资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,IT,项目管理基础知识,过程管理室：周鄂均,2011,年,8,月,项目是在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动。并归纳为：项目是特定目标下的一组任务或活动。,2,课程大纲,宝信典型项目管理流程,典型的项目生命周期,(,生命周期,),典型的项目组织结构,(,组织机构,),典型项目的开发流程,(,开发流程,),公司的项目管理规范,(,管理规范,),2024/10/22,3,宝信项目管理架构,项目成功,启动,过程,计划,过程,执行,过程,控制,过程,收尾,过程,集成,管理,范围,管理,时间,管理,成本,管理,质量,管理,人力,管理,沟通,管理,风险,管理,采购,管理,项目立项,需求开发,初步设计,基本设计,详细设计,编程安装,测试调试,试运行,功能考核,交工验收,QA(Quality Assurance)EPC(Engineering Procurement Construction),4,宝信项目管理组织结构,公司项目主管领导,事业部经理,大客户经理,项目经理,A,集群项目经理,项目成员,项目经理,X,项目成员,项目经理,Y,项目成员,项目经理,N,项目成员,项目经理,B,项目成员,事业部,项目经理,M,项目成员,过程管理部,部门,QA,不同行业特点,不同客户特点,不同专业特点,不同规模特点,2024/10/22,5,宝信项目创建流程,选定项目经理,项目范围,总体进度,项目组织,项目启动,成本计划批准,项目计划批准,资源计划批准,设计委托,/,招标,初步设计,立项评审,ERP(Enterprise Resource Planning),项目创建,项目实施,项目管理,管理工具,图例,项目启动规范,项目经理制管理规范,项目计划,2024/10/22,6,项目经理制度,项目经理资格评审,部门推荐、项目经理申请。,过程管理部,(A,B,类,),进行资格审核，对资深项目经理进行项目管理综合能力评估。,人力资源部对项目经理资格进行复审，对资深项目经理交公司主管领导审批。颁发项目经理资格证书并备案。,项目经理聘用授权,部门提出项目经理的授权申请。,公司主管领导对,A,类、,B,类跨部门项目进行授权批准。,过程管理部颁发,项目经理聘用授权书,。,2024/10/22,7,项目计划,项目计划的内容,项目简介（项目背景情况、项目目标、行业标准、特殊技术要求）,项目生命周期模型（主要阶段划分及阶段工作产品）,项目估算与预算,(,设备成本、外协成本、人工成本、其他成本,),项目质量计划,(,质量标准、,QA,审查节点、,QA,报告、评审计划,),项目配置计划（配置项命名规则、配置管理工具、配置管理流程）,项目变更计划（变更控制流程、变更控制委员会）,项目组织计划（组织结构、人员配置、人员职责）,项目沟通计划（沟通周期、沟通关系、报告内容、格式、发布）,项目进度计划（进度计划、进度控制）,设备采购计划（采购决策、供应商选择、采购清单、进度、交付验收方式）,项目风险计划（风险清单、责任人、风险优先级、应对措施、监控方式）,其他相关计划,2024/10/22,8,项目变更控制与配置管理,配置管理,配置项：,实施过程所需要的或产生的软件、硬件、工具、代码、文档、图,纸等。,基线配置项：,通过阶段评审或批准并可用作下一步的开发基础的配置项。,配置管理：,是一种标识、组织和控制修改的技术，也是项目变更控制的一 种有效工具。,变更控制,变更控制委员会（,Cnange Control Board-CCB,）：,负责批准或拒绝对项目基准项的变更。一般由部门主管领导、客户业务代表、技术专家、项目经理及成员等组成。,公司管理文件规定,A,类或,B,类跨部门项目必须成立变更控制委员会。,项目应根据项目的具体情况建立项目的变更控制流程和变更控制记录表单，并保存归档。,实施变更时，应注意与变更相关的所有配置项都做了相应的变更。,变更有可能造成的风险，项目组不仅要将风险及时告知用户，而且必须将其纳入风险管理范畴，及时更新风险管理列表。,2024/10/22,9,项目变更控制流程举例,实施,影响大,评估结论，执行人,期限，协助单位,变更的关闭,变更的实施和测试,项目经理,评估影响,不实施,不实施,实施,CCB,评估,变更影响,变更申请表,反馈相关单位,宝信归档,变更申请表,反馈相关单位,宝信归档,实绩和可能风险,反馈相关单位,宝信归档,申请方责任人,变更申请表,评估结论,2024/10/22,10,项目跟踪与监控,部门级的,QA,监控,按,QA,工作计划参加过程的质量监察和阶段,内部评审,。,向部门主管领导、过程管理部定期汇报过程检查结果。,跟踪项目组问题纠正措施的落实情况和效果。,公司级的重点项目监控,通过健康推进、专题推进会、项目例会等方式对公司重点项目实施监控。,根据项目状态报告分析、汇总问题，提供项目管理方面的建议和指导。,项目重大问题通报项目实施部门和公司领导，并跟踪问题的落实；,对跨部门项目的部门间协同问题；配合各级领导进行协调。,参与,重点项目的阶段评审,，审核项目产品与公司过程管理规范的符合性。,项目级的监控,制定项目计划；落实项目实施所需的具体资源；,通过例会、报告、口头等沟通形式，收集、分析项目的实施情况。,根据项目实施情况，确定是否需要调整项目计划。,根据项目的里程碑节点，组织项目组,内部的评审。,2024/10/22,11,企业,ERP,信息平台,宝信企业为企业资源的优化利用，使用的一套对人力资源、财务管理、固定资产、项目会计、项目过程统一管理的信息平台。,ERP,一期项目会计模块对所有实施项目的资源进行精细化管理，项目的资源发生情况都及时地录入该系统，系统按照既定的管理流程控制成本和费用的发生。,项目的成本风险程度、重要程度；,项目计划阶段和实际进行的阶段；,项目每个人工的成本、使用的人工工时数、人工预算及成本；,项目的设备预算及成本；外协预算及成本；其他费用的预算及成本；,ERP,二期项目管理模块将进一步加强项目管理的信息化程度，将更有效地贯彻项目管理体系建立。在,ERP,二期的项目管理模块中将增加：,项目经理的资格、能力评估；,进度计划录入，进度实施实绩录入；,资源计划分配，每个资源任务实施的实绩；,项目成本和收入预算，按项目阶段分摊成本和收入明细；,项目问题提交、跟踪落实、问题关闭、项目问题汇总；,项目变更流程控制、变更记录、变更对成本影响的估算；,项目管理模块管理公司,2002,年至今的所有项目的资源利用信息。历年项目的成本和收入明细形成了一个庞大的历史数据库，成为后续资源利用的估算依据。,2024/10/22,12,集群项目管理,大客户项目管理部,:(,集群项目,:,分公司、特钢、不锈钢、宁波钢厂等）,根据用户的要求和项目的特点，按照公司管理文件的规定制定一套适合的项目管理方法。,集中监控集群项目中各个项目目标的实现情况，包括集群项目的整体范围、风险、进度和成本，以及项目之间的相互依赖关系。,参照公司,健康、环境、安全管理,管理文件规定或用户方的环境安全管理规定，特别关注现场的各类环境安全问题。,应对集群项目统一协调各项目之间的沟通管理，制定集群的组织结构、组织间接口关系、定期例会制度、专题会议机制、项目报告关系、报告格式、报告发布方式、报告的存储。,宝信过程管理部,:,总结各类项目的经验与实施的具体方法，为集群项目提供项目管理的支持，提供相关公司过程管理文件和项目管理方法的指导。,负责收集项目的过程信息，归纳提炼形成汇报材料，并向公司高层报告项目状况。,针对项目具体需要,组织对项目的项目管理知识培训和项目管理方法指导。,2024/10/22,13,探讨与交流,
展开阅读全文