绩效及绩效管理培训-课件

1目标管理与绩效管理实践目标管理与绩效管理实践 12本课程框架：本课程框架：绩效计划绩效计划 指标的获取指标的获取 指标的分解指标的分解 目标值的落实目标值的落实绩效管理：绩效管理：绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导绩效评价：绩效评价：评价方法评价方法1精品资料4你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”5（一）什么是绩效？（一）什么是绩效？一、基本理论一、基本理论16绩效管理是一个在如下三个层面对绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：的流程：公司公司部门（事业部、部门或团队）部门（事业部、部门或团队）个人个人（二）什么是绩效管理？（二）什么是绩效管理？17（三）（三）绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计划划培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估指导与反馈指导与反馈计划计划绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用绩绩效效计计划划管管理理绩绩效效绩绩效效评评估估结结果果应应用用管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程18目标、指标、目标值、任务目标、指标、目标值、任务（一）绩效计划（一）绩效计划19什么是目标？什么是指标？我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？110什么是目标？什么是指标？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？111什么是目标？什么是指标？目标：想要达到的目的和境界目标：想要达到的目的和境界想要得到的结果想要得到的结果指标：对结果，也就是对目标的描述指标：对结果，也就是对目标的描述112什么是目标值？目标是目标是？目标目标发财发财 什么是发财呢？什么是发财呢？指标指标有房、有车、有钱、有有房、有车、有钱、有 什么时候有什么时候有？有多少呢？有多少呢？目标值目标值-113什么是目标值？指标目标值有房多少面积，什么时间拥有有车多少价值什么时候买车有钱多少存款/现金目标目标发财发财114什么是目标值？目标值是用来具体表示各项指标目标值是用来具体表示各项指标应达到的时间、水平或程度的。应达到的时间、水平或程度的。115建立法治社会建立法治社会享有政治权利享有政治权利让人民让人民生活得生活得更加幸更加幸福、更福、更有尊严有尊严 享有平等的享有平等的公共服务公共服务住有所居住有所居增加收入增加收入从事经济活动从事经济活动的自由的自由人均居人均居住面积住面积收入翻番收入翻番最低工资标准最低工资标准所得税改革所得税改革教育教育反垄断法反垄断法社会福利分配社会福利分配政府官员政府官员选举产生选举产生司法公正司法公正透明透明宏观目标宏观目标一级指标一级指标-微观目标微观目标成功因素成功因素房价增长房价增长116目标=指标族+目标值编编号号目标（成功因素）目标（成功因素）指标指标目标值目标值1 1加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率4545人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.01平方米平方米 2 2城中村和社区环境综合整治工程城中村和社区环境综合整治工程 城中村达标率城中村达标率6060社区达标率社区达标率 3030特区外自然村达标率特区外自然村达标率2020特区外社区要达标特区外社区要达标 20203 3实施数字化城市管理建设工程实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间 20062006年年7 7月底前月底前4 4实施生态园林城市创建工程实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市 20062006年实现年实现117目标与任务任务：通常指交派的工作，担负的责任。是：“保证完成任务”还是：“保证完成目标”118目标与任务的区别比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到119如何寻找关键绩效指标？4 4种方法：种方法：1.1.职位说明书；职位说明书；2.2.价值树法；价值树法；3.3.鱼骨图与头脑风暴；鱼骨图与头脑风暴；4.4.平衡计分卡。平衡计分卡。1201.职位说明书找指标职位说明书找指标121某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；122职位说明书找指标的工具职能职责指标质量成本时间数量公司信息化规划和推广实施工作信息化推广计划达成率公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率已实施信息系统的二次开发完成时间电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率电子邮局维护电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、维护与更新公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数123职位说明书找指标1242.价值树法价值树法125什么是价值树？什么是价值树？价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。126价值树案例价值树案例127价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标值影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102128第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率129第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定130第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日131第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”目标值目标值在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20102011201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标1323.3.鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴133鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。134头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；135车为什么脏？车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂136治病的行动策略治病的行动策略控制烟酒控制烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作137治病的策略鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二晚上不吃饱的次数138鱼骨图运用方法鱼骨图运用方法首先明确鱼头把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。139如何找到“鱼刺”140如何找到“鱼刺”1、关键结果领域法KRA要做到什么？要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了达到了 141电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管理创新与管理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润营业利润全员劳动全员劳动生产率生产率千人投诉率千人投诉率制度创新制度创新网络覆盖人口网络覆盖人口R&DR&D投入占收入比率投入占收入比率网络质量网络质量统一财务、采购人员调配统一财务、采购人员调配公司市值公司市值用户总数用户总数资产规模资产规模网络覆盖率网络覆盖率离网率离网率过去三年用户增长率过去三年用户增长率142如何找到“鱼刺”2、短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。143案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对由于不断的开新店，对人力资源供给人力资源供给的要求也很高。的要求也很高。144如何找到“鱼刺”3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。145大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率失业率增长率增长率贫富比例贫富比例盟友的支持情况盟友的支持情况伊拉克战争伊拉克战争伤亡数伤亡数安全恐怖袭击的恐怖袭击的次数次数146大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向147布什大选获胜的KPI策略策略KPI获胜选票数民意调查数影响中间选民的倾向拉拢平民有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数堕胎问题单身女性与共和党的认可程度瓦解对手民主党的分裂情况纳德的支持率不让本党内部的分裂共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济失业率增长率外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全恐怖袭击的发生次数安全信心指数148如何找到“鱼刺”4.工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。149如何找到“鱼刺”3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。150工作板块（任务罗列）型招聘招聘绩效绩效人力资源平台人力资源平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续办理员工手续办理寻找各部的考核寻找各部的考核指标指标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效平台搭建绩效平台建立绩效管理制度建立绩效管理制度年度薪酬调整年度薪酬调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培训新员工培训培训手册编制培训手册编制网络招聘网络招聘同行业薪酬信息同行业薪酬信息收集收集151鱼骨图所用的表格因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？152鱼骨图所用的表格指标寻找表主要因素指标153练习：用鱼骨图的方法找出公司各主要部门的KPI1544.4.平衡计分卡平衡计分卡155平衡计分卡介绍哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。156平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环157BSC的本质-绩效发展循环上升系统158企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新学习创新顾客满意顾客满意财务成果财务成果内部管理内部管理简单看，它是简单看，它是各个角度组成各个角度组成的一个递推循的一个递推循环。环。实质上，它实质上，它是一个分为是一个分为四个板块的四个板块的体系性支撑体系性支撑循环运作。循环运作。159BSC与发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和如何达到目标（采取什么行动）战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍160战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度161什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！1622012年年*战略定位战略定位1、持续成为、持续成为*集团有竞争力的全球制造中心集团有竞争力的全球制造中心;2、努力成为、努力成为*集团有创造力的全球研发中心集团有创造力的全球研发中心163*的战略实施线路的战略实施线路战略定位战略定位战略重点战略重点策略主题策略主题策略解释策略解释全球研发全球研发中心中心产品开发战略（产品领先策略）科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造全球制造中心中心卓越运营战略（成本领先策略）质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障战略实施保障团队与企业文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实现战略的财务目标战略的财务目标成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长164战略地图财务财务顾客顾客 内部内部运营运营学习学习创新创新股东价值增长股东价值增长团队与企业文化建设团队与企业文化建设成本领先成本领先顾客满意顾客满意科技创新科技创新质量卓越质量卓越物流高效物流高效加快营运资产加快营运资产周转周转165板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率实际毛利率:22%（年销售额年销售额30,761,+/-2%内）内）成本降低（1）人均产值：）人均产值：USD40K（年平均人（年平均人数数790）（2）采购差异：）采购差异：+USD350K（平均原（平均原材料价格变动材料价格变动+/-2%内）内）（3）销售费用：）销售费用：USD727,153（5）管理费用：）管理费用：USD340K（2%外购外购总成本）总成本）物流高效-准时交货率准时交货率100%（当月准时完成（当月准时完成生产件数生产件数/当月承诺完当月承诺完成生产件数）成生产件数）质量卓越客户投诉件数：客户投诉件数：3件件（损失超过（损失超过USD10,000/件）件）外部质量成本：外部质量成本：85%（3）关键员工流失率：）关键员工流失率：5-10%167某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度168第一板块，财务为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是什么？169第二版块，顾客满意怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？170第三版块，内部流程最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？请不要考虑难以衡量的因素171第四版块，学习创新我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？172案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。173案例利润的增长有赖于两个方面，利润的增长有赖于两个方面，销售的增长销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品创造更加有生命力的产品，并且要，并且要进行渠道变革进行渠道变革。因为公司以往的经销商。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要的感觉。所以，需要建立新的品牌形象建立新的品牌形象。而且，公司已经有。而且，公司已经有3、4年没有和年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的同时，公司以外的品质和生产交期品质和生产交期以及以及售后服务售后服务，经常无法保障，这是引起，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。点。另外，公司由于历史比较长，另外，公司由于历史比较长，冗员较多冗员较多，而且，而且很多员工都不熟悉公司的产品很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识与行业知识，打造一只良好的员工队伍打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年也非常重要，另外，公司计划在年内内推进绩效管理推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。，通过绩效管理加强激励。174战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革175战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售海外销售增长增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，创造一的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区，发展，发展一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；内部内部新品竞争新品竞争力力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系公共关系建设建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；司发展的外部环境；产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。176战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部内部按时交按时交货货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保质量保障障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98；加强售加强售后服务后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研市场研究究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。为各业务单元提供决策支持。学习学习与创与创新新团队建团队建设设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员。加强员工培训工培训绩效管绩效管理推进理推进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。177案例昆昆明明竹竹纸纸集集团团坐坐落落于于中中国国西西南南。在在云云南南、四四川川、广广西西、贵贵州州等等地地都都有有下下属属造造纸纸企企业业。但但他他们们的的造造纸纸厂厂不不同同于于别别的的造造纸纸企企业业，这这些些厂厂是是以以竹竹子子为为主主要要原原料料，他他们们用用竹竹子子做做原原料料最最少少比比例也在例也在60%以上。以上。造造纸纸厂厂的的产产品品是是纸纸浆浆和和纸纸，它它们们都都有有严严格格的的国国家家和和市市场场标标准准，因因此此各各厂厂的的产产品品与与市市场场上上的的产产品品都都是是同同质质的的。客客户户服服务务的的内内容容不不多多；产产品品售售价价随随市市场场波波动动，企企业业决决定定价价格格的的余余地地不不大大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传传统统的的造造纸纸原原料料是是木木材材、芦芦苇苇、稻稻草草等等，由由于于芦芦苇苇等等农农作作物物不不易易规规模模使使用用，一一般般企企业业都都用用木木材材作作原原料料。但但近近几几年年中中国国竹竹子子造造纸纸技技术术也也已已经经成成熟熟了了，用用竹竹子子造造纸纸，同同等等条条件件下下，纸纸价价比比木木材材造造纸纸每每吨吨低低1000元元，可可原原料料成成本本却却降降低低了了2000元元，并并且且竹竹子子3年年长长成成后后就就可可年年年年砍砍年年年年生生，木木材材砍砍过过后后却却要要5年年以以上上才才能能再再生生一一轮轮。这这在在我我国国木木材材资资源源奇奇缺缺、荒荒山山遍遍野野又又极极易易生生长长竹竹子子的的情情况况下下，发发展展竹竹子子造造纸纸对对企企业业对对国国家家对对农农民民都都是是一一件件大大好好事事。竹竹子子随随处处生生长长，由由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹竹纸纸集集团团每每年年每每个个当当地地企企业业少少说说也也得得消消耗耗几几十十至至上上百百万万吨吨竹竹子子，原原料料时时常常短短缺缺。这这并并不不是是竹竹资资源源不不够够，而而是是竹竹资资源源外外流流：被被当当地地有有些些小小造造纸纸厂厂收收购购走走了了；或或是是用用于于做做建建筑筑用用的的脚脚手手架架、编编竹竹篮篮甚甚至至当当柴柴烧烧；由由于于农农忙忙或或阴阴雨雨天天农农民民不不愿愿去去砍砍竹竹子子。当当竹竹原原料料不不够够时时，企企业业只只有有停停工工，或或者者改改变变工工艺艺流流程程用用木木材材。而而改改变变工工艺艺流流程程就就要要改改变变设设备备条条件件，增增加加费费用用，有有的的企企业业这这样样做做所所付付出出的的成成本本还还不不如如停停工工合合算算。所所以以竹竹纸纸集集团团各各个个厂厂每每年年均均有有停停工工期期，最最长长的的一年要停一年要停5个月。个月。178案例竹竹纸纸集集团团造造纸纸厂厂都都是是当当地地收收购购竹竹子子的的唯唯一一大大户户，能能够够稳稳定定市市场场价价格格，为为政政府府增增加加农农林林税税等等各各项项收收入入。因因为为野野生生竹竹子子没没人人收收就就变变不不了了钱钱，也也就就不不会会有有税税收收，所所以以许许多多当当地地政政府府也也对对造造纸纸厂厂收收购购竹竹子子给给予予政政策策支支持持，主主要要体体现现在在对对农农民民少少交交林林产产税税和和有有关关费费用用。另另外外，竹竹纸纸集集团团大大多多数数造造纸纸厂厂都都有有翻翻倍倍产产量量的的扩扩建建或或技技改改计计划划，这这样样当当地地自自然然生生长长的的竹竹子子肯肯定定不不够够用用，必必须须有有计计划划地地建建立立人人工工植植竹竹基基地地。种种竹竹子子也也得得靠靠当当地地政政府府和和农农民民进进行行，有有的的地地方方将将国国家家的的“退退耕耕还还林林”政政策策变变为为“退退耕耕还还竹竹”，把把国国家家“退退耕耕还还林林”补补贴贴款款与与植植竹竹基基地地建建设设联联系系进进来来。这这样样每每个个造造纸纸厂厂就就必必须须与与当当地地政政府府密密切切合合作作，即即要要降降低低成成本本收收购购竹竹子子保保证证生生产产，又又要要督督促促政政府府鼓鼓励励农农民民有有计计划划地地种种竹竹子子，以以便便将将来来扩扩产产时时能能有有竹竹子子用用。在在现现有有条条件件下下，企企业业与与政政府府还还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？179练习：为该案例建立平衡计分卡，可分几个板块，它们的支撑关系如何？有哪几种支撑关系模式？180部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评181四种寻找四种寻找KPIKPI方法的操作应用方法的操作应用182适用范围适用范围找找KPI的方式的方式高层管理高层管理中层干部中层干部基层员工基层员工行政事务行政事务类员工类员工平衡计分卡平衡计分卡鱼骨图鱼骨图价值树价值树 责任会计责任会计 职位说明书找指标职位说明书找指标 适合，不适合，某些情况适合183操作路径操作路径找找KPI的的方式方式公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效基层员工绩效基层员工绩效行政事务类行政事务类员工绩效员工绩效效率效率路径一路径一公司建立平衡计分卡公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分部门建立平衡计分卡（不是按照传统卡（不是按照传统的四个角度）的四个角度）个人建立平衡个人建立平衡计分卡（不是计分卡（不是按照传统的四按照传统的四个角度）个角度）职位说明书职位说明书找指标找指标低；低；路径二路径二公司建立平衡计分卡公司建立平衡计分卡部门分解公司战略部门分解公司战略主题主题部门补充从部门职部门补充从部门职能找指标；能找指标；分解指标到员分解指标到员工；工；补充从职位说补充从职位说明找指标；明找指标；职位说明书职位说明书找指标找指标较快；较快；路径三路径三公司建立鱼骨图公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨个人建立鱼骨图；图；职位说明书职位说明书找指标找指标快；快；路径四路径四公司建立鱼骨图；公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；部门分解公司指标；同时补充部门职能同时补充部门职能指标；指标；分解部门指标；分解部门指标；职责补充；职责补充；职位说明书职位说明书找指标找指标较快；较快；184KPI指标体系的建立与管理指标体系的建立与管理185关键绩效指标体系设计的原则关键绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。186关键绩效指标体系设计的原则关键绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。187指标的类型188指标的类型指标的类型1.财务指标与非财务指标；财务指标与非财务指标；2.定量指标与定性指标；定量指标与定性指标；3.内部指标与外部指标；内部指标与外部指标；4.总量指标与相对指标；总量指标与相对指标；5.短周期指标与长周期指标；短周期指标与长周期指标；6.结果指标与过程策略指标；结果指标与过程策略指标；7.工作计划类指标；工作计划类指标；1891.财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标销售额；销售额；主营收额；主营收额；利润；利润；服务满意度；服务满意度；销售及时下单生产的比例；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；员工培训满意度；仓储备品损失率；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金财务部门查处违规操作的次数和金额；额；1902.2.定量指标与定性指标定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的客户售后服务信息传递的及时性及时性客户售后服务信息传递不客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数及时被投诉的次数人事规章制度的健全人事规章制度的健全员工人均培训的小时数员工人均培训的小时数内部交流的顺畅内部交流的顺畅内部交流的频率内部交流的频率121913.内部指标与外部指标内部指标与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销售来店客人实现销售的百分比；的百分比；同竞争对手比的口同竞争对手比的口碑碑备品需求的满足度备品需求的满足度备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比与竞争对手的比销售额销售额市场占有率市场占有率1924.总量指标与相对指标总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销售费用；销售费用；销售费用与销售销售费用与销售额的比；额的比；工作量；工作量；工作计划达成率；工作计划达成率；经销商受到客户投经销商受到客户投诉的次数；诉的次数；投诉的比例；投诉的比例；1935.短周期指标与长周期指标短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标招聘及时性招聘及时性人才流失率人才流失率1946.工作计划类指标工作计划类指标评价指标评价指标/项项目目权权重重0 0分分状状况况6060分状况分状况8080分状况分状况95/10095/100分状况分状况信息信息提供提供者者备注备注员工宿舍员工宿舍A A、B B幢工程幢工程项目项目3030%未未达达6060分分状状况况 钢筋制作钢筋制作安装完成捣基安装完成捣基础砼，各工序础砼，各工序质量符合设计质量符合设计及规范要求，及规范要求，验收合格。验收合格。完成基础砼完成基础砼及回填土，并及回填土，并碾压密实，施碾压密实，施工质量满足规工质量满足规范要求。范要求。0.00 0.00以下以下工程全部完成工程全部完成一层柱钢筋制一层柱钢筋制作安装。作安装。总总裁裁办办培训中心工培训中心工程项目程项目3030%未未达达6161分分状状况况 开挖基础开挖基础土方，完成地土方，完成地基土承载力测基土承载力测试，基础轴线试，基础轴线检测符合设计检测符合设计要求。要求。完成基础垫完成基础垫层砼、基础钢层砼、基础钢筋制作安装，筋制作安装，完成基础砼浇完成基础砼浇筑。各工序经筑。各工序经检验全部符合检验全部符合规范要求。规范要求。完成基础完成基础土方回填及土方回填及0.000.00地骨砼地骨砼浇筑，并复验浇筑，并复验柱网轴线，符柱网轴线，符合设计要求。合设计要求。总总裁裁办办前提：前提：5 5月月5 5日与日与乙方乙方确定确定价格，价格，开始开始开工。开工。195指标的选择指标的选择?196指标选择的纬度指标选择的纬度:1 1、效度、效度：评价测量的准确程度，即所测量的 结果能正确反映工作绩效。2 2、成本、成本：可以低成本的获得数据。3 3、区分度、区分度：表现区别出员工间的差距。4 4、周期、周期：绩效结果显现的时间197效度、成本、区分度评估表效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称效度效度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时间与竞争对客户等候时间与竞争对手的比较手的比较好好高高短短薪酬设计的合理性薪酬设计的合理性低低低低低低长长员工提出的创新数目员工提出的创新数目低低低低低低短短198建立建立KPIKPI词典词典199KPIKPI词典词典编编号号指标名称指标名称定义定义目的目的计算公式计算公式极极性性信息信息提供者提供者责任责任人人检查检查频率频率统计统计单位单位说明说明1100KPI词典项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质质量量等等级；级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与与性质。性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三三名名的的客客户户在在总销售额中的比例。总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进进行行足足够的沟通，及时了解客户需求。够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指指标可以吗？标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资资产产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避避免免产生歧异。产生歧异。1101KPI词典KPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，