组织设计与流程重组易派管理咨询课件

组织设计与流程重组易派管理咨询聪明出于勤奋，天才在于积累聪明出于勤奋，天才在于积累一、组织的基础概念一、组织的基础概念(一一)什么是组织职能什么是组织职能?围围围围绕绕绕绕计计计计划划划划所所所所制制制制定定定定的的的的目目目目标标标标、所所所所规规规规定定定定的的的的任任任任务务务务，进进进进行行行行组组组组织织织织结结结结构构构构和和和和职职职职务务务务的的的的设设设设计计计计，进进进进行行行行人人人人员员员员的的的的选选选选配配配配，以以以以保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。计计计计划划划划是是是是由由由由人人人人制制制制定定定定的的的的，计计计计划划划划的的的的实实实实施施施施也也也也是是是是由由由由人人人人去去去去安安安安排排排排和和和和进进进进行行行行的的的的，为为为为了了了了使使使使人人人人们们们们能能能能够够够够为为为为实实实实现现现现目目目目标标标标而而而而有有有有效效效效的的的的工工工工作作作作，就就就就必必必必须须须须设设设设计计计计和和和和维维维维持持持持一一一一种种种种权权权权责责责责机机机机构构构构，这这这这就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；.7/16/20246(二二)组织设计的基本概念组织设计的基本概念1 1、组织结构、组织结构 就是组织的框架体系就是组织的框架体系就是组织的框架体系就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征:vv复杂性复杂性复杂性复杂性:组织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度(分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次.).).).)vv正规化正规化正规化正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册（规章、条例、手册（规章、条例、手册（规章、条例、手册.).).).)vv集权化集权化集权化集权化:决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型)7/16/202472 2、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。作。组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以可以创造出各式各样的组织设计。创造出各式各样的组织设计。7/16/202483 3、组织设计的基本原则、组织设计的基本原则n 组织设计的五条经典原则组织设计的五条经典原则(1)1)1)1)劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为而是将工作划分为而是将工作划分为而是将工作划分为若干步骤若干步骤若干步骤若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性(厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。7/16/20249(2)统一指挥原则统一指挥原则vv传统的观点传统的观点 每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应应该该向向两两个个或或者者更更多多的的上上司汇报工作。司汇报工作。vv现代的观点现代的观点 在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原则则是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统统一一指指挥挥会会造造成成不不适适应应性性，妨碍组织的绩效。妨碍组织的绩效。7/16/202410(3)关于职权与职责关于职权与职责uu几个概念几个概念几个概念几个概念职职职职权权权权:管管管管理理理理职职职职位位位位所所所所固固固固有有有有的的的的发发发发布布布布命命命命令令令令和和和和希希希希望望望望得得得得到到到到命命命命令令令令执执执执行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。职职职职责责责责:与与与与管管管管理理理理职职职职权权权权相相相相对对对对应应应应的的的的应应应应承承承承担担担担的的的的责责责责任任任任，授授授授权权权权不不不不授授授授责责责责，就就就就会会会会给给给给滥滥滥滥用用用用职职职职权权权权创创创创造造造造机机机机会会会会，没没没没有有有有人人人人应应应应当当当当对对对对他他他他不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。直直直直线线线线职职职职权权权权:给给给给予予予予一一一一位位位位管管管管理理理理者者者者指指指指挥挥挥挥其其其其下下下下属属属属工工工工作作作作的的的的权权权权力力力力。拥拥拥拥有有有有直直直直线线线线职职职职权权权权的的的的管管管管理理理理者者者者均均均均可可可可以以以以指指指指导导导导下下下下属属属属人人人人员员员员的的的的工工工工作作作作而而而而无无无无须须须须征征征征得得得得他他他他人人人人意意意意见见见见。贯贯贯贯穿穿穿穿组组组组织织织织最最最最高高高高层层层层到到到到最最最最底底底底 层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。P.232 P.232 参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权:支支支支持持持持、协协协协助助助助直直直直线线线线管管管管理理理理者者者者,为为为为他他他他们们们们提提提提供供供供建建建建议议议议，减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。(助理助理助理助理,辅助部门管理人员辅助部门管理人员辅助部门管理人员辅助部门管理人员)7/16/202411u关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点vv传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点 职职职职权权权权是是是是把把把把组组组组织织织织紧紧紧紧密密密密结结结结合合合合起起起起来来来来的的的的粘粘粘粘合合合合剂剂剂剂;强强强强调调调调权权权权责责责责对对对对等等等等；管管管管理理理理者者者者只只只只能能能能下下下下授授授授执执执执行行行行职职职职责责责责,但但但但最最最最终终终终的的的的责责责责任任任任永永永永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。vv现代观点现代观点现代观点现代观点 古古古古典典典典学学学学者者者者迷迷迷迷信信信信职职职职权权权权，但但但但现现现现代代代代观观观观点点点点认认认认为为为为职职职职权权权权只只只只是是是是这这这这样样样样一一一一种种种种权权权权力力力力,一一一一种种种种基基基基于于于于掌掌掌掌握握握握职职职职权权权权的的的的人人人人在在在在组组组组织织织织中中中中所所所所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而而而而权权权权力力力力（Power)Power)是是是是指指指指一一一一个个个个人人人人影影影影响响响响决决决决策策策策的的的的能能能能力力力力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。7/16/202412职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权7/16/202413一个人如何获得权力？一个人如何获得权力？1)1)强制权力强制权力强制权力强制权力(依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作 2)2)奖赏权力奖赏权力奖赏权力奖赏权力(与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作3)3)合法权力合法权力合法权力合法权力(职权职权职权职权)4)4)专家权力专家权力专家权力专家权力(专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识)5)5)感召权力感召权力感召权力感召权力(拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质)7/16/202414（4）关于管理跨度）关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?vv传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点:管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度吸吸吸吸引引引引了了了了早早早早期期期期学学学学者者者者的的的的大大大大量量量量注注注注意意意意力力力力，虽虽虽虽然然然然在在在在具具具具体体体体的的的的数数数数目目目目上上上上无无无无法法法法形形形形成成成成一一一一致致致致，但但但但古古古古典典典典学学学学者者者者们们们们都都都都主主主主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度的的的的概概概概念念念念很很很很重重重重要要要要，它它它它在在在在很很很很大大大大程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。vv现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:越越越越来来来来越越越越多多多多的的的的组组组组织织织织正正正正努努努努力力力力扩扩扩扩大大大大管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度，建建建建立立立立扁扁扁扁平组织。平组织。平组织。平组织。宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型7/16/202415哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1)1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)3)任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性4)4)下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)8)管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风格7/16/202416（5）关于部门化）关于部门化u传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点：组组组组织织织织中中中中的的的的活活活活动动动动应应应应当当当当经经经经过过过过专专专专业业业业化化化化分分分分工工工工组组组组合合合合到到到到部部部部门门门门中中中中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部部部部门门门门划划划划分分分分的的的的方方方方法法法法很很很很多多多多。强强强强调调调调指指指指出出出出：并并并并不不不不提提提提倡倡倡倡一一一一个个个个组组组组织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。1)1)职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化(Functional departmentalization)(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2)2)产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化(Product departmentalization)(Product departmentalization)按按按按不不不不同同同同的的的的产产产产品品品品(服服服服务务务务)领领领领域域域域划划划划分分分分部部部部门门门门，把把把把每每每每一一一一项项项项主主主主要要要要产品产品产品产品(服务服务服务服务)领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。3)3)顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化(Customer departmentalization)(Customer departmentalization)按按按按照照照照特特特特定定定定的的的的顾顾顾顾客客客客类类类类型型型型来来来来组组组组合合合合工工工工作作作作人人人人员员员员。每每每每个个个个部部部部门门门门所所所所服服服服务务务务的的的的顾顾顾顾客客客客都都都都有有有有一一一一类类类类共共共共同同同同的的的的问问问问题题题题和和和和要要要要求求求求，需需需需要要要要各各各各自自自自的的的的专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。7/16/2024174)4)地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化(Geographic departmentalization)(Geographic departmentalization)按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。5)5)过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化(Process departmentalization)(Process departmentalization)每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造(或服务或服务或服务或服务)过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。u现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。新的趋势是新的趋势是新的趋势是新的趋势是1)1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)2)采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目或项目或项目或项目)小组小组小组小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。7/16/202418(三三)组织设计的权变方法组织设计的权变方法 并并并并不不不不存存存存在在在在一一一一种种种种唯唯唯唯一一一一的的的的“理理理理想想想想”的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构适适适适合合合合所所所所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1 1、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式（1 1）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization）也也也也称称称称官官官官僚僚僚僚行行行行政政政政组组组组织织织织，综综综综合合合合使使使使用用用用传传传传统统统统组组组组织织织织设设设设计计计计原原原原则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。特特特特点点点点：提提提提倡倡倡倡高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂化化化化、高高高高度度度度正正正正规规规规化化化化、高高高高度度度度集集集集权化。权化。权化。权化。7/16/202419（2 2）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（Organic organizationOrganic organization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。适应性的组织结构形式。适应性的组织结构形式。适应性的组织结构形式。特点特点特点特点：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织7/16/2024202、组织结构设计的各种权变因素、组织结构设计的各种权变因素（1 1）战略与结构战略与结构战略与结构战略与结构 组组组组织织织织结结结结构构构构是是是是帮帮帮帮助助助助管管管管理理理理当当当当局局局局实实实实现现现现其其其其目目目目标标标标的的的的手手手手段段段段，而而而而目目目目标标标标体体体体现现现现在在在在组组组组织织织织的的的的总总总总战战战战略略略略中中中中，因因因因此此此此战战战战略略略略与与与与组组组组织织织织结结结结构构构构应当紧密配合。应当紧密配合。应当紧密配合。应当紧密配合。特特特特别别别别是是是是组组组组织织织织结结结结构构构构应应应应当当当当服服服服从从从从战战战战略略略略，如如如如果果果果组组组组织织织织的的的的战战战战略略略略作作作作了了了了重重重重大大大大调调调调整整整整，就就就就需需需需要要要要修修修修改改改改结结结结构构构构以以以以适适适适应应应应和和和和支支支支持持持持这这这这一一一一调整变革。调整变革。调整变革。调整变革。Alfred Alfred Chandler Chandler 对对对对美美美美国国国国100100家家家家大大大大公公公公司司司司进进进进行行行行追追追追踪踪踪踪考考考考察察察察，通通通通过过过过分分分分析析析析他他他他们们们们5050年年年年的的的的发发发发展展展展历历历历史史史史资资资资料料料料，得得得得出出出出结结结结论论论论 公司战略变化先行于并且公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化7/16/202421ChandlerChandler建议建议建议建议：随随随随着着着着公公公公司司司司战战战战略略略略从从从从单单单单一一一一产产产产品品品品向向向向纵纵纵纵向向向向一一一一体体体体化化化化，再再再再向向向向多多多多元元元元化化化化经经经经营营营营的的的的转转转转变变变变，管管管管理理理理当当当当局局局局会会会会把把把把组组组组织织织织从从从从有有有有机机机机式转变为更为机械的形式。式转变为更为机械的形式。式转变为更为机械的形式。式转变为更为机械的形式。当当当当然然然然，当当当当组组组组织织织织追追追追求求求求不不不不同同同同的的的的战战战战略略略略类类类类型型型型时时时时，结结结结构构构构不一样不一样不一样不一样 追追追追求求求求探探探探索索索索战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：以以以以创创创创新新新新求求求求生生生生存存存存，采采采采取取取取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采采采采取取取取防防防防御御御御战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：寻寻寻寻求求求求稳稳稳稳定定定定性性性性和和和和效效效效率率率率性性性性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。7/16/202422（2）规模与结构）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大大大大型型型型组组组组织织织织倾倾倾倾向向向向于于于于比比比比小小小小型型型型组组组组织织织织具具具具有有有有更更更更高高高高程程程程度度度度的的的的专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，规则条例也更多，规则条例也更多，规则条例也更多，但但但但这这这这种种种种关关关关系系系系并并并并非非非非线线线线性性性性的的的的，规规规规模模模模对对对对结结结结构构构构的的的的影影影影响响响响的的的的强强强强度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。例例例例如如如如：20002000名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，本本本本身身身身已已已已经经经经相相相相当当当当机机机机械了，再增加械了，再增加械了，再增加械了，再增加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。而而而而只只只只有有有有300300名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，如如如如增增增增加加加加500500名名名名员员员员工工工工，就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。7/16/202423（3）技术与结构技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。7/16/202424（4）环境与结构）环境与结构 环环环环境境境境是是是是管管管管理理理理决决决决策策策策的的的的一一一一个个个个限限限限制制制制因因因因素素素素，环环环环境境境境也也也也是是是是一一一一个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。从本质上说，从本质上说，从本质上说，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。7/16/202425二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择 在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。有有有有许许许许多多多多组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方案案案案既既既既可可可可以以以以是是是是机机机机械械械械式式式式的的的的，又又又又可可可可以以以以是是是是有有有有机机机机式式式式的的的的，我我我我们们们们只只只只是是是是根根根根据据据据它它它它们们们们的的的的倾倾倾倾向向向向性性性性简简简简单单单单的的的的把把把把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。7/16/202426（一）（一）（一）（一）机械式组织设计选择机械式组织设计选择机械式组织设计选择机械式组织设计选择1 1、职能型结构、职能型结构、职能型结构、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。优点优点优点优点：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置缺点缺点缺点缺点：1 1）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标 2 2）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任 3 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4 4）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才7/16/202427职能型结构的组织职能型结构的组织7/16/2024282 2、分部分部分部分部(事业部事业部事业部事业部)型组织（型组织（型组织（型组织（Divisional StructureDivisional Structure）按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。所属分部的活动。所属分部的活动。所属分部的活动。事业部;利润中心:相对于一个公司,各部门都具有,不是独立法人,对于集团而言,只是一个部门.企业发展速度(盈利)V=外部行销人员(创造价值人员)/支持人员7/16/202429在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。优点优点优点优点：1 1）强调结果）强调结果）强调结果）强调结果 2 2）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任 3 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担）使总部摆脱关注日常运营事物的负担）使总部摆脱关注日常运营事物的负担）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略而专注于组织的长远战略而专注于组织的长远战略而专注于组织的长远战略 4 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力）事业部形式是培养高级经理人员的有力）事业部形式是培养高级经理人员的有力）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段手段手段手段 缺点缺点缺点缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成：活动和资源出现重复配置，导致组织总成：活动和资源出现重复配置，导致组织总成：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降本上升和效率的下降本上升和效率的下降本上升和效率的下降7/16/202430分部型结构的组织分部型结构的组织董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部总裁总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁巧克力分部巧克力分部总裁总裁加拿大分部加拿大分部总裁总裁7/16/202431（二）（二）有机式组织设计选择有机式组织设计选择 对对对对于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织，不不不不需需需需要要要要高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂的的的的正正正正规规规规结结结结构构构构设设设设计计计计，它它它它需需需需要要要要一一一一种种种种简简简简单单单单的的的的结结结结构构构构，我我我我们们们们将将将将讨讨讨讨论论论论简简简简单单单单型型型型、矩矩矩矩阵阵阵阵型型型型、网网网网络络络络型型型型、任任任任务务务务（项项项项目目目目）小小小小组组组组及及及及委委委委员员员员会会会会结结结结构构构构几几几几种种种种方方方方式式式式。它它它它们们们们是是是是适适适适用用用用于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织的的的的简简简简单单单单灵灵灵灵活活活活有有有有效效效效的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。同同同同时时时时对对对对于于于于大大大大型型型型的的的的机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织，也也也也可可可可以以以以采采采采用用用用一一一一些些些些有有有有机机机机式式式式的的的的组组组组织织织织方方方方式式式式，给给给给典典典典型型型型的的的的僵僵僵僵化化化化的的的的机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构增增增增加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于5050人人人人 我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%99%7/16/2024321、简单结构（简单结构（Simple Structure）低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。优点优点优点优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确缺点缺点缺点缺点：只适应于小型组织：只适应于小型组织：只适应于小型组织：只适应于小型组织 组组组组织织织织越越越越成成成成长长长长，越越越越不不不不适适适适用用用用。组组组组织织织织越越越越大大大大，高高高高层层层层信信信信息息息息超超超超载载载载，决决决决策策策策缓缓缓缓慢慢慢慢，如如如如果果果果继继继继续续续续维维维维持持持持简简简简单单单单结结结结构构构构，组组组组织织织织只只只只会会会会停停停停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。7/16/2024332、矩阵结构（矩阵结构（Matrix Structure）职能结构职能结构职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势专业化的优势专业化的优势 分部结构分部结构分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。v特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理理和所工作的产品或项目小组的经理7/16/202434 （3 3）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权 项项项项目目目目经经经经理理理理：向向向向小小小小组组组组成成成成员员员员行行行行使使使使有有有有关关关关项项项项目目目目目目目目标标标标达达达达成成成成的的的的权权权权力力力力 职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力vv优优优优点点点点:1)1)把把把把职职职职能能能能结结结结构构构构与与与与分分分分部部部部结结结结构构构构两两两两者者者者的的的的优优优优点点点点结结结结合合合合起起起起来来来来，避免他们的不足避免他们的不足避免他们的不足避免他们的不足 2)2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3)3)保留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性vv缺点：缺点：缺点：缺点：造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗vv矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间7/16/2024353、网络结构、网络结构(Network structure)只只只只有有有有很很很很小小小小的的的的中中中中心心心心组组组组织织织织，依依依依靠靠靠靠其其其其他他他他组组组组织织织织，以以以以合合合合同同同同为为为为基基基基础础础础，进进进进行行行行制制制制造造造造、分分分分销销销销、营营营营销销销销或或或或其其其其他他他他关关关关键键键键业业业业务务务务的的的的经营活动。经营活动。经营活动。经营活动。主要优点主要优点主要优点主要优点:更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点:不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密例子例子例子例子:耐耐耐耐克克克克(大大大大组组组组织织织织)，小小小小组组组组织织织织也也也也同同同同样样样样运运运运用用用用,但但但但并并并并非非非非对对对对所所所所有有有有企企企企业业业业都都都都适用。适用。适用。适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业(敏捷型企业敏捷型企业敏捷型企业敏捷型企业):):集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域。7/16/2024364.附加的有机结构设计附加的有机结构设计 在在在在采采采采取取取取机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构的的的的组组组组织织织织中中中中，往往往往往往往往也也也也需需需需要要要要获获获获得得得得有有有有机机机机式式式式结结结结构构构构的的的的灵灵灵灵活活活活性性性性。这这这这时时时时可可可可以以以以在在在在机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织的的的的基基基基础础础础上上上上，附附附附加某种有机式的结构。加某种有机式的结构。加某种有机式的结构。加某种有机式的结构。（1 1）任务小组）任务小组）任务小组）任务小组(Task force structure)(Task force structure)临临临临时时时时性性性性结结结结构构构构。为为为为完完完完成成成成某某某某种种种种特特特特殊殊殊殊任任任任务务务务，把把把把组组组组织织织织内内内内外外外外的的的的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。如如如如开开开开发发发发一一一一项项项项新新新新产产产产品品品品，组组组组成成成成设设设设计计计计研研研研究究究究、制制制制造造造造、营营营营销销销销、财务等专业集体。财务等专业集体。财务等专业集体。财务等专业集体。（2 2）委员会结构）委员会结构）委员会结构）委员会结构(Committee structure)(Committee structure)将将将将多多多多个个个个人人人人的的的的经经经经验验验验和和和和背背背背景景景景结结结结合合合合起起起起来来来来，跨跨跨跨越越越越职职职职能能能能界界界界限限限限地地地地处处处处理一些问题。理一些问题。理一些问题。理一些问题。如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会7/16/202437组织设计选择归纳组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。7/16/202438（四）职务设计选择（四）职务设计选择（Job Design）职职职职务务务务设设设设计计计计就就就就是是是是将将将将组组组组织织织织当当当当中中中中的的的的成成成成千千千千上上上上万万万万个个个个任任任任务务务务进进进进行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。职职职职务务务务因因因因任任任任务务务务组组组组合合合合的的的的方方方方式式式式不不不不同同同同而而而而不不不不同同同同，而而而而不不不不同同同同的的的的任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。职职职职务务务务设设设设计计计计是是是是管管管管理理理理当当当当局局局局的的的的重重重重要要要要工工工工作作作作之之之之一一一一，良良良良好好好好的的的的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。1 1、职务专业化职务专业化职务专业化职务专业化 将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务 与与与与劳劳劳劳动动动动分分分分工工工工一一一一样样样样，过过过过度度度度专专专专业业业业化化化化会会会会带带带带来来来来低低低低效效效效率率率率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：特点：特点：特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。7/16/2024392、职务轮换（职务轮换（Job rotation）避避避避免免免免职职职职务务务务过过过过分分分分专专专专业业业业化化化化的的的的缺缺缺缺陷陷陷陷，使使使使员员员员工工工工从从从从事事事事的的的的活活活活动动动动多多多多样化。样化。样化。样化。vv职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化vv注意的问题注意的问题注意的问题注意的问题（1 1）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施 为为为为了了了了达达达达到到到到培培培培训训训训员员员员工工工工的的的的目目目目的的的的，为为为为了了了了给给给给予予予予更更更更大大大大的的的的责责责责任任任任，或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。（2 2）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用 没没没没有有有有经经经经验验验验的的的的人人人人担担担担任任任任他他他他不不不不熟熟熟熟悉悉悉悉的的的的任任任任务务务务，导导导导致致致致低低低低效效效效率率率率；经经经经理理理理人人人人员员员员对对对对轮轮轮轮换换换换的的的的工工工工作作作作缺缺缺缺乏乏乏乏经经经经验验验验会会会会导导导导致致致致错错错错误误误误决决决决策策策策；有有有有的的的的员员员员工工工工希希希希望望望望在在在在自自自自己己己己的的的的专专专专业业业业上上上上深深深深入入入入拓拓拓拓展展展展；非非非非自自自自愿愿愿愿的的的的职职职职务务务务轮轮轮轮换换换换会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。7/16/2024403、职务扩大化（职务扩大化（Job enlargement）增增增增加加加加一一一一个个个个人人人人的的的的任任任任务务务务的的的的横横横横向向向向多多多多样样样样性性性性的的的的另另另另一一一一种种种种方方方方法法法法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。结结结结果果果果不不不不如如如如人人人人意意意意。并并并并没没没没有有有有给给给给员员员员工工工工的的的的工工工工作作作作提提提提供供供供多多多多少少少少挑挑挑挑战性和积极的意义。战性和积极的意义。战性和积极的意义。战性和积极的意义。4、职务丰富化（职务丰富化（Job enrichment）为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。增增增增加加加加职职职职务务务务深深深深度度度度，允允允允许许许许员员员员工工工工以以以以更更更更大大大大的的的的主主主主动动动动权权权权，独独独独立立立立性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；被被被被获获获获准准准准做做做做一一一一些些些些本本本本由由由由他他他他们们们们的的的的主主主主管管管管完完完完成成成成的的的的任任任任务务务务，如如如如计计计计划，评价等。划，评价等。划，评价等。划，评价等。7/16/2024415、工作团队（工作团队（work team）职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型两种类型两种类型两种类型vv综合性工作团队综合性工作团队综合性工作团队综合性工作团队 将将将将任任任任务务务务分分分分配配配配给给给给小小小小组组组组，再再再再由由由由小小小小组组组组给给给给每每每每个个个个成成成成员员员员分分分分派派派派具具具