战略管理新思维新架构新方法课件

第一篇 管理的战略视角追本溯源、登高望远第一篇 管理的战略视角追本溯源、登高望远第1章 管理的战略视角5个核心问题1.1（问题1）为什么学管理1.2（问题2）为什么管理能够有助于我们正确的做、正确的事1.3（问题3）为什么学企业战略管理1.4（问题4）为什么企业战略可以让企业做正确的事1.5（问题5）什么是企业战略第1章 管理的战略视角5个核心问题1.1（问题1）为什普华永道 中国企业长期激励调研报告：中国中小企业的平均寿命仅 2.5 年，集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。普华永道 中国企业长期激励调研报告：如何正确的做正确的事？错误的做正确的事正确的做正确的事效率效果错误的做错误的事正确的做错误的事战略/运营如何正确的做正确的事？错误的做正确的做效率效果错误的做正确的第三方物流企业竞争企业销售商供应商竞争企业竞争企业消费者供方需方上游后向下游前向核心企业第三方物流企业竞争企业销售商供应商竞争企业竞争企业消费者供方战略管理新思维新架构新方法课件什么是企业战略？企业战略：从前瞻性和系统性的角度对企业未来一定时期内的资源配置与利用做出的计划。两大核心特征：前瞻性、系统性其他特点：计划性、全局性、相对稳定性、动态性、对抗性什么是企业战略？企业战略：从前瞻性和系统性的角度对企业未来一第2章 追本溯源看战略战略思维变革2.1 管理思想演进的启示2.2 战略是历史的选择2.3 世纪之交的管理思维变革2.4 培养学习型思维2.5 培养供应链思维2.6 供应链的本质特征2.7 战略的供应链系统观第2章 追本溯源看战略战略思维变革2.1 管理思想演进战略管理的历史背景：战略管理的历史背景：智能仿真玩具成品智能机芯仿真外包皮半成品运动部件控制部件部件原料零件控制电路版运动连接件控制连接件控制软件电机机芯架构附加饰品仿真基质玩具包装各类原材料供应链的动态性特征例智能仿真玩具成品智能机芯仿真外包皮半成品运动部件控制部件部件各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等小型电机厂机械厂电子器械厂软件开发公司小型机械装配厂皮革厂纺织厂饰品加工厂机械装配公司包装生产公司仿真面料加工厂智能仿真玩具公司（核心企业1）制衣公司（核企2）家电公司（核企3）购衣客户群玩具客户群家电客户群零件生产部件生产半成品生产成品生产例各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商传统战略管理关注的系统范畴崇尚对抗性供应链的战略性特征供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商传统战略管理关注供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商现代战略管理关注的系统范畴崇尚合作竞争供应链的战略性特征供应商供应商生产商销售商销售商竞争对手供应商现代战略管理关注第二篇 做好战略的根基壮志凌云、天下为公中国人民大学商学院 姚建明第二篇 做好战略的根基壮志凌云、天下为公中国人民大学商第3章 做好战略的根基文化先行3.1 企业如何判定正确的事3.2（问题6）如何让自认为正确的事得到社会认可3.3 文化是企业的灵魂3.4 企业的使命、愿景与价值观3.5 企业的利益相关者3.6 使命和愿景的区别3.7 如何确定企业的使命和愿景3.8 发挥文化对企业的核心作用第3章 做好战略的根基文化先行3.1 企业如何判定正确使命、愿景、价值观：使命愿景价值观企业的经营理念和企业哲学的集中体现，是企业看待及处理事物的衡量标准，是判断企业一切行为的准则企业价值观和形象的基本体现，企业之所以存在的基本理由企业的核心信仰和未来前景，是企业全体成员愿意全力以赴的未来方向，是企业长远发展的目标使命、愿景、价值观：使命企业的经营理念和企业哲学的集中体现，企业的利益相关者(Stakeholder)股东 员工 客户 供应商 社会 企业为谁而存在？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？企业的社会责任社会责任：企业追求有利于社会长远目标的义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会义务：一个企业承担其经济的和法律的责任和义务，是法律所要求的最低程度。企业的利益相关者(Stakeholder)股东企业为谁而区别愿景与使命愿景是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子（如世界五百强）。可用以激励利益相关者。使命具体表述企业在社会中的经济身份或角色，企业在社会领域里是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献，如何作贡献，服务对象是谁等等。可用以约束利益相关者。区别愿景与使命 麦当劳的使命、愿景：麦当劳是一家现代化、锐意进取的汉堡公司，致力于成为顾客最喜爱的用餐场所及用餐方式。麦当劳的价值观：回馈社会顾客至上、业务增长、诚信经营、不断更新、以人为本、坚信系统。索尼使命：激发并满足人们的好奇心。中国移动价值观：正德厚生 臻于至善 中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者例 麦当劳的使命、愿景：麦当劳是一家现代化、锐意进取的汉堡公如何确定使命和愿景？我们从事哪些业务活动？我们做哪些贡献？我们为谁做贡献？以使命陈述为起点 明确未来展望前景明确责任与义务以清晰、令人振奋的方式表述以庄重、令人虔诚的方式表述可用以约束利益相关者可用以激励利益相关者如何确定使命和愿景？我们从事哪些业务活动？我们做哪些贡献？价值观、愿景、使命都是企业文化的重要组成部分我们需要的是责任、进取、我们需要的是责任、进取、积极、创新、公平、尊重、积极、创新、公平、尊重、言行统一言行统一的企业文化，的企业文化，这对我们的企业太重要了！这对我们的企业太重要了！价值观、愿景、使命我们需要的是责任、进取、积极、创新、公平、例例新时期，企业面临很多挑战和考验：危机企业凝聚力企业创新力知识竞争力道德风险劳资矛盾新时期，企业面临很多挑战和考验：危机企业凝聚力企业创新力知识企业文化的重要作用：对企业战略的核心指导作用；塑造凝聚力、振奋精神；应对危机；抵御道德风险；解决内部矛盾，实现有效沟通；培养企业学习能力、应变能力和知识竞争力；构建创新平台，培养员工的价值创造力；企业文化的重要作用：对企业战略的核心指导作用；第4章 企业战略管理的系统框架 4.1（问题7）如何做好企业战略管理4.2 系统战略框架的搭建（一张图）4.3 企业成长的一个重要循环第4章 企业战略管理的系统框架 4.1（问题7）如何做好快递公司客户新的市场需求新的市场需求？传统快递业务传统快递业务+例快递公司客户新的市场需求？传统快递业务+例一个必须掌握的重要循环环境变化流程战略组织管理控制流程一个必须掌握的重要循环环境变化流程战略组织管理控制流程第三篇 如何做好战略分析明察秋毫、审时度势 中国人民大学商学院 姚建明第三篇 如何做好战略分析明察秋毫、审时度势 中国人民大第5章 如何进行企业外部环境分析 5.1 如何识别企业的环境5.2 为什么要做外部环境分析5.3 外部宏观环境如何分析5.4 经典分析法PEST5.5 把握环境分析的前提5.6 外部微观（竞争）环境如何分析5.7 经典分析法五力模型5.8 竞争-合作综合分析模型（C-C模型）5.9 战略群分析法5.10 竞争对手分析法第5章 如何进行企业外部环境分析 5.1 如何识别企业的我们的企业政治法律因素经济因素技术因素社会因素现有竞争者潜在竞争者供应商购买者替代品其他因素企业外部宏观环境PEST企业外部微观环境/行业环境波特的五种竞争力量我们的企业政治法律因素经济因素技社现有竞争者潜在竞争者供应商威胁机会企业外部宏观环境分析政治法律因素（P）政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素经济环境因素（E）经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、资源储备状况、国际经济因素社会文化因素（S）社会公共的价值观、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征科技因素（T）科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向其他因素如何才能有针对性地、全面的分析企业面临的外部宏观环境因素？威胁机会企业外部宏观环境分析政治法律因素（P）如何才能有针对对企业至关重要的，不是分析当前环境带给企业的机会或威胁，而是要预见未来环境可能带给企业哪些机会或威胁！对企业至关重要的，宏观环境分析方法宏观环境调查方法间接调查法（新闻媒介、文献资料、会议）直接观察法试验法宏观环境预测方法头脑风暴法专家会议法德尔菲法（专家意见法）等定量预测法宏观环境分析方法宏观环境调查方法宏观环境分析信息获取广播电影电视、互联网、移动互联网、报纸、杂志；专业出版社、专业报纸和期刊；商会与贸易组织；行业与产业协会；各种国际组织；当前的合作伙伴（注意被歪曲的信息）；消费者；服务组织（例如，代理机构和银行）；交易会和展览会；咨询公司；学校和研究机构；自己的公司、各职能部门；其它关联或非关联公司；检查 可靠性分析 和解释组织 所收集的信息宏观环境分析信息获取广播电影电视、互联网、移动互联网、报纸、企业外部微观环境分析供应商供方谈判能力购买者买方谈判能力潜在进入者潜在进入者的威胁能力波特五力模型企业在行业（产业）中的竞争地位与状况替代品替代品带来的威胁能力现有竞争者现有竞争者的竞争能力企业外部微观环境分析供应商购买者潜在进入者波特五力模波特五力模型供应商供方谈判能力 供方由少数几个企业所主导；供方的产品无法替代；买方不是供方重要的客户；供方产品是买方产品重要的投入品；供方产品具有吸引买方的差异化特征；供方的产品具有较高的转换成本；供方容易实现前向一体化；供方通过后向一体化占据较多上游资源；波特五力模型供应商 供方由少数几个企业所主导；波特五力模型 购买者数量少、每个买主采购量较大；卖方由大量规模较小的企业组成；买方所需产品无较大差异；买方所需产品转换成本较低；买方所需产品对质量要求不高；买方容易实现后向一体化；买方通过前向一体化占据较多下游资源；买方有充分的供应方信息（价格/成本）；购买者买方谈判能力波特五力模型 购买者数量少、每个买主采购量较大；购买者波特五力模型 规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 与规模无关的成本优势潜在进入者潜在进入者的威胁能力进入壁垒现有企业的反应波特五力模型 规模经济和经验效益潜在进入者进入壁垒现有企业的规模经济和经验效益规模经济：大批量生产的成本低于小批量生产。进入壁垒经验效益：随着累计产量增加，单位生产成本下降的规律。每当经验翻番时，单位产品成本降到原成本的x%x%为学习率。经验（累计产量）单位成本经验曲线经验到目前为止的累积产量或服务量。规模经济和经验效益规模经济：大批量生产的成本低于小批量生产。如何获取经验效益？1、企业与竞争对手在成本起点和学习率相同的情况下，通过增加经验可获取经验效益。经验单位成本本企业成本竞争企业成本本企业经验竞争企业经验如何获取经验效益？1、企业与竞争对手在成本起点和学习率相同的如何获取经验效益？2、企业与竞争对手在学习率相同情况下，可以以不同的成本起点获取经验效益。经验单位成本本企业成本竞争企业成本本企业经验竞争企业经验如何获取经验效益？2、企业与竞争对手在学习率相同情况下，可以提高劳动效率；合理劳动分工；重新设计工作方法；革新生产工艺；提高设备利用率及效率；提高产品设计柔性和标准化；有效利用资源；业务流程重组（BPR）；如何获取经验效益？3、企业与竞争对手在成本起点并且经验相同情况下，企业可通过加快学习的方法获取经验效益。经验单位成本本企业成本竞争企业成本本企业经验竞争企业经验创新提高劳动效率；如何获取经验效益？3、企业与竞争对手在成本起点波特五力模型 规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 潜在进入者潜在进入者的威胁能力进入壁垒现有企业的反应 采取报复行动的可能性大小 行业增长速度 现有企业的财力状况 现有企业的固定资产规模 现有企业的报复记录 政府行为与政策 波特五力模型 规模经济和经验效益潜在进入者进入壁垒现有企业的波特五力模型 替代品具有较高的性价比 用户转换成本低 企业对替代品价值的主观认同 替代品推广的其他障碍 替代品替代品带来的威胁能力替代品真的给人们带来价值了吗？波特五力模型 替代品具有较高的性价比替代品替代品真的给人们如何应对替代品威胁？判断替代技术能给客户带来多少价值？判断替代技术的发展阶段和趋势；寻找并设置替代技术的推广障碍；找到替代技术的初期市场进行跟踪考查；建立独立组织进行替代技术的试验；进行跨越替代品的技术革新；如何应对替代品威胁？判断替代技术能给客户带来多少价值？波特五力模型 进入障碍低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本低；退出障碍较高，退出竞争要比继续参与竞争代价更高；现有竞争者现有竞争者的竞争能力波特五力模型 进入障碍低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范退出壁垒回报低、稳定回报低、风险回报高、风险回报高、稳定退出壁垒低高进入壁垒低高退出壁垒回报低、稳定回报低、风险回报高、风险回报高、稳定退出通过五力分析，企业不仅应了解如何与五种力量竞争的问题，更应该清楚如何与其协作的问题如何与供应者协作？如何与购买者协作？如何与潜在进入者协作？如何与替代品生产者协作？如何与现有竞争者协作？通过五力分析，企业如何与供应者协作？如何与购买者协作？如何与战略群一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。ACBACBD战略群战略群战略群一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企战略群有助于企业更清楚地认识产业结构！战略群之间的竞争激烈程度取决于：1.战略群间的市场相互牵连程度；2.战略群数量以及它们的相对规模；3.各群战略的差异。战略群产业战略群企业有助于企业更清楚战略群之间的竞争激烈程度战略群图绘制步骤 1、比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化程度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度等）；2、选两个差异大或重要的变量建立两维平面图；3、将相同（或类似）战略的企业列为一组；4、各组以圆表示在两维平面图上，圆面积或直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额。差好质量高低价格A企业群 C企业群 B企业群 战略群图绘制步骤 差好质量高低价格A企业群 C企业群 B企业竞争对手分析产业环境分析着眼于产业整体。竞争对手分析是其补充。特别当企业面临一个或几个强大竞争对手时，该分析特别重要。分析的内容：竞争对手的未来目标（判断改变现行战略的可能性，对其他企业战略行为的敏感性）；竞争对手的自我假设（了解竞争者对自身、产业及其他企业的评价，判断对手的战略意图）；竞争对手的现行战略（对对手的现行战略分析，揭示对手正在做什么，能够做什么）；竞争对手的潜在能力（对手对其他企业战略作出反应的可能性、时间、性质和强度等）；竞争对手分析产业环境分析着眼于产业整体。竞争对手分析是其补充第6章 如何进行企业内部环境分析 6.1 为什么要做内部环境分析6.2 内部环境如何分析6.2 资源与能力的价值如何判断6.3 价值分析决策方法6.4 经典静态分析法价值链6.5 基于价值链的流程优化6.6 业务流程再造（BPR）6.7 利润池与微笑曲线6.8 经典动态分析法平衡计分卡6.9 打造企业的核心能力第6章 如何进行企业内部环境分析 6.1 为什么要做内部优势劣势有形资源：实体资源人力资源组织资源财务资源无形资源：技术资源商誉资源 品牌资源 形象资源 信誉资源研发能力生产能力营销能力财务能力组织绩效能力核心竞争能力商誉能力企业内部环境组织能力：优势劣势有形资源：无形资源：研发能力企业内部环境组织能力：资源与能力分析的关键是找出和挖掘出蕴含在资源与能力中的价值！要明确哪些资源和能力是要加强或增加的，那些是要消弱或去掉的！有价值的资源与能力是竞争优势的来源！资源的稀缺性资源的不可模仿性判断资源与能力是否有价值？要明确哪些资源和能力有价值的资源与能力是竞争优势的来源！资价值分析（VA）方法：价值如何判定？功能 成本价值定义价值=价值分析（VA）方法：价值如何判定？功能 价值定高校后勤集团采购价值分析：某高校后勤集团进行采购方式的选择决策，备选采购方式有两种：联合集中采购和现货直接采购。现货直接采购由后勤集团统一派车，高校食堂管理员随车到市场采购，再由中心采购员统一付款后报账；联合集中采购通过选择两家或多家资质好、实力雄厚的供应商，通过充分了解采购任务，然后由供应商报价竞标，最后由中标供应商负责配送。显然，两种采购方案各有优点与缺点，如表1所示。例高校后勤集团采购价值分析：某高校后勤集团进行采购方式的选择决表1 两种采购方式的特点比较比较指标采购方式联合集中采购现货直接采购灵活性低高质量可控性较低高价格低高物流效率高低管理成本低高高校后勤集团采购价值分析：例表1 两种采购方式的特点比较比较指标采购方式联合集中采购现货运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。首先进行功能指标的设定，如表2所示。表2 采购的功能指标设定采购的总目标物美价廉，保证供应，管理简单（F0）一级指标营养质量（F1）管理成本（F2）确保供应（F3）二级指标质量（F11）营养（F12）环节（F21）费用（F22）监控（F31）风险（F32）高校后勤集团采购价值分析：例运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。表2 采购的功在表2所示的功能指标基础上，后勤集团组织相关人员对各级功能指标的重要性进行评分。首先对一级指标进行权重设定。这里运用交叉评分法，通过对指标体系中两两指标间的相对比较来确定最终的指标重要度。例中运用交叉评分法对一级指标的评价如表3所示。指标间两两比较，以3，2，1，0等作为重要性的衡量标准。如F1和F3相比重要性最高，打3分；F2和F1相比重要性较高，打2分，依次类推。高校后勤集团采购价值分析：例在表2所示的功能指标基础上，后勤集团组织相关人员对各级功能指表3 一级功能指标权重设定的交叉评分法一级指标F1F2F3评分值权重F102350.417F220130.250F313040.333合计/121.000高校后勤集团采购价值分析：例表3 一级功能指标权重设定的交叉评分法一级指标F1F2F3接着，后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评分，如表4所示。表4 采购的二级功能指标权重设定一级指标F1F2F3权重0.4170.2500.333二级指标F11F12F21F22F31F32评分(%)554530704060权重0.2290.1880.0750.1750.1330.200高校后勤集团采购价值分析：例接着，后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评后勤集团组织相关人员对A方案（现货采购）和B方案（联合集中采购）进行二级功能指标下的评分（采取百分制评分）。计算各方案的加权总分及功能指数（功能指数为各方案加权总分的百分比），如表5所示。表5 两种采购方案的比较评分二级指标F11F12F21F22F31F32加权总分功能指数权重0.2290.1880.0750.1750.1330.200A方案72445667604858.270.463B方案68807063656067.530.537高校后勤集团采购价值分析：例后勤集团组织相关人员对A方案（现货采购）和B方案（联合集中采通过获取某段时间内公开的采购成本统计数据，计算平均单位物资额（吨）的采购总支出成本，得到A方案的平均单位物资额采购成本为3200元/吨；B方案的平均单位物资额采购成本为3050元/吨。计算得两种采购方案的成本指数分别为：A方案（3200/（3200+3050）=0.512）；B方案（3050/（3200+3050）=0.488）。根据价值=功能（功能指数）/成本（成本指数），得出A方案价值指数为0.904；B方案为1.100。可以看出,采用B方案得出的价值指数大于A方案，因此，可以采用联合集中采购作为最优方案。高校后勤集团采购价值分析：例通过获取某段时间内公开的采购成本统计数据，计算平均单位物资额价值链波特（1985）价值链：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。物物流流物物流流组组 织织 建建 设设采采 购购 管管 理理价值链波特（1985）价值链：企业每项生产经营活动都是创造价基于价值链的流程优化把企业价值链分解为与战略相关的作业（活动），明确各作业与成本、收入和资产占用之间的关系。确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本极其差异的原因。分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。利用分析结果，重新组合或改进价值链。价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉！基于价值链的流程优化把企业价值链分解为与战略相关的作业（活动业务流程再造（BPR）对传统思想的反思以客户价值为中心设计流程学会运用流程图给与员工决策的权利以职能为中心转向以流程为中心业务流程再造（BPR）对传统思想以客户价值为学会运用流程图给利润池分析沿着行业价值链各环节所获取的收入和利润关系。各环节的收入和利润可能会随着不同客户群体、产品类型、区域市场或分销渠道而变化。企业应该用好利润池的“关卡”收入产生环节不等于利润产生环节利润池的状态不是一成不变的要通过利润池发现利润深浅之间变动的关系利润池分析沿着行业价值链各环节所获取的收入和利润关系。企业应利润池15510202500汽车制造二手车经销商100%新车经销商汽车贷款租赁保修汽油汽车保险维修备品备件备品租赁汽车业的价值链包括很多环节，从汽车制造到汽油销售到提供各种金融服务。在这些环节上利润和收入的分布情况差别很大。汽车行业最有利润的领域并不是收入最多的领域。营业利润率占行业收入的份额例利润池15510202500汽车制造二手车经销商100%新车平衡计分卡财务指标客户价值指标运营流程指标学习与成长指标愿景+战略平衡计分卡财务指标客户价值指标运营流程指标学习与成长指标愿景企业的核心能力核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。根植于企业各种技巧、知识和人的能力之中，是各部门和全体员工的共同行为。企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力！核心能力特点：有价值的能力具有独特性的能力难于模仿复制的能力不可替代的能力企业的核心能力核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能第7章 如何进行企业内、外部环境综合分析 7.1 为什么要做综合分析7.2 经典分析法SWOT7.3 M-SWOT分析法7.4 综合分析的战略选择第7章 如何进行企业内、外部环境综合分析 7.1 为什么优势（Strength）SWOT分析法劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）SO：利用内部优势抓住外部机会WO：利用外部机会改进内部劣势ST：利用优势避免或减轻外部威胁打击WT：直接克服内部劣势和避免外部威胁进行企业外部环境分析，列出机会与威胁 进行企业内部环境分析，列出优势与劣势绘制SWOT矩阵进行组合分析优势SWOT分析法劣势机会（Opportunity）威胁（T优势（Strength）S1-S3-T1-T2SWOT劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）S1S2S3W1W2W3O1O2O3T1T2T3S2-T1S1-T2S1-O1-O2S2-O1S1-O2-O3W1-O1W2-O1-O2W1-W2-O3W1-T1-T2-T3W2-T2W1-T2-T3优势S1-S3-T1-T2SWOT劣势机会（Opportun企业发展缓慢不一定是缺乏优势，可能更需要改善内部协调！不必去纠正所有劣势，也不应对优势不加利用！用SWOT分析眼前可能不如分析未来更有价值！企业发展缓慢不一定不必去纠正所有劣势，用SWOT分析眼前可能第四篇 如何做好战略制定未雨绸缪、运筹帷幄 中国人民大学商学院 姚建明第四篇 如何做好战略制定未雨绸缪、运筹帷幄 中国人民大第8章 如何制定战略目标 8.1 如何把握和制定企业的战略目标8.2 战略目标的定量化8.3 企业战略的层次划分8.4 企业扁平化后还需要战略层次吗8.5 战略目标的层次与分解8.6 如何将平衡计分卡思想引入战略目标第8章 如何制定战略目标 8.1 如何把握和制定企业的战公司业务1业务2职能1职能2运作1运作2公司层面战略：企业如何发展和定位业务层面战略：业务如何竞争与合作职能层面战略：部门资源如何运用运作层面战略：基层日常工作如何展开公司业务1业务2职能1职能2运作1运作2公司层面战略：企业如第9章 如何制定公司层战略 9.1 制定战略为什么要分层9.2 公司层战略的主体架构9.3 公司层基本战略的选择（发展、稳定、紧缩）9.4 单一经营战略与多元化战略9.5 经典综合分析法BCG矩阵9.6 经典综合分析法GE矩阵9.7 业务的自我发展与资源整合战略9.8 并购战略9.9 联盟战略9.10 外包战略9.11 国际化与全球化战略9.12 经典方法钻石模型9.13 生态战略（多元化生态战略）9.14 “互联网+”战略第9章 如何制定公司层战略 9.1 制定战略为什么要分层公司层基本战略环境好环境差好差增长战略外部环境状况内部环境状况稳定战略/紧缩战略特定领域稳定战略/紧缩战略稳定战略稳定战略稳定战略/紧缩战略环境稳定公司层基本战略环境好环境差好差增长战略外部环境状况内部环境状多元化战略企业同时经营两种或两种以上具有不同基本经济用途的产品或服务的战略多元化战略是相对专业化经营而言多元化战略企业同时经营两种或两种以上具有不同基本经济用途的产多元化战略相关多元化非相关多元化维持成长；降低风险；共享资源；增强市场力量；拓展核心能力；拓展融资渠道；为什么要多元化？与企业现有业务价值链相吻合的业务 与企业业务价值链没有关系的业务 多元化战略相关多元化非相关多元化维持成长；为什么要多元化？与波士顿（BCG）矩阵制定公司层战略最流行的方法之一。将每个业务标在2维矩阵图上，显示出哪个业务提供高额的潜在收益，哪个业务是组织资源的浪费。市场增长率相对市场占有率高低高低明星幼童（问题）瘦狗金牛10%20%波士顿（BCG）矩阵制定公司层战略最流行的方法之一。将每个业市场增长率相对市场占有率高低高低明星幼童瘦狗金牛1区2区3区4区公司若要成功，必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡市场增长率相对市场占有率高低高低明星幼童瘦狗金牛1区2区3区GE矩阵行业吸引力高 中 低企业竞争力强 中 弱图中圆面积大小与产业规模成正比扇形部分表示某项业务所占有的市场分额ABCD绿色区域：增长战略；黄色区域：稳定战略；红色区域：收缩战略。GE矩阵行业吸引力高 并购包括兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并：两家或更多独立企业合并组成一家企业。通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购：一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权或控制权。合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常使用新的名称。合并后，多个法人变成一个法人。并购战略合并：A+B=C收购：A+B=A+aB(a为控制系数)兼并：A+B=A并购包括兼并（Merger）和收购（Acquisition）能够有效占有市场；能够实现资源共享；能够获得一定的竞争优势；可以持续获得战略资源和增值；并购最常见的动机协同效应并购带来的一般战略利益管理协同理论差别效率假说规模经济理论资产组合理论多元化战略假说财务协同理论投机理论价值低估假说代理成本理论管理主义假说市场竞争理论市场势力假说企业为什么要并购？并购动机理论并购最常见的动机并购带来的企业为什么要并购？保持控股地位；相互持股；降落伞法；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程；增加“驱鲨剂”或“反并购”条款；来自基层员工的抵触；管理风格和管理文化上的冲突；不同企业之间业务整合的困难；未能预期的其他困难；警惕并购的误区！反并购的管理策略警惕并购的误区！反并购的管理策略企业为实现自己战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。增强自身规模；扩大市场份额；迅速获取新的技术；进入国际市场；降低风险；企业联盟战略战略联盟 组织的松散性 行为的战略性 合作的平等性 范围的广泛性 管理的复杂性企业为实现自己战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的优如何选择联盟对象？从战略方面评估兼容性；从文化方面评估兼容性；从组织管理方面评估兼容性；从生产方面评估兼容性；从营销和分配方面评估兼容性；从财务方面评估兼容性；联盟分歧的主要原因 以僵化的观点看待伙伴关系；互相不信任造成恶性循环；利益本位主义；不同文化背景人员难以合作；如何选择联盟对象？联盟分歧的主要原因做好战略联盟的核心问题信息透明收益共享风险共担解决上述问题的关键合同做好战略联盟的核心问题信息透明收益共享风险共担解决上述问题的一体化战略与外包企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入自身体系之中，形成统一经济实体的过程 一体化扩张横向一体化纵向一体化注意一体化和外包的区别！混合一体化一体化战略与外包企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入自身外包的种类及优势降低成本；优化企业资本结构；风险分散；开拓市场；打造核心竞争力；获得专业化服务和配套支持；优化人力资源；生产外包信息系统外包外包种类物流服务外包客户关系外包研发外包外包的种类及优势生产外包信息系统外包外包种类物流服务外包客户外包战略例外包战略例国际化战略 企业进行国际化经营可以竞争条件跨越各国市场、紧密关联；企业在一国的地位受在他国竞争地位的影响；竞争优/劣势基于企业全球运作及全球市场地位；全球竞争的表现形式拓展新的市场；寻找低成本资源；学习新技术与管理经验；打造核心竞争力；战略发展的需要；国际化战略 企业进行国际化经营可以全球竞争的表现形式国家竞争优势模型（波特钻石模型）波特钻石模型（Michael Porter diamond Model）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由迈克尔波特于1990年提出，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。公司战略结构和同业竞争 指一国内支配企业创建、组织和管理的条件，以及国内竞争的本质。要素禀赋 指一个国家的生产要素状况，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。需求状况 指对某个行业产品或服务的国内需求性质。相关行业和支持行业 指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。国家竞争优势模型（波特钻石模型）波特钻石模型（Michael国家竞争优势模型（波特钻石模型）公司的战略结构和竞争要素禀赋相关行业和支持行业需求状况机会机会政府国家竞争优势模型（波特钻石模型）公司的战略要素禀赋相关行业和国际战略联盟形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应面向全球的市场导向 研究开发战略联盟 制造生产战略联盟 联合销售战略联盟 合资企业战略联盟 国际战略联盟的优点 提升竞争力；获得规模和范围经济；分担风险；扩张市场；防止竞争过度；挑战“大企业病”；国际战略联盟的缺点 合作难度大；利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用；国际战略联盟 国际战略联盟形成条件 国际战略联盟的优点 国际战略联盟的缺点“互联网互联网+”+”的本质探讨的本质探讨基础支撑整合优化跨界融合“互联网+”的本质探讨基础支撑整合优化跨界融合“互联网互联网+”+”的本质探讨的本质探讨类型传统行业+互联网互联网+传统行业本质互联网作为信息手段互联网作为商业平台目的改造传统行业（单一改造）整合传统行业（跨界整合）范畴行业自身跨界系统技术支撑信息传输信息传输、大数据、云计算关键点优化资源、提升效率理念变革、模式重构创新创业企业、团队创新企业、团队、个人融合平台创新“互联网+”的本质探讨类型传统行业+互联网互联网+传统行业本“互联网互联网+”+”平台的关注点平台的关注点关注点特征基本划分根据市场和数据特点进行综合划分成功前提突破行业界限、突破供需界限、突破企业边界供应链产品和服务供应链转向关注信息的供应链支撑 互联设施技术、大数据、云计算、关联技术服务提供多行业融合定制、O2O、懒人模式商业模式交互盈利、跨界盈利“互联网+”平台的关注点关注点特征基本划分根据市场和数据特点“互联网互联网+”+”理念的原则理念的原则客户价值至上供/需界限模糊化；行业界限模糊化；企业边界模糊化资源回归社会“互联网+”理念的原则第10章 如何制定业务层战略 10.1 业务层战略的主体架构10.2 业务层基本竞争战略10.3 基本竞争战略的深度解析10.4 蓝海战略10.5 战略布局图的运用10.6 业务层战略的实施价值链的构建与运作10.7 定制战略与大规模定制战略（MC）10.8 竞争手段的合理选择10.9 新兴行业中企业的战略制定10.10 高动荡行业中企业的战略制定10.11 成熟行业中企业的战略制定10.12 衰退行业中企业的战略制定10.13 分散行业中企业的战略制定10.14 综合L-C战略选择矩阵10.15 动态竞争战略第10章 如何制定业务层战略 10.1 业务层战略的主体业务层战略基本竞争战略低成本战略差异化战略集中化战略业务层战略基本竞争战略低成本战略差异化战略集中化战略业务层战略基本竞争战略全体客户集中客户低成本差异化低成本战略目标市场竞争手段集中低成本战略集中差异化战略差异化战略蓝海战略集中化战略集中化战略业务层战略基本竞争战略全体客户集中客户低成本差异化低成本精准的以价值为核心的竞争价值=功能成本成本质量+交货期=精准的以价值为核心的竞争价值=功能成本成本质量+交货期=这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、无效的管理、协调、激励机制等所至。夹在中间战略非常危险！企业应极力避免！夹中战略这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间战略非常危险红海战略与蓝海战略想进入蓝海，需要给客户创造出更多独特的价值已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈；千军万马过独木桥；过去的、老化的战略未出现的行业；尚未开发的的市场；没有游戏规则；没有竞争；海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略蓝海战略推动力竞争加剧红海战略与蓝海战略想进入蓝海，需要给客户已存在的行业；未出现蓝海战略理念 将视线从供给方移向需求方；从与竞争对手竞争向为买方提供价值飞跃；将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场与产业边界，开启巨大的潜在需求；同时追求差异化与低成本；战略布局图企业如何调整重要战略要素的分析工具蓝海战略理念 将视线从供给方移向需求方；战略布局图企业如何如何创造新的价值曲线？新价值曲线1、剔除哪些被产业认为理所当然的要素需要被剔除4、创造哪些产业从未有过的要素需要创造2、减少哪些要素的含量应该被减少到产业标准以下3、增加哪些要素的含量应该被增加到产业标准以上降低成本增加客户价值+价值创新如何创造新的价值曲线？新价值曲线1、剔除2、减少3、增加降战略布局图高低高端葡萄酒经济型葡萄酒价格酒品宣传中使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源酒的种类中例20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图战略布局图高低高端葡萄酒经济型葡萄酒价格酒品宣传中使用酿酒 战略布局图例剔除 酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销增加 高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度减少 酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声创造 易饮 易选 有趣和冒险战略布局图例剔除增加减少创造战略布局图高低高端葡萄酒经济型葡萄酒黄尾价格酒品宣传中使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源酒的种类易于饮用易于选择有趣和 冒险例20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图战略布局图高低高端葡萄酒经济型葡萄酒黄尾价格酒品宣传中使用酿业务层战略的实施价值链价值链重构 价值链运作业务层战略的实施价值链价值链重构 价值链运作大规模定制战略运用大规模定制（Mass Customization,MC）战略的思想用接近规模生产的效率来满足客户的多样化需求。解决方法：延迟策略（Postponement）调整客户订单分离点CODP大规模定制战略运用大规模定制（Mass Customizat战略管理新思维新架构新方法课件技术上的不确定性战略上的不确定性成本上的不确定性新兴行业的竞争战略新兴行业中压倒一切的战略问题是使行业结构成形的能力！企业应在行业宣传和追求本身的狭隘私利之间达到平衡！技术上的不确定性新兴行业的竞争战略新兴行业中压倒一切企业应在是否尽早进入新兴行业？早期进入的风险：早期进入的风险：可能建立错误的技能或技术、转换成本高；开辟市场费用大但不能独占；行业早期竞争可能耗资巨大、利润不理想；早期进入的优势：早期进入的优势：新行业先驱的声誉；获取经验效益；得到更好的客户忠诚；获得供应链成本优势；是否尽早进入新兴行业？早期进入的风险：早期进入的优势：技术急剧变化；产品生命周期短；顾客期望变化快；竞争模式变化快；竞争者变化快；高动荡行业培育快速响应能力；不断采取新的战略行动；积极投资于研发；利用战略合作；提升客户新奇感和刺激性；战略选择高动荡行业战略选择低速增长、竞争加剧；注重成本和服务上的竞争；产能过剩；行业竞争趋于国际化；企业并购增多；成熟行业的战略缩减产品系列技术、管理、制度创新低成本竞争国际化成熟行业的战略缩减产品系列技术、管理、制度创新低成本竞争国际需求急速减少、市场萎缩、利润不断下降衰退也许缓慢，也许迅速；销售可能在一个低水平上持续许多年，也可能很快下降到零衰退行业的战略领导地位战略合适地位战略迅速放弃战略需求急速减少、市场萎缩、利润不断下降衰退行业的战略领导地位战分散行业由大量中小型企业所组成的行业。企业数量众多，规模小，几乎没有一个企业能对行业起决定性影响。进入障碍低，缺乏规模经济，产品差别化程度高，讨价还价能力不足，市场需求多元化等特点。分散行业的竞争战略可通过连锁经营、特许经营、横向合并等形成规模经济或规模市场。避免全面出击避免战略随意性集权与分权平衡避免产品追新分散行业由大量中小型企业所组成的行业。企业数量众多，规模小，在特定行业，某个（些）企业采取一系列竞争行动引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业的竞争互动的过程。动态竞争静态环境动态环境制定战略的前提重视静态竞争重视动态竞争制定战略出发点以自己的优势打击对手的弱点，认为对手没有学习能力，竞争互动只有一次不断培养自己的优势，认为对手有学习能力，竞争互动不止一次制定战略的目的保持长期竞争优势创造新的竞争优势制定战略的方法经典方法博弈论、行为科学、情景描述制定战略关注点环境、市场、行业结构、企业资源能力、核心能力、战略的作用在特定行业，某个（些）企业采取一系列竞争行动引起竞争对手的一如何培育动态战略竞争力 培育伟大优秀的企业文化 前瞻性的创新意识与创新行为 建立学习型组织 增强化解风险和危机的能力 如何培育动态战略竞争力 培育伟大优秀的企业文化 第五篇 如何做好战略实施稳步推进、随机应变 中国人民大学商学院 姚建明第五篇 如何做好战略实施稳步推进、随机应变 中国人民大第11章 如何进行战略的实施与落地 11.1 战略决策中的收益和风险衡量11.2 战略实施的基本原则11.3 战略实施的基本思路11.4 运营系统（供应链）构建的核心思路11.5 战略与企业内部组织的匹配与协调11.6 战略与领导方式的匹配与协调11.7 战略与控制的匹配与协调第11章 如何进行战略的实施与落地 11.1 战略决策中的战略实施需要把握的原则 适度合理性原则适度合理性原则统一领导、统一指挥统一领导、统一指挥权变原则权变原则战略实施需要把握的原则 适度合理性原则统一领导、统一指挥权变企业广义组织架构第三方物流企业竞争企业销售商供应商竞争企业竞争企业消费者供方需方上游后向下游前向核心企业企业广义组织架构第三方物流企业竞争企业销售商供应商竞争企业竞供需的匹配协调模型：功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品有效型供应系统有效型供应系统（有效型供应链）（有效型供应链）反应型供应系统反应型供应系统（反应型供应链）（反应型供应链）供需的匹配协调模型：功能性产品创新性产品有效型供应系统（为战略实施构建合适的组织结构网状结构 等级结构矩阵结构星系结构 PROJECT TEAM PROJECT TEAM PROJECT TEAMProject ManagerProject ManagerProject ManagerHead ofDesignFunctionHead ofEngineeringFunctionHead ofPurchasingFunctionHead ofConstructionFunction为战略实施构建合适的组织结构网状结构 等级结构矩阵结构星系结为战略实施进行合理的文化匹配 组织文化的类型 组织结构类型 独立 网状 任务 等级 权力 矩阵 角色 星系 PROJECT TEAM PROJECT TEAM PROJECT TEAMProject ManagerProject ManagerProject ManagerHead ofDesignFunctionHead ofEngineeringFunctionHead ofPurchasingFunctionHead ofConstructionFunction例为战略实施进行合理的文化匹配 组织文化的类型 组织结构为组织进行合理的权力设置：集权优势：具有一致性、标准化以及大规模优势；减少重复性工作；有利于发挥各种杠杆效用；分权优势：灵活了解当地的各种需求；提升运作单位决策自主权；规避产生庞大官僚机构的倾向；为组织进行合理的权力设置：集权优势：战略控制设定绩效标准；绩效监控与偏差评估；纠正偏差；财务控制；生产控制；销售控制；质量控制；成本控制；事前控制事后控制过程控制实时控制控制方式战略控制 事前控制事后控制过程控制实时控制控制方式战略控制的类型自动化与外部组织共担风险回避控制问题集中化转移或放弃某种经营活动行为限制事前审查具体活动控制工作责任制成果控制人员控制战略控制的类型自动化与外部组织共担风险回避控制问题集中化转移控制方式的选择强弱强弱对活动成果重要性评价的能力对具体活动了解和掌握的能力成果控制具体活动控制与（或）成果控制具体活动控制人员控制（或）回避控制问题控制方式的选择强弱强弱对活动成果重要性评价的能力对具体活动了