关系。,第三，在股东追求利益最大化的情况下，协调利益相关者之间关系的问题,公司治理结构,股东大会,董事会,管理层,第一次分权,第二次分权,问责,问责,监事会,最高的权利机构,最高的决策机构,执行机构,财务分析工具,比较分析法,（1）资金来源,（2）投资构成,（3）利润的结构比例,结构百分比法,（1）年度变动分析,（2）指数趋势序列分析,比较财务报表分析,比较分析法,因素替代法,（1）销售利润率,（2）资产周转率,（3）权益乘数,ROE,（1）销售利润率,（2）资产周转率,ROA,比较分析法,财务比率分析法,（1）总资产周转率,（2）固定资产周转率,（3）流动资产周转率,（4）应收账款周转率,（5）存货周转率,营运效率分析,（1）资产负债率,（2）股东权益比率与权益乘数,（3）利息保障倍数,（4）固定支出保障倍数,长期偿债能力,（1）流动比率,（2）速动比率,（3）现金比率,（4）经营活动现金流量与流动负债比,（1）销售毛利率,（2）销售净利率,（3）总资产报酬率,（4）净资产报酬率,盈利能力分析,短期偿债能力,偿债能力分析,比较分析法,中央银行：日常流动性管理,现金率（银行隔夜拆借利率）,货币市场上的其他短期利率,短期国债与即将到期的中长期国债收益率,商业票据的收益率,银行首要/基准/参考贷款利率,银行存款利率，公司债券利率,消费信贷与抵押贷款利率,利率调整从短期到长期的传导过程,金融工具,货币政策,中央银行,市场操作,利率：现金率目标,存款和货币,资金供给,信贷条件,信贷成本与可得性,地方政府支出,商业投资,房地产,经济：产出，就业，收入，价格,债券与股票价格,家庭的净资产,进出口价格,汇率,消费支出,贸易,资金需求：政府赤字和商业投资,对通货膨胀和产出的预期,货币政策传导,资金供给者,盈余单位,资金需求者,赤字单位,借款者,家庭,公司,政府,外部世界,金融市场,放款者,家庭,公司,政府,外部世界,购买金融工具,发行金融工具,提供资金,接受资金,回报或收益,风险性,流动性,现金流的时间模式,金融工具的分类,1.,货币市场的金融工具,包括短期的、可交易的、流动的、低风险的证券，期限为,1,年以内,。,短期国库券,大额存单,商业票据,银行承兑汇票,欧洲美圆,回购与反回购,货币市场共同基金,2.,资本市场的金融工具,长期固定收益证券,股权证券,衍生的金融工具,金融工具的期限长，风险较大，为解决长期投资性资金供求需要。,货币互换的实例：,公司有一笔日元贷款，金额为10亿日元，期限为7年，利率为固定利率3.25%，付息日为每年,6月20日和12月20日。96年12月20日提款，2003年12月20日到期归还。公司提款后，将日元,买成美元，用于采购生产设备。产品出口得到的收入是美元收入，而没有日元收入。,银行A,公司,银行B,日元贷款,日元贷款,等值的美元,日元利息,美元利息,日元利息,日元贷款,到期日美元本金,互换：甲公司以8.6%的固定利率进行借款，而乙公司以Libor+0.6%的浮动利率借款。银行会安排一笔互换，使乙公司支付给银行的固定利率为9.4%，甲公司支付给银行Libor-0.2%的利率。,互换后,甲公司支付的利率=Libor-0.2%+8.6%-8.6%= Libor-0.2%,互换后,乙公司支付的利率=Libor+0.6%+9.4%-(Libor+0.6%)=9.4%,固定利率,变动利率,甲公司,8.6%,Libor+0.2%,乙公司,9.8%,Libor+0.6%,甲乙公司的借款成本,例2如：有甲乙两个公司，两个公司的借款成本如下：,5.5.2利率互换,8.6%,银行的收益= 9.4%+ Libor-0.2%,银行的付出= 8.6%+ Libor+0.6%,净头寸=9.4%+ Libor-0.2%-（8.6%+ Libor+0.6%）=0,甲公司得到的好处= Libor-0.2%- （Libor+0.2%）=- 0.4%,乙公司的好处=9.4%- 9.8%=-0.4%,甲公司,乙公司,银行,Libor+0.6%,9.4%,Libor-0.2%,8.6%,Libor+0.6%,公司战略与财务,1.资本结构与杠杆效应,1.1目标资本结构,1.1.1经营风险,1.1.2 经营风险的因素,需求的波动,销售价格的波动,投入成本的波动,因投入成本的波动而调整产品销售价格的能力,开发新产品的能力,外汇风险,固定成本的程度,28,1.1.3经营杠杆,1.1.4 财务杠杆,29,1.1.5最优的资本结构,不同负债比率下某公司的股票价格和资本成本的估计值,债务/资产,债务/权益,期望的每股收益,估计的贝塔值,股权的资金成本,估计价格,加权的资金成本,0%,0.00%,$2.40,1.50,12.0%,$20.00,12.00%,10%,11.11%,2.56,1.60,12.4,20.65,11.64,20%,25.00%,2.75,1.73,12.9,21.33,11.32,30%,42.86%,2.97,1.89,13.5,21.90,11.10,40%,66.67%,3.20,2.10,14.4,22.22,11.04,50%,100.00%,3.36,2.40,15.6,21.54,11.40,60%,150.00%,3.30,2.85,17.4,18.97,12.36,1.2CAPM模型参数值的确定,无风险投资收益率,市场的平均投资收益率,风险校正系数,0.46,电力工业,0.83,公路运输,0.50,电话公司,0.84,食品工业,0.52,天然气输送,0.87,金属采矿业,0.61,铁路运输,0.88,化工产品,0.66,钢铁工业,0.89,汽车零部件,0.75,航空运输,0.95,石油冶炼,0.76,零售食品杂货业,0.95,百货零售业,0.82,造纸及附属工业,1.07,原油、天然气,0.82,纺织工业,1.49,电子元器件,工业部门,工业部门,一些工业部门的资产,值,31,资产,值和股本资金的,值,【案例】假设西部矿业公司正在考虑从其它公司手中收购一个已经建立投产的有色金属露天采矿项目。该项目生产三种产品，利润情况较好，还可继续生产20年以上。在融资方面，西部矿业公司采用项目融资的方法安排收购资金，计划投入自有资金25%，贷款75%。,32,18.42,17.66,16.34,13.48,15.98,12.61,11.46,加：折旧,8.42,9.24,10.49,12.20,6.66,3.35,4.16,税后利息前利润,（5.62）,（6.16）,（6.99）,（8.13）,（4.44）,（2.23）,（2.78）,所得税（40%）,（2.63）,（2.46）,（2.32）,（2.19）,（2.10）,（1.75）,（1.65）,管理成本,（5.14）,（4.72）,（4.36）,（4.05）,（3.91）,（2.80）,（2.67）,资源税,（2.77）,（2.59）,（2.44）,（2.31）,（2.21）,（1.84）,（1.74）,运输费用,（18.42）,（17.66）,（16.34）,（13.48）,（15.98）,（12.61）,（11.46）,折旧,31.69,30.11,28.61,27.21,25.89,24.56,23.48,项目产品C,58.91,54.56,46.06,43.77,41.25,42.37,40.25,项目产品B,26.90,15.40,（119.42）,（91.99）,134.82,50.15,1997,26.84,14.04,（132.87）,（103.91）,146.91,56.31,1998,26.83,17.48,（107.08）,（81.62）,124.56,49.89,1996,25.68,20.33,（95.47）,（73.44）,115.80,44.82,1995,22.64,15.96,15.62,项目总现金流量,（76.34）,（55.55）,（51.83）,减：直接生产成本,（100.54）,（74.55）,（69.35）,生产总成本,11.09,5.59,6.94,税前利息前利润,111.63,44.49,1994,80.14,13.21,1993,1992,76.29,销售总收入,12.56,（单位：百万美元）,项目产品A,年份,西方矿业公司为收购项目所建立的现金流量模型,90.01,103.45,119.58,129.79,140.69,项目价值,11.15,14.50,18.83,21.72,24.90,项目残值的现值,78.86,88.95,100.75,108.07,115.79,项目净现金流量现值,15.00%,13.00%,11.05%,10.00%,9.00%,贴现率,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,其它资本支出,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,扩建资本支出,14.50,（12.40）,1997,13.32,（13.52）,1998,15.37,（11.46）,1996,11.03,（14.65）,1995,项目残值（5*EBIAT),12.37,（10.27）,1994,8.59,（7.37）,1993,1992,8.60,项目净现金流量,（7.02）,减：生产期资本支出,年份,西方矿业公司为收购项目所建立的现金流量模型,44.60,26.46,18.14,(12.10),30.24,(204.96),(4.17),(8.23),(4.39),(26.46),(161.71),235.20,47.91,96.58,90.71,2006,26.42,27.18,23.61,22.74,21.19,19.24,18.05,加：折旧,16.43,14.33,16.60,15.55,15.01,14.76,14.15,税后利息前利润,(10.96),(9.55),(11.06),(10.36),(10.01),(9.84),(9.43),所得税（40%）,(3.95),(3.75),(3.55),(3.37),(3.19),(3.03),(2.87),管理成本,(7.81),(7.41),(7.03),(6.67),(6.33),(6.00),(5.70),资源税,(4.16),(3.95),(3.74),(3.55),(3.36),(3.19),(3.02),运输费用,(26.42),(27.18),(23.61),(22.74),(21.19),(19.24),(18.05),折扣,45.49,43.19,41.02,38.95,36.99,35.13,33.37,项目产品C,91.54,86.77,82.25,77.96,73.90,70.04,66.39,项目产品B,41.51,23.88,(187.80),(145.51),211.68,81.72,2004,42.85,27.39,(195.73),(153.39),223.12,86.09,2005,40.21,27.66,(173.17),(135.24),200.83,77.56,2003,38.29,25.91,(164.62),(128.29),190.53,73.62,2002,36.20,34.00,32.20,项目总现金流量,(121.69),(115.46),(109.53),减：直接生产成本,(155.76),(146.92),(139.17),生产总成本,25.02,24.60,23.58,税前利息前利润,180.78,69.89,2001,171.52,66.35,2000,1999,162.75,销售总收入,62.99,（单位：百万美元）,项目产品A,年份,西方矿业公司为收购项目所建立的现金流量模型,22.32,0.00,0.00,(20.53),2005,90.70,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,其它资本支出,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,扩建资本支出,22.04,(19.47),2004,18.96,(25.64),2006,21.73,(18.48),2003,20.76,(17.53),2002,项目残值（5*EBIAT),19.57,(16.63),2001,12.22,(21.78),2000,1999,17.23,项目净现金流量,(14.97),减：生产期资本支出,年份,西方矿业公司为收购项目所建立的现金流量模型,第一步 确定具有代表性的同一公司的,值作为收购项目的参照值, =0.87,第二步 根据西方矿业公司的融资计划，换算出收购项目的股本值,第三步 计算在收购项目中的股本的资金成本（假设在当前的市场上无风险投资收益率为8%，资本市场平均收益率为14%,37,第四步 计算收购项目中的债务资金成本,债务资金的利息率，公司也可根据公司债务资金成本估算出在投资项目中的贷款利率来。在这里假设西部矿业公司的债务成本为12%。,第五步 计算收购项目的综合资本成本,38,【案例2】 澳大利亚波特兰铝厂项目融资,1、项目背景,波特兰铝厂位于澳大利亚维多利亚州的港口城市波特兰，始建于1981年，后因国际铝价大幅度下降和电力供应等问题，于1982年停建。在与维多利亚政府达成30年电力供应协议之后，波特兰铝厂于1984年重新开始建设。1986年11月投入试生产，1988年9月全面建成投产。,2、项目融资结构,2.1波特兰铝厂采用的是非公司型合资形式的投资结构。,10%,中信澳公司,10%,第一国民资源信托基金,35%,维多利亚州政府,45%,美国铝业澳大利亚公司,39,销售收入,供应协议,美铝,澳大利亚公司,波特兰铝厂,合伙协议,维州政府,中信,澳大利亚公司,第一国民,信托,丸红铝业,澳大利亚公司,管理公司,项目,产品,管理,委员会,世界铝市场,氧化铝,电力,100%,45%,25%,10%,10%,10%,40,波特兰铝厂管理公司,第一国民资源信托基金,波特兰铝厂,合资协议,45%,35%,100%,波特兰铝厂管理委员会,维多利亚州政府,美铝澳公司,中信澳公司,10%,10%,波特兰铝厂的投资结构和管理结构（1986）,41,2.2中信澳公司在波特兰铝厂中采用的融资模式,“提货与付款”协议,担保协议,中信公司,特殊合伙制结构,10%波特兰铝厂的资产,100%,100%,租赁协议,中信澳公司,中信澳（波特兰）,公司,氧化铝供应,电力供应,100%,股本资,金,股本参与银团,项目代理公司,租赁费,氧化铝/电力,供应,管理协议,铝锭产品,购买期权(12年后),BT银行,管理协议,比利时国民银行,债务资金,项目债务参与银团,银行信用证担保,法律所有权,零息债券,担保存款协议,42,预算编制,预算执行,预算分析,预算调控,预算考评,预算编制的方式,是预算管理的核心环节,分析实际和预算的差异,控制标准是预算编制的各类预算指标,考核和评价各级责任单位和个人的预算执行情况,企业的全面的预算管理,1.1预算管理的环节,1.2编制的模式有三种,“自上而下”的模式,特点：假定企业的目标是利润最大化，预算目标完全来自上层管理者，下层只是被动的执行者，适用于集权制企业。,“自下而上”的模式,特点：假定企业的目标是利润的最优化，上层管理者只设定目标，监督目标的执行情况，而具体的预算来自下属的预测。,“自上而下”和“自下而上”模式的结合,1.3预算的编制方法,变动预算：在去年预算的基础上增加或减少一定百分比。是一种相对快捷简单的方式。,零基预算：预算的收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性以及各项收入的可行性及预算数额的大小逐项审核，确定收支水平的预算。在这种方式下，每个预算项目都不以现有费用水平为基础，一切以“零”为起点，每个项目都从零建起。编制这种预算要耗费大量时间，而且它还需要高层管理者的参与。这种方法适宜编制间接成本的支出计划。,2.,全面预算,1、全面预算的内容,销售预算,全面预算,资本支出预算,财务预算,现金预算,预计利润表,预计资产负债表,生产预算,成本预算,各种费用预算,经营预算,2.1 预算编制的内容,1、全面预算的内容,战略规划,经营目标,直接人工预算,经营预算,销售预算,生产预算,制造费用预算,直接材料预算,存货预算,采购预算,产品成本预算,财务预算,资产负债预算,利润预算,现金预算,长期投资预算,固定资产投资预算,债券投资预算,权益性投资预算,期间费用预算,筹资预算,经营筹资预算,长期筹资预算,实际与预算进行比较,预算执行,实际计量,通过,2.3预算的差异分析,执行预算,是否与预算相符,Y,是否与预算相符,是否与预算相符,通过,Y,Y,通过,修订预算,战略规划,经营目标,编制预算,矫正差异,N,N,N,标准成本差异,（实际成本-标准成本）,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,价格差异,人工效率,工资率差异,效率差异,耗费差异,能量差异,耗费差异,生产能力差异,效率差异,用量差异,2.3.1成本差异预算,2.3.2,销售量差异分析,当实际销售收入偏离总预算水平时，产生差异的原因可能是销售价格或是销售量。,销售差异,销售价格差异,销售量差异,销售数量差异,销售结构差异,市场规模差异,市场占有率差异,战略执行,战略定位,战略目标实现,战略资源,战略环境,适应,支撑,推进,掌舵,企业全面的风险管理,1.企业为什么要进行风险管理,会计丑闻,耗损费用,不实的报告收入,理赔,交易损失,清算,房地产损失,可疑交易,要求的援助基金,交易损失,法律诉讼,虚假利润,Cendant,Bausch&Lomb,Phar-Mor,PCA,MG,Lloydish,ConfedLife,Morgan,Grenfell,LTCM,Barings,Kidder,Bankers Trust,$300,MM,$42,MM,$350,MM,$236,MM,$1,BN,3.2,BN,$1.3,BN,$300,MM,$3.5,BN,$1,BN,$737,MM,$350,MM,CORPS,BANKS,ASSET,MGMT,INSURANCE,ENERGYCOs,2.风险概念和企业的全面风险管理,2.1风险的概念,指企业种各种风险相互关系,相关性,风险暴露持续的时间,时间跨度（持有期）,指用来弥补意外损失的资本金,资本金（经济资本金）,指潜在结果的变易性,波动率,指确实可能遭受的损失数量,可损度（可能损失度）,指某事件发生时所要遭受的最大损失,风险敞口（暴露）,含义,名词,2.2企业中的风险类型,企业风险,传统风险,其他风险,战略风险,财务风险,经营风险,市场风险,信用风险,道德风险,人力资源风险,法律风险,信息风险,国家风险,2.3企业风险管理理念及演变,阶段二,阶段三,阶段一,风险管理的初级阶段，主要是购买保险,更高级别的风险管理，对各种风险进行识别和评估，没有考虑风险的相关性,风险管理进入复杂阶段，将风险整合到运营和营运计划中。,分配风险,绩效评估,资本配置,战略业务单位,报告风险,向股东公开,向管理层报告,监管者的要求,控制风险,设置风险额（部门层次和公司范围）,消极,防御,积极,防止落后,赢得竞争,实施控制,突破极限,使投资者放心,吸引投资者,减少发生损失的可能性,抓住机会,维护价值,创造价值,我们必须管理风险是为了:,我们必须管理风险是为了:,风险作为一项负债,风险作为一项资产,3.1企业面临的风险管理的问题,企业有恰当的人员和技巧来进行有效的风险管理吗？,Knowledge,为了最小化不利因素的影响，企业应该把怎样的限制和控制放在适当的位置。,Immunization,企业有合适的系统去追踪和计量风险,Systems,对于企业承受的风险，企业可以得到可接受的收益吗？,Return,定义,Risk,3.企业如何进行风险管理,3.2企业全面风险管理的组织结构,股东大会,董事会（含独立董事）,监事会,总经理,审计委员会,风险管理委员会,首席风险官,综合部,财务部,市场部,生产部,风险管理部,内审部,3.3风险报告,总损失,营运损失,信用损失,市场损失,其他损失,小计,损失/收入比：,金额 年 月 日,实际发生损失会计,2001,2000,1999,1998,1997,损失,风险事件,事件,风险敞口,反应,1,*,2,*,3,*,4,*,风险事件、风险敞口和侥幸事件报告,管理评估,1、,2、,3、,4、,主要风险问题的讨论,+,-,时期,损失限额,Var分析,时期,风险价值,Var限额,交易失误,限额,时期,核心风险计量,营运业绩,时期,目标,其他问题指标,时期,改善的趋势,时期,主要风险趋势,底线,4.企业全面风险管理框架-风险管理的要素,指信息在主体中的向下、平行和向上流动。,信息和沟通,制定和执行政策与程序以帮助风险因对得以实施。,控制活动,评价可能的应对措施选定的应对组合观。,风险应对,固有的风险和剩余风险估计可能性和影响数据来源评估技术事项之间的关系。,风险评估,事项影响因素事项的识别技术事项是相互依赖性事项类别区分风险和技术。,事项识别,对企业风险进行全面监控，必要时加以修正。,监控,风险理念和风险容量、道德价值观、组织结构、权利和职责的分类。,内部环境,战略目标相关目标选定目标风险容量风险容限。,目标设定,指市场环境、国家政策、竞争者的行为等。,外部环境,定义,要素名称,目标,设定,风险,识别,风险,评估,风险,应对,控制,监督,内部环境,5. 控制活动,5.1 企业内部控制的目标,保证信息的可靠性,和完整性,保证遵循政策、,计划、程序、,法律和法规,保护资产的安全,提高经营的经济性和有效性,保证完成所制定的,经营或项目的,任务和目标,企业内部的,控制目标,5.2 企业内部控制过程,任务和目标,风险评估,控制标准,设计控制系统,执行控制系统,测试评价,实现目标,持续改进,适当性,有效性,5.3 企业内部控制的措施,企业实施内部控制措施方式,目标控制,组织设计控制,授权控制,预算控制,措施控制,责任考核控制,内部审计控制,应急措施控制,66,企业并购与重组,1.企业并购概述,2.恶意并购与反并购,3.杠杆收购,4.并购中的财务问题及财务风险,4.1购买法,4.2收益结合法,