绩效与薪酬有效结合课件

绩效与薪酬有效结合郭旭华老师简介：郭旭华老师简介：u西安理工大学MBAu前程无忧特聘绩效专家u中国实战型人力资源、执行力专家u现任深圳慧天下顾问项目中心总经理u主导过多个行业近百家成长型企业的人力资源咨询项目u曾经辅导的企业有：中国平安、佳兆业地产、2011深圳第26届世界大运会、厦门东南融通、中航地产、圣得西男装、万利达集团、百丽鞋业、佑申电子、良田科技、天乾重工、川龙纺织、红叶硅胶、华安普电力、庆泉工艺、力辉电机Any QuestionsAny Questions？1、2、3、目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流为什么绩效这么难？为什么绩效这么难？绩效管理绩效管理绩效绩效澄清“绩效”的概念“绩效”的含义投入投入（状态）（状态）过程过程行为行为结果结果Performance 绩效管理是指绩效管理是指衡量衡量、开发开发个人和团队个人和团队绩效，并且绩效，并且使这些使这些绩效与组织的战略绩效与组织的战略保持一致保持一致的一个的一个持续性过程持续性过程。赫尔曼赫尔曼阿吉斯阿吉斯 绩效管理绩效管理理解了绩效之后，来看绩效管理的概念工作中，你遇到过这些问题吗工作中，你遇到过这些问题吗管理者的烦恼管理者的烦恼管理者的烦恼管理者的烦恼 n 公司有愿景，怎么落公司有愿景，怎么落地啊？地啊？n怎么感觉大家的工作都怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？没重点？没方向？n为什么下属不愿承担更为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工多责任？不主动改进工作？作？n 没有一个体系和标准没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏去评价下属的工作好坏？年终奖越发越多？年终奖越发越多 员工也有苦衷员工也有苦衷员工也有苦衷员工也有苦衷 n为什么没有人告诉为什么没有人告诉我，我的工作到底做我，我的工作到底做的怎么样？的怎么样？n为什么我干的比别为什么我干的比别人好，拿的却和他一人好，拿的却和他一样多？样多？n 我都不知道怎么做我都不知道怎么做才能让我加薪呢？才能让我加薪呢？n 绩效有罪 无所不能立杆见影一切都是绩效惹的祸有绩效就有了一切咋需要这么久呢绩效认识七大误区注意！千万不要以为，绩效管理仅仅就是罚钱、强迫的制约机制。罚钱、强迫的制约机制。“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作”就是打个分。就是打个分。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗”仅仅用来分配奖金。仅仅用来分配奖金。“主要是用这个结果来分奖金什么的主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱工作已经够忙的了，还给我添乱”；执行执行Execute区分区分Distinguish改进改进Improve回报回报Feedback文化文化Culture化战略为化战略为行动，将行动，将公司战略公司战略目标转化目标转化为落地的为落地的可执行方可执行方案，将公案，将公司、部门司、部门与个人的与个人的目标能真目标能真正联动起正联动起来来区分出绩区分出绩效好的员效好的员工与差的工与差的员工，找员工，找出里面的出里面的“南郭先南郭先生生”，如，如不能区分，不能区分，必将影响必将影响好员工的好员工的积极性，积极性，导致导致“劣劣币驱逐良币驱逐良币币”；绩效与薪绩效与薪酬挂钩，酬挂钩，对绩效好对绩效好的员工给的员工给予相应的予相应的回报，对回报，对绩效差的绩效差的员工给予员工给予相应的惩相应的惩处，处，“绝绝不让雷锋不让雷锋和焦裕禄和焦裕禄吃亏。吃亏。”绩效不是绩效不是为了秋后为了秋后算帐，或算帐，或考倒员工，考倒员工，绩效要帮绩效要帮助绩效一助绩效一般或差的般或差的员工改进员工改进绩效；双绩效；双方不是警方不是警察和小偷察和小偷的关系，的关系，而是教练而是教练员与运动员与运动员的关系；员的关系；不仅仅是不仅仅是在公司内在公司内建立绩效建立绩效与薪酬管与薪酬管理制度，理制度，更要在公更要在公司内建立司内建立这样一种这样一种文化，人文化，人人重视绩人重视绩效，人人效，人人都要为结都要为结果负责，果负责，做的好的做的好的回报高回报高绩效管理的意义EDFIC绩效导入的三大前提三大前提企业发展阶段配套设施高层决心宣贯、坚持 选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入 高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持 公司的战略方向架构、职责清晰相应的薪酬回报挂钩试运行很重要中层做主角必须的信息收集、定期优化、耐心点1 12 23 34 4绩效落地的四大要点持续宣贯、沟通少不了战略分解战略分解1.绩效目标绩效目标2.绩效辅导绩效辅导3.绩效考核（评价）绩效考核（评价）4.绩效结果运用绩效结果运用5.绩效面谈绩效面谈和提升和提升浮动薪酬发放浮动薪酬发放薪酬调档薪酬调档培训与晋升培训与晋升绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系“绩效管理”的5个环节绩效绩效目标目标公司级指标公司级指标部门级指标部门级指标员工级指标员工级指标KPIKPIGSGSKRA/CSF/KPIKRA/CSF/KPIBSC/KPIBSC/KPIBenchmarkingBenchmarking职责职责/流程流程/需需求求特征类指标特征类指标行为类指标行为类指标结果类指标结果类指标按组织按组织层级层级按指标提按指标提炼思路炼思路按投入按投入/过程过程/结果结果按定量按定量/定性定性按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分绩效指标体系绩效指标体系绩效指标体系绩效指标体系主管评价指标主管评价指标客户评价指标客户评价指标员工评价指标员工评价指标按评估主按评估主体体关键绩效指标设计指标设定的原则l可量化可量化l易于衡量l明确定义并易理解l对价值的驱动力对价值的驱动力l相关性l有重点的且经优先排序l可控制可控制l直接、间接影响l公正、公平合理性、有效性、及时性的量化？主观印象的评价？指标宜精农民对下雨、干旱的控制目前，设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分第一层：第一层：公司公司/组织级组织级 绩效指标绩效指标第二层：第二层：部门部门/团队团队/流程流程/产品线级产品线级 绩效指标绩效指标第三层：第三层：员工级员工级 绩效指标绩效指标公司部门员工在2015年成为港台歌坛的第五大天王案例：张三对自己的绩效管理愿景V刘德华的身材刘德华的身材V张学友的歌喉张学友的歌喉V郭富城的舞功郭富城的舞功V王力宏的经纪人王力宏的经纪人V像王菲一样的太太像王菲一样的太太以上是需要达到战略目标而以上是需要达到战略目标而不可缺少的成功因素不可缺少的成功因素关键成功因素CSF：刘德华的身材：刘德华的身材KPI：V身高（公分）身高（公分）V体重体重(公斤公斤)V每日进餐数量每日进餐数量V陌生人回头率陌生人回头率不同种类的指标关键绩效指标KPI(Key Performance Indicators)需要具体衡量的方面需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！注意：指标的定义会造成行为的改变！绩效指标的定义身高身高不穿鞋从脚底到头顶的高度。不穿鞋从脚底到头顶的高度。体重体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每日进餐数量每日进餐数量每每天天早早晨晨从从起起床床开开始始到到夜夜晚晚睡睡觉觉之之前前，每每日日包包括括点点心在内的进餐次数心在内的进餐次数陌生人回头率陌生人回头率每每周周在在逛逛街街时时所所得得到到的的陌陌生生年年轻轻女女性性(18(18岁岁至至3535岁岁)的回头数的回头数/本周逛街总共花的时间本周逛街总共花的时间(以小时为单位以小时为单位)？关键绩效指标关键绩效指标身高（公分）体重(公斤)每日进餐次数陌生人回头率“我要我要 在在2015年成为港台歌坛年成为港台歌坛的的第五大天王！第五大天王！”刘德华的身材刘德华的身材张学友的歌喉张学友的歌喉郭富城的舞功郭富城的舞功王力宏的经纪人王力宏的经纪人像王菲一样的太像王菲一样的太太太关键成功因素关键成功因素不不穿穿鞋鞋从从脚脚底底到到头顶的高度。头顶的高度。整体运作方法人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀客户服务客户服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先 工作氛围工作氛围 文化文化 能力能力 人力资源管理人力资源管理 产品多样化产品多样化 相应市场速度相应市场速度 研发的有效性研发的有效性 供应商管理供应商管理 物料管理物料管理 质量管理质量管理 服务质量服务质量 培训客户培训客户 项目管理项目管理 资产管理资产管理 收入管理收入管理 成本管理成本管理 市场份额市场份额 市场形象市场形象 营销网络营销网络 市场竞争力市场竞争力【资料】HW的 KRA-CSF-KPI（1）【资料】HW的 KRA-CSF-KPI（2）要素目标评价指标市场份额市场份额精确把握细分市场，精确把握细分市场，洞晓客户多样化的洞晓客户多样化的产品需求，致力于产品需求，致力于市场渗透，赢得高市场渗透，赢得高速成长。速成长。1 1市场和市场份额的增长速度市场和市场份额的增长速度2 2引领产品革新速度引领产品革新速度3 3产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络建设、运营一个高建设、运营一个高效率的分销网络效率的分销网络1 1差旅费、销售成本差旅费、销售成本2 2顾客增长率顾客增长率3 3顾客保有率顾客保有率4 4新客户的成长情况新客户的成长情况5 5回应客户请求的时间回应客户请求的时间6 6赢得竞争对手客户的数量赢得竞争对手客户的数量7 7分销渠道管理分销渠道管理市场形象市场形象在国内乃至全球范在国内乃至全球范围内拓展公司的品围内拓展公司的品牌知名度牌知名度1 1品牌认知度品牌认知度2 2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度的品牌形象之间的差异程度【资料】麦当劳的 KRA-CSF-KPI公司级公司级公司级公司级部门级部门级部门级部门级具体岗位具体岗位具体岗位具体岗位平衡计分卡平衡计分卡BSC财务类财务类顾客市场类顾客市场类内部运营类内部运营类学习和发展类学习和发展类部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标公司级、部门级指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素公司的关键成功因素公司级绩效指标公司级绩效指标岗位目标岗位目标平衡计分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部运营方面内部运营方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务流程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标结果目标结果目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标平衡：财务非财务结果过程内部外部短期长期提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5【资料】某公司的BSC战略地图公司级KPI指标财务财务客户客户内部运营内部运营/业务流程业务流程学习与成长学习与成长u 主营业务销售收入 30u 净利润 30战略与目标战略与目标u 流程与制度建设计划完成率 10u 产品一次合格交付率 10u 重点客户流失个数 10u培训计划完成率10举例部门部门KPIKPI指标提炼指标提炼部门核心职能和阶段任务部门核心职能和阶段任务A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核做什么就考核什么，要求什么就考核什么什么，要求什么就考核什么B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标岗位职责/客户需求提炼岗位职责衡量标准1负责公司人才的引进和激励核心人才引进个数核心人员流失个数2负责制定招聘计划并有效实施招聘计划达成率3负责公司市场推广，网络优化促销活动成功次数4负责完成公司的销售目标销售额5负责制定各类财务报表，结算，核算工作财务报表提交及时准确率应收应付款及时准确率6负责产品研发，技术创意新产品研发项目达成率新产品销售额7示 例进一步理解 GSTQQCA？评价/Appraisal质量/Quality成本/Cost数量/QuantityGS时间/Time进一步理解 GSTQQCA（示例）序号年3季度工作任务（GS）分值TQQCA设定与评分标准1完成国土证的报批工作；完成国土证的报批工作；205月月31日前完成，每拖延日前完成，每拖延1个工作个工作日，扣日，扣1分，扣完为止；每提前完分，扣完为止；每提前完成成2天，加天，加1分，最多加分，最多加3分；报批分；报批成本控制在成本控制在5000元以内，每超出元以内，每超出5的费用，扣的费用，扣5分，扣完为止，每分，扣完为止，每节约节约5的费用，加的费用，加1分，最多加分，最多加5分；分；2拟定拟定重庆市工业地产重庆市工业地产市场研究报告市场研究报告；205月月21日前完成，每拖延日前完成，每拖延1个工作个工作日，扣日，扣1分，最多扣分，最多扣5分；满意度分；满意度达达80以上，每低以上，每低5个百分点，扣个百分点，扣3分，最多扣分，最多扣10分，每高分，每高5个百分个百分点，加点，加2分，最多加分，最多加6分；分；320示示 例例成功案例“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”（最初绩效考核表）举例n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长；结果性越强，量化性越高，考核周期越长；n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短；越短；n用于考核的用于考核的KPIKPI一般不多于一般不多于6 6个；个；n每个每个KPIKPI必须有清晰的定义；必须有清晰的定义；nKPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；nKPIKPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。修改。nKPIKPI的信息提供者，需要责任到人的信息提供者，需要责任到人在关键绩效指标（KPI），我们总结出以下经验，作为实施时参考确定指标后，对指标的定义和计算公式非常重要序号KPI定义13A客户流失个数3A客户：合作时间达合作时间达1年以上，年度年以上，年度订单金额生成在订单金额生成在100万以上的客户万以上的客户 流失：流失：累计连续累计连续6个月没有下订单个月没有下订单2核心员工流失个核心员工流失个数数核心员工：核心员工：指部门负责人，主管以上指部门负责人，主管以上人员人员.流失：流失：指主动辞职指主动辞职3投诉处理及时性投诉处理及时性/客户投诉反馈延误次数对客户的电话、对客户的电话、QQ、书面的投诉事、书面的投诉事项进行及时明确、沟通后反馈给客户项进行及时明确、沟通后反馈给客户的时间（电话、的时间（电话、QQ处理在处理在2小时内，小时内，书面在书面在4小时内）小时内）4目标值（Target）与评分标准也非常重要序号KPI分值目标值评分标准1销售额40%200万 每少5万扣1分，扣完为止2核心员工离职个数15%0每发生1个扣3分，扣完为止3产品返修率15%1实际值每高1个百分点，扣5分，扣完为止430%分享：常见的3种评分方法思考：是否设计加分？加多少合适？变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！（案例参考）成功案例“深圳某电机企业的绩效加分、激发动力”目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流付薪 的依据是什么（3P）职位职位个人能力个人能力市场市场绩效绩效依依据据战战略略所所需需的的素素质质与与能能力力支付支付依依 据据 实实际际 贡贡 献献支付支付依依 据据 职职位位 价价 值值支付支付依依据据市市场场需需求支付求支付 一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人才，实现才，实现8 8亿到亿到2525亿的突破？亿的突破？成功案例“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破”目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流绩效考核（评价）绩效考核（评价）首先做好绩效评价实际绩效实际绩效绩效得分绩效得分绩效等级绩效等级1 1、将、将“实际绩效实际绩效”转化转化为绩效得分（或绩效成为绩效得分（或绩效成绩）绩）2 2、将、将“绩效得分绩效得分”转化转化为为“绩效等级绩效等级”绩效评价考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下：的考核周期设定如下：总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度年度/季度；季度；部门负责人为季度部门负责人为季度/月度，其余为月度。月度，其余为月度。在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考核周期均为月度。核周期均为月度。示 例绩效考核周期的设定绩效评价主体的确定员工自评员工自评上级评价上级评价评估委员会评估委员会同事评价同事评价内外顾客评价内外顾客评价小组评价小组评价下级评价下级评价各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任原则上由该职位的直接上级担任考核人考核人被考核人（部门）被考核人（部门）总经理副总 直管部门经理副总 直管部门经理各部门经理各部门员工但绩效考核人只有1个具体操作流程步骤具体操作流程步骤责任部门和职位责任部门和职位时间及备注时间及备注1、发出月度绩效考核通知人事行政部每个月底2、提供相关绩效考核结果 信息各数据提供人、人事行政部1、每月、每月3号号前提供上月绩效结果信息,人事行政部收集、汇总2、上月底各部门负责人就要进行目标的沟通及确定3、组织填写下月各职位绩效考核表计划和目标总经理、副总和各部门负责人每月每月5号组织中高层绩效月质询会号组织中高层绩效月质询会4、对结果进行审核，是否有异议被考核人被考核人被考核人对人事行政部统计结果进行审核，是否有异议和申诉5、对考核结果进行审批总经理每月每月6号前对最后考核结果进行审号前对最后考核结果进行审批批6、人事行政部并根据结果计算绩效奖金，并归档人事行政部人事行政部将上月考核结果统计归档，并计算好含绩效奖金的薪酬给财务部（每月8号前）7、每季度发放绩效奖金财务部绩效考核的流程10%20%30%40%优秀优秀良好良好合格合格基本合基本合格格不合格不合格有了绩效得分后，如何将绩效得分转化为绩效等级？B：强制比例分布：强制比例分布A：非强制比例分：非强制比例分布布908090608060优秀优秀良好良好合格合格差差绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工在具体的评分过程中，可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求不同，也会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理。原始考核得分标准化处理方法1、我们将公司内各部门的考核得分进行平均，取其平均值P1，它代表每个部门打分人的打分风格；2、取各部门平均值P1的平均值P2，P2P1/n，它代表整个公司的打分风格；3、求修正系数k P2/P14、个人季度最终得分=（个人季度考核得分）k如何设计绩效调整系数？目目 录录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流绩效绩效结果应用结果应用n绩效奖金从哪里来？绩效奖金从哪里来？n绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？n如何让大家重视绩效结果？如何让大家重视绩效结果？在绩效结果运用方面，难点？绩效结果的最直接、最常见的应用是调整薪酬薪酬档位薪酬档位绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效工资/奖金示例级别级别分数分数调薪条件调薪条件优秀优秀-A-A110分以上1、1年内累计6次优秀以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计8次优秀以上，则直接涨薪1档良好良好-B-B95110分以下1、1年内累计6次良好以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计10次良好以上，则直接涨薪1档合格合格-C-C8095分以下不变需改进需改进-D-D6580分以下1、1年内累计8次成绩在需改进，则公司考虑降薪1档2、如成绩不提高，则考虑换岗不合格不合格-E-E65分以下1年内累计6次成绩在不合格，则考虑换岗或辞退。目前每个职位薪酬等级分9档，根据绩效结果，对成绩优异的员工可考虑优先调整薪档。影响加薪的因素较多，考核结果一般作为涨薪的必要条件，不是充分条件。影响加薪的因素较多，考核结果一般作为涨薪的必要条件，不是充分条件。技术序列技术序列技术序列技术序列职能序列职能序列职能序列职能序列业务序列业务序列业务序列业务序列基层职位基层职位基层职位基层职位中层职位中层职位中层职位中层职位高层职位高层职位高层职位高层职位业务业务业务业务/管理层级导向管理层级导向管理层级导向管理层级导向绩效工资绩效工资固定工资固定工资绩效工资绩效工资固定工资固定工资绩效工资绩效工资固定工资固定工资低低高高占比占比企业绩效薪酬的设计比例绩效工资/奖金过渡方案示例考核分级人数比例分值范围业绩系数优秀优秀5 510%10%1001001.21.2良好良好-919199991.11.1合格合格-808090901 1待改进待改进5%5%8080分以下分以下0.80.8绩效考核结果运用建议绩效考核结果运用建议1、最初的、最初的3个月到半年，主要是逐渐完善绩效考核指标、目标值、评分、操作流个月到半年，主要是逐渐完善绩效考核指标、目标值、评分、操作流程，考核结果作为参考依据；程，考核结果作为参考依据；2、待相关指标、目标值、计分方法都准确客观后，逐渐加大绩效考核结果和薪、待相关指标、目标值、计分方法都准确客观后，逐渐加大绩效考核结果和薪酬的挂钩力度。酬的挂钩力度。绩效得分分级考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越卓越1%1%5%1051.51.5优秀优秀5 515%95951051.21.2良好良好-8888951.11.1合格合格-8080871 1待改进待改进10%10%6060790.50.50.8不合格不合格5%600 00.3示例案例：年度绩效合约签订示例相关数据提供表单郭旭华老师联系方式：郭旭华老师联系方式：u电话：133 16829880uQQ:63408713u视频链接：u核心课程【人力资源类人力资源类】中层管理技能提升3部曲 目标与绩效管理 一线经理的人力资源管理 领导与激励 结果第一专业成就梦想，结果铸就辉煌！慧天下使命：打造正规化、高绩效企业，推动中国成为世界强国慧天下使命：打造正规化、高绩效企业，推动中国成为世界强国谢谢！