资源描述
教学目的教学目的一一 区别:领导与管理区别:领导与管理二二 了解领导理论的变迁了解领导理论的变迁三了解领导的特质理论三了解领导的特质理论三三 了解领导的行为理论了解领导的行为理论四四 了解领导的权变理论了解领导的权变理论五五 了了解解领领导导理理论论的的最最新新观观点点第9章 领导一、领导与管理 领导是指挥或带着,引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的能力。领导以影响力为根底。假定在一个系统中,只有两个人:A和B,A的目标是结果X,A促使B造成结果X,A的意图与B的行为之间存在因果关系,那么A对B施加了影响力。如果A对B的行为的影响是有意识的,那么A对B施加了明显的影响力,否那么是暗含的影响力。权力的本质依赖权力的本质依赖依赖的一般假设依赖的一般假设依赖来源:依赖来源:重要性;稀缺性;不可替代性重要性;稀缺性;不可替代性权力是依赖的函数,你越依赖另一个人,权力是依赖的函数,你越依赖另一个人,那么另一个人对你的权力越大。那么另一个人对你的权力越大。权术权术把权力根底转化为具体的行动。把权力根底转化为具体的行动。群体中权力:联盟群体中权力:联盟人多力量大,通过结合把资源集人多力量大,通过结合把资源集中起来成为权力的根底。如工会老板中起来成为权力的根底。如工会老板谈判。谈判。权力的根底权力的根底一个人具备一种还是多种权力的根底?一个人具备一种还是多种权力的根底?1、这个人可以为难他人,你总是防止惹、这个人可以为难他人,你总是防止惹他生气。如果不服从,就有惩罚,害怕他生气。如果不服从,就有惩罚,害怕惩罚,那么服从。惩罚,那么服从。强制性权力强制性权力2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏,、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏,与他关系密切大有益处。服从别人的命与他关系密切大有益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。奖赏性权力令或愿望就能带来好处。奖赏性权力3、这个人掌握支配你的职位和责任的权、这个人掌握支配你的职位和责任的权力,期望你服从法规的要求。通过正式力,期望你服从法规的要求。通过正式职位获得的权力,范围比强制性、奖赏职位获得的权力,范围比强制性、奖赏性更宽泛,包括成员对职位权威的接受性更宽泛,包括成员对职位权威的接受和认可。法定性权力和认可。法定性权力4、这个人的知识和经验使你尊重他,在、这个人的知识和经验使你尊重他,在一些问题上你会服从于他的判断。权力一些问题上你会服从于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。专家性权来源于专长、技能和知识。专家性权力力5、你喜欢这个人,并乐意为他做事。权、你喜欢这个人,并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的资源或个人特质的力源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同,由于对他人的崇拜以及希望人的认同,由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。如明星做广告。自己成为那样的人。如明星做广告。参照性权力参照性权力领导与权力的比照领导与权力的比照n n领导者通过权力实现群体目标领导者通过权力实现群体目标目标的相容性:目标的相容性:权力不需双方要有一致目标,只要有依赖性权力不需双方要有一致目标,只要有依赖性 领导要求有一致的目标。领导要求有一致的目标。影响的方向:影响的方向:领导向下施加影响,很少横向或向上影响。领导向下施加影响,很少横向或向上影响。研究重点不同:研究重点不同:领导强调领导方式,权力强调如何赢得服从领导强调领导方式,权力强调如何赢得服从的权术。的权术。领导与管理的区别:领导与管理的区别:领领导导是是管管理理职职能能的的一一个个重重要要方方面面,有有效效的的管管理理者者应应具备领导技能。具备领导技能。n n 管理强调职位、职权的力量,管理者是任命的。管理强调职位、职权的力量,管理者是任命的。n n 领领导导更更强强调调领领导导者者的的影影响响力力,领领导导者者可可以以是是任任命命的的,也可从一个群体中产生出来的,如群体领袖。也可从一个群体中产生出来的,如群体领袖。n nn n 领导领导领导领导 管理管理管理管理 n n权力权力 来自个人影响力来自个人影响力 组织赋权组织赋权n n目标目标 效果效果 效率效率n n责任责任 对追随者负责对追随者负责 对公司负责对公司负责n n 帅、诗、感动帅、诗、感动 将、散文、说服将、散文、说服 n n 后天、方向后天、方向 今天、过程今天、过程n n 毛泽东毛泽东 周恩来周恩来二、领导的特质理论(Trait theories)有效的领导者是否有什么独特之处?特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。n n你认为成功的领导者有何个性特点?你认为成功的领导者有何个性特点?成功的领导者具备相同的独特的个性特点。成功的领导者具备相同的独特的个性特点。进取心进取心领导的愿望领导的愿望正直老实正直老实自信自信智慧智慧与工作相关的知识与工作相关的知识高自我监控高自我监控n n 早期有很多特质论的研究者,但从40年代开始,特质理论不再占主导地位。n n 因为单纯的特质论对解释领导来说并不充分,具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人,但还要受到所处的情境因素的影响,以及是否采取了正确的活动。提高成功的可能性,但不是成功的保证是否有这些特质一定会成为领导?三、领导的行为理论 40年代末60年代初,研究者把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。有效的领导者的行为是否有什么独特之处?特质论假设成功,就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员根底;行为理论假设成功,那么意味着可以通过训练使人成为领导者。一领导作风理论怀特利皮特)心理学家的试验,以权力定位为根本变量。1、专制作风:靠权力和强制命令让人服从,把权力定位于领导者个人手中。2、民主作风:以理服人,以身作那么,把权力定位于群体。3、放任自流作风:无规章制度,权力定位于组织中的每一个成员二利克特的4种管理方式、专制命令式、温和命令式、协商式、群体参与式三连续统一体理论三连续统一体理论 领导作出并宣布决策领导作出并宣布决策 领导销售决策领导销售决策 提出方案并让下属提出问题提出方案并让下属提出问题 提暂定方案提暂定方案 提问题征求建议、作出决策提问题征求建议、作出决策 决定界限,团体决策决定界限,团体决策 允许下属在一定界限内行使职权允许下属在一定界限内行使职权 以上级为中心以上级为中心 以下属为中心以下属为中心 强强 弱弱 弱弱 强强 领导权力应用领导权力应用 下属自由领域下属自由领域 n n思考题:以下是实际所观察到的某些领导的行为表现:思考题:以下是实际所观察到的某些领导的行为表现:n n自行做出并宣布决策;自行做出并宣布决策;n n强行推销自己所做的决策;强行推销自己所做的决策;n n做出决定并允许提出问题;做出决定并允许提出问题;n n提出可修改的讨论方案;提出可修改的讨论方案;n n提出问题、征求意见并作出决策;提出问题、征求意见并作出决策;n n规定界限但由集体作出决策;规定界限但由集体作出决策;n n允许下属在上级规定的界限内行使决策权。允许下属在上级规定的界限内行使决策权。n n对这对这7 7种领导行为的最适当分类是:种领导行为的最适当分类是:n nA.A.属于专制式,属于专制式,属于参与式,属于参与式,属于民主式属于民主式 n nB.B.属于专制式,属于专制式,属于民主式,属于民主式,属于放任式属于放任式 n nC.C.属于专制式,属于专制式,属于民主式,属于民主式,属放任式属放任式 n nD D属于专制式,属于专制式,属于民主式,属于民主式,属放任式属放任式 答:答:A A,7 7种领导行为代表了领导行为连续统一体的几种形态。种领导行为代表了领导行为连续统一体的几种形态。四二元理论员工导向的领导者:重视人际关系,总会考虑到下属的需要,并成认人与人之间的不同。生产导向的领导者:更强调工作的技术或任务事项,主要关心群体任务的完成,把群体成员视为到达目标的手段。哪种好?前者:高生产率、高满意度后者:低生产率、低满意度高关系高关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作高工作高工作低关系低关系以以人人为为重重以工作为重以工作为重n n思考题:思考题:n n总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员,包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的人员,包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来,小陈虽然人比较朴实,但能中学同学。在王翔看来,小陈虽然人比较朴实,但能力实在有限,做工作虽然不至于犯什么错误,但动作力实在有限,做工作虽然不至于犯什么错误,但动作太慢。尽管如此,王翔觉得小陈其它方面,如为人等太慢。尽管如此,王翔觉得小陈其它方面,如为人等还是不错的,又是老同学,便选中他到信息中心工作。还是不错的,又是老同学,便选中他到信息中心工作。据此可以判断:据此可以判断:n n n nA A王翔属于任务导向型领导。王翔属于任务导向型领导。n nB B王翔属于关系导向型领导王翔属于关系导向型领导n nC C王翔属于民主型领导。王翔属于民主型领导。n nD D王翔属于专制型领导。王翔属于专制型领导。答案:答案:B B1.1 1.1 贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理1.9 1.9 乡村俱乐部式乡村俱乐部式乡村俱乐部式乡村俱乐部式9.1 9.1 专制的任务管理专制的任务管理专制的任务管理专制的任务管理9.9 9.9 团队主管团队主管团队主管团队主管5.5 5.5 适中但不卓越适中但不卓越适中但不卓越适中但不卓越 五管理方格理论五管理方格理论P345关心生产:对组织的各类事项所持的态度关心生产:对组织的各类事项所持的态度关心人:对组织中的人所持的态度关心人:对组织中的人所持的态度81种领导类型:1.1贫乏型:领导者付出最小的努力完成工作 9.1任务型:领导者只重视任务效果而不重视下属的开展和士气 1.9乡村俱乐部型:领导者只注重关心和支持下属而不关心任务效率 5.5中庸之道型:领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9团队型:领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气 正确的领导行为不一定导致成功的绩效;行为理论未考虑到情境因素的影响。n n思考题:思考题:n n早晨早晨8 8点点3030分,公司常务副总、董事老杜接到市政分,公司常务副总、董事老杜接到市政府府 ,通知企业开展冬季消防检查;,通知企业开展冬季消防检查;n n1010分钟后老杜打分钟后老杜打 给保卫部,通知他们去处理这项给保卫部,通知他们去处理这项要求;要求;n n9 9点点1515分,老杜接到库房分,老杜接到库房 ,被告之房屋后墙再次被,被告之房屋后墙再次被人敲了个洞,又有几十箱产品被偷走;人敲了个洞,又有几十箱产品被偷走;n n8 8分钟后,老杜打分钟后,老杜打 给市公安局请他们改善本地治安给市公安局请他们改善本地治安情况情况.。n n整个上午老杜接整个上午老杜接 、打、打 ,倒也挺忙。根据管理方,倒也挺忙。根据管理方格理论,你认为老杜最接近哪种类型领导者格理论,你认为老杜最接近哪种类型领导者?n nA A1.11.1型型B B5.55.5型型n nC C9.19.1型型D D1.91.9型型答:答:C C权变公式:权变公式:S f (L ,F ,E )领导方式领导方式领导方式领导方式 f(领导者类型领导者类型领导者类型领导者类型,下属的成熟程度下属的成熟程度下属的成熟程度下属的成熟程度,环境环境环境环境)环境环境环境环境领导职位、任务性质、上下级关系领导职位、任务性质、上下级关系领导职位、任务性质、上下级关系领导职位、任务性质、上下级关系四、领导的权变理论四、领导的权变理论n n 有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的n n情境类型情境类型 n n领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差n n任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低n n职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱任务取向任务取向任务取向任务取向关系取向关系取向关系取向关系取向情境因素情境因素情境因素情境因素绩效绩效绩效绩效一费德勒的权变模型1200个群体的研究结果个群体的研究结果CategoryCategoryLeader-MemberLeader-MemberRelationsRelationsTask StructureTask StructurePosition PowerPosition PowerI II III IV V VI VII VIIII II III IV V VI VII VIII Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor High High Low Low High High Low Low High High Low Low High High Low LowStrong Weak Strong Weak Strong Weak Strong WeakStrong Weak Strong Weak Strong Weak Strong WeakFavorableFavorableUnfavorableUnfavorableModerateModerateGoodGoodPoorPoorPerformancePerformanceRelationshipRelationshipOrientedOrientedTaskTaskOrientedOriented情境因素:n n领导者领导者-成员关系:领导对下属信任、尊重的程度成员关系:领导对下属信任、尊重的程度n n任务结构:工作任务的程序化程度任务结构:工作任务的程序化程度n n职位权力:领导者权力的影响程度职位权力:领导者权力的影响程度n n (雇佣,解雇,训戒,晋升,加薪等雇佣,解雇,训戒,晋升,加薪等)n n n n 三项高那么领导者拥有的控制和影响力越高。三项高那么领导者拥有的控制和影响力越高。n n 用这三项权变量来评估情境,有用这三项权变量来评估情境,有8 8种情境类型。种情境类型。结论:领导者应与情境匹配n n任务取向型:适于非常有利或非常不利n n关系取向型:适于中等有利n n当领导风格类型与情境类型相匹配时会到达最正确的领导效果。n n由于领导风格是稳定不变的,为提高领导者的有效性,只有:n nA.替换领导者以适应情境n nB.改变情境以适应领导者附:怎样确定领导风格?n n一一个个人人的的领领导导风风格格是是固固定定不不变变的的,人人不不可可能能改改变变自己的风格去适应变化的情境。自己的风格去适应变化的情境。n n任务取向任务取向:主要对生产感兴趣:主要对生产感兴趣n n关系取向关系取向:乐于与同事形成良好的人际关系:乐于与同事形成良好的人际关系n n菲德勒设计了最难共事问卷,测量个人是任务取向型还是关系取向型。最不愿与之共事的同事(LPC)分级表回想与你最难共事的那个人,现在或过去的,请用以下16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级,请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的随和的 87654321 不随和的 乐于助人的 87654321 使人泄气的热情的 87654321 冷淡的 轻松的 87654321 紧张的 密切的 87654321 疏远的 温暖人心的 87654321 冷假设冰霜的易合作的 87654321 不好合作的 支持的 87654321 敌意的有趣的 87654321 讨厌的 和谐的 87654321 爱争执的 自信的 87654321 优柔寡断的效率高的 87654321 效率低的兴高采烈的 87654321 消沉阴郁的 开诚布公的 87654321 怀有戒心的结果分析:n n 假设小计分大于64分,你算是一位把处好人与人的关系放在首位的领导人;n n假设小计分小于57分,你就是一位首先重视完成任务的领导人。n n 回想最难共事者,评述他,如果用词积极那么说明乐于与同事形成良好的人际关系,是关系取向型。如用词消极,那么任务取向型。n n思考题:n n王先生是某公司的一名年轻技术人员,一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等,他采取了较为宽松的管理方式。试分析以下哪种情况下,王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?n nA 企划部任务明确,王先生与下属关系好但职位权力弱。n nB 企划部任务明确,王先生与下属关系差但职位权力强。n nC 企划部任务不明确,王先生与下属关系差但职位权力弱 n nD 企划部任务不明确,王先生与下属关系好但职位权力强 答案:答案:B,B,关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境,以上境,以上4 4项分别相当于菲德勒模型的项分别相当于菲德勒模型的2 2、3 3、5 5、8 8种情境。种情境。(二二)领导生命周期理论赫塞领导生命周期理论赫塞-布兰查德布兰查德)无无论论领领导导者者做做什什么么,领领导导效效果果实实际际上上取取决决于于下下属属的的活活动动下下属属接接纳纳或或拒拒绝绝领领导导者者的的程程度度。成成功功的的领领导导应应重视下属,依据下属的成熟度采取正确的领导风格。重视下属,依据下属的成熟度采取正确的领导风格。1 1、成熟度:、成熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。工作成熟度:知识和技能的拥有程度工作成熟度:知识和技能的拥有程度 心理成熟度:做某事的意愿和动机心理成熟度:做某事的意愿和动机下属成熟度的下属成熟度的4 4个阶段:个阶段:R1 R1无能力又不情愿无能力又不情愿 R2 R2无能力但愿意无能力但愿意 R3 R3有能力但不愿意有能力但不愿意 R4 R4有能力又愿意有能力又愿意、模型n n 四四种种领领导导风风格格与与下下属属成成熟熟度度的的四四个个阶阶段段相相匹匹配,就构成了情境领导模型。配,就构成了情境领导模型。关关关关系系系系行行行行为为为为任务行为任务行为任务行为任务行为授授授授权权权权参参参参与与与与推推推推销销销销指指指指示示示示常常常常被被被被作作作作为为为为一一一一种种种种主主主主要要要要的的的的培培培培训训训训手手手手段而应用段而应用段而应用段而应用领导者的类型领导者的类型领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M4 M3 M2 M1 M2 M1 下属成熟水平下属成熟水平下属成熟水平下属成熟水平n n、四种领导风格:n n 根据任务行为和关系行为的上下组合成4种风格:n n1指示型高任务-低关系:领导者定义角色,告诉下属应该干什么,怎么干,何时何地去干n n2推销型高任务-高关系:领导者同时提供指导性行为和支持性行为n n3参与型低任务-高关系:领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通n n4授权型低任务-低关系:领导者提供极少的指导或支持n n思考题:思考题:n n你的部门因预算的限制,有必要进行整编。你的部门因预算的限制,有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过,你感到作。他在你部门的每个领域都工作过,你感到他有能力完成这一任务,可他却似乎对这项任他有能力完成这一任务,可他却似乎对这项任务的重要性反响漠然。此时,你应当采取哪种务的重要性反响漠然。此时,你应当采取哪种领导方式?领导方式?n n A.A.高任务、高关系高任务、高关系 B.B.高任务、低关系高任务、低关系 n n C.C.低任务、高关系低任务、高关系 D.D.低任务、低关系低任务、低关系答案:答案:C,C,根据领导生命周期理论,对工作意愿低但能根据领导生命周期理论,对工作意愿低但能力强的下属采用参与式,即低任务、高关系。力强的下属采用参与式,即低任务、高关系。n n思考题:思考题:n n一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者,一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者,新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员,该所长感到有点无从下手。如果要就他如深的研究人员,该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原那么性建议,你首选的是何有效地开展新工作提出原那么性建议,你首选的是 n nA A、明确各研究人员的研究目标与任务,实行责权利挂钩考、明确各研究人员的研究目标与任务,实行责权利挂钩考核。核。n nB B、充分尊重专家,努力将研究人员的个人兴趣与组织开展、充分尊重专家,努力将研究人员的个人兴趣与组织开展目标协同起来。目标协同起来。n nC C、充分尊重专家,按专家意见办,全力做好支持效劳工作、充分尊重专家,按专家意见办,全力做好支持效劳工作 n nD D、以研究人员的研究兴趣和专长为根底生成组织目标。、以研究人员的研究兴趣和专长为根底生成组织目标。答:答:B B,对成熟度高的员工,宜采用授权式,对成熟度高的员工,宜采用授权式n n思考题:思考题:n n刘邦因疑心韩信谋反而捕获韩之后,君臣有一段刘邦因疑心韩信谋反而捕获韩之后,君臣有一段对话。刘问:对话。刘问:“你看我能领兵多少你看我能领兵多少?韩答:韩答:“陛下陛下可领兵十万。刘问:可领兵十万。刘问:“你可领兵多少你可领兵多少?韩答:韩答:“多多益善。刘不悦,问道:多多益善。刘不悦,问道:“既如此,为何你始终既如此,为何你始终为我效劳又为我所擒为我效劳又为我所擒?韩答:韩答:“那是因为我们两人那是因为我们两人不一样呀,陛下善于将将,而我那么善于将兵。在这不一样呀,陛下善于将将,而我那么善于将兵。在这段对话里,韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符段对话里,韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符合以下哪一种领导理论的根本观点合以下哪一种领导理论的根本观点?n n A A领导特质理论领导特质理论 B B领导权变理论领导权变理论n n C C领导风格理论领导风格理论 D D两者并不相关两者并不相关n n答案:答案:B B,不同管理层次的领导者需要不同类型,不同管理层次的领导者需要不同类型的领导能力,注意到这种不同即的领导能力,注意到这种不同即“随机而变是权随机而变是权变领导理论或领导权变理论的主要奉献。变领导理论或领导权变理论的主要奉献。案例分析:实施有效领导根据调令,A前往B公司担任经理。在交接班时,前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍,说这位副手个性强,不好合作,凡事都要听他的,有时经理决定了的事,如果他不同意,经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说,要不是他知道自己要调离,那一定会建议上级想方法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。后来,A正式接任工作,在与这位副手的接触中,发现这位副手确实很有个性,如:自尊性很强,人很正直,对工作很有主见,也敢于负责,好胜心强,总希望自己分管的工作做得比别人好。请问:对于这位副手,应该怎样做,才能既调动其积极性,又能实现有效的领导,保证组织整体目标的实现?环境权变因素环境权变因素环境权变因素环境权变因素 任务结构任务结构任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体工作群体工作群体结果结果结果结果组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效员工满意员工满意员工满意员工满意领导者行为领导者行为领导者行为领导者行为指导型指导型指导型指导型支持型支持型支持型支持型参与型参与型参与型参与型成就导向型成就导向型成就导向型成就导向型下属权变因素下属权变因素下属权变因素下属权变因素 控制点控制点控制点控制点 经验经验经验经验 知觉能力知觉能力知觉能力知觉能力n n认认为为领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属实实现现他他们们的的目目标标,并并提提供供必要的支持指导使实现目标的过程更为容易。必要的支持指导使实现目标的过程更为容易。两类情境变量:环境权变因素、下属权变因素两类情境变量:环境权变因素、下属权变因素(三)路径-目标理论:领导行为领导行为环境环境指令型指令型确定群体任务目标确定群体任务目标明确各自职责明确各自职责严格管理员工严格管理员工用正式的权力管理用正式的权力管理 群体的任务是非程序化的群体的任务是非程序化的员工期望得到指点员工期望得到指点 支持型支持型友好、平易近人友好、平易近人 明白下属的兴趣明白下属的兴趣 用奖励支持下属用奖励支持下属任务缺乏刺激性任务缺乏刺激性员工希望得到支持和鼓励员工希望得到支持和鼓励参与型参与型让下属参与决策让下属参与决策 分担职责分担职责 员工有工作所需技能员工有工作所需技能 用非正式权力领导用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工希望某种指点鼓励协调一致鼓励协调一致 目标导目标导向型向型鼓励下属设置高目标鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性让下属充分发挥创造性实行目标管理实行目标管理员工希望自我控制员工希望自我控制员工能自我激励员工能自我激励员工有所需工作技能员工有所需工作技能 案例分析:领导方式确实定n n 某厂的供销部由供给科、销售科、车队、仓库、某厂的供销部由供给科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当广告制作科组成。当A A调任该部经理时,听到不少人调任该部经理时,听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重,劳反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重,劳动纪律差,工作效率低。虽然经过屡次批评教育,成动纪律差,工作效率低。虽然经过屡次批评教育,成效不大,群众反映很大。为了做好领导工作,效不大,群众反映很大。为了做好领导工作,A A经理经理对这两个科室进行了调查分析,情况如下:对这两个科室进行了调查分析,情况如下:n n 文化水平及修养:广告制作科的员工全是大专以文化水平及修养:广告制作科的员工全是大专以上文化程度,平时工作认真,干劲大,但较散漫;仓上文化程度,平时工作认真,干劲大,但较散漫;仓库管理科的员工文化程度普遍较低,思想素质较差。库管理科的员工文化程度普遍较低,思想素质较差。n n 工作性质:广告制作是创作性工作,工作具有独工作性质:广告制作是创作性工作,工作具有独立性,好坏的伸缩性也较大,难以定量考核工作量;立性,好坏的伸缩性也较大,难以定量考核工作量;仓库管理是程序化工作,内容固定,且必须严格按规仓库管理是程序化工作,内容固定,且必须严格按规章制度执行,工作量可以定量考核。章制度执行,工作量可以定量考核。n n 工作时间:广告制作工作有较强的连续性,不能以8小时来衡量,有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的;而仓库管理8小时内的工作是关键,上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的,否那么就会影响正常地收发货物,有的还会直接影响车间的正常生产。n n 广告制作科的员工工作责任心强,有强烈的创新意识。有实现自我价值和获得成功的欲望,工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散,工作单调,员工积极性不高。n n 请问:根据以上情况,你认为A经理对这两个部门应如何实施领导?n第三节领导艺术n n领导艺术是领导者运用管理理论解决实际领导问题的技能,是领导者根据不同环境,结合个人特点对科学领导方法的具体运用。领导活动是复杂性和多变性,管理是大量的、非程序化的,领导艺术决定管理成效。n n领导艺术具有鲜明的特点:n n1、实践性:n n2、科学性:领导艺术有主观性,但不能脱离领导活动客观规律的制约,领导者对客观规律的正确运用就表达为领导艺术的科学性。3、创造性:领导艺术是领导者在实践中对管理活动规律的创造性应用。n n4、灵活性:领导艺术不是按照标准化的程序去解决问题,需要审时度势,随机应变。一、领导者自身素质要求n n1 1、思想素质、思想素质n n1 1政治上要坚决政治上要坚决n n2 2敬业、勤奋。有强烈的事业心、上进心和责任感。敬业、勤奋。有强烈的事业心、上进心和责任感。n n3 3品德要高尚、作风要民主。品德要高尚、作风要民主。n n2 2、知识素养、知识素养n n领导是一门综合性的科学,涉及的知识面广:领导是一门综合性的科学,涉及的知识面广:n n1 1政治法律知识政治法律知识n n2 2经济和管理知识经济和管理知识n n3 3社会学、心理学知识社会学、心理学知识n n4 4专业知识专业知识n n3 3、实际能力、实际能力n n1 1决策能力。包括善于判断、善于分析、善于创造。决策能力。包括善于判断、善于分析、善于创造。n n2 2组织指挥能力。善于调动积极性。组织指挥能力。善于调动积极性。n n3 3社会活动能力。领导者要善于处理人际关系。社会活动能力。领导者要善于处理人际关系。n n4 4技术能力。领导者应具有某方面的专门知识。技术能力。领导者应具有某方面的专门知识。n n现代领导必须成为:现代领导必须成为:n n1 1知识型领导。摒弃陈旧的思维方式、管理方式和领导知识型领导。摒弃陈旧的思维方式、管理方式和领导方式,迎接新的挑战。方式,迎接新的挑战。n n2 2学习型领导。美管理学大师赫塞尔本学习型领导。美管理学大师赫塞尔本?未来的领导未来的领导?:“未来最可靠的竞争优势是克服学习障碍去学会学习,最未来最可靠的竞争优势是克服学习障碍去学会学习,最好的领导就是领导组织学习,使组织里的每个成员都能自好的领导就是领导组织学习,使组织里的每个成员都能自觉地获取各种知识,创新能力不断地增强。觉地获取各种知识,创新能力不断地增强。n n3 3信息型领导。现代信息技术不仅为领导者提供了大量信息型领导。现代信息技术不仅为领导者提供了大量的方便快捷的信息,有利于决策。的方便快捷的信息,有利于决策。n n4 4民主型领导。领导者要严于律己,宽以待人,勤政廉民主型领导。领导者要严于律己,宽以待人,勤政廉政,以身作那么。政,以身作那么。n n5 5创新型领导。不因循守旧,墨守成规。创新型领导。不因循守旧,墨守成规。n n二、权力配置的艺术二、权力配置的艺术n n组织中的权力配置常会出现如下错误:组织中的权力配置常会出现如下错误:n n1、不正确地看待权力。显示个人地位、不正确地看待权力。显示个人地位和职位权力的尊严,不尊重下属人格。和职位权力的尊严,不尊重下属人格。过分迷信权力,下属被迫服从。领导过分迷信权力,下属被迫服从。领导者应认识到权力还来源于下属的认可。者应认识到权力还来源于下属的认可。n n2、职权不清:组织成员之间、部门之、职权不清:组织成员之间、部门之间的职权不清,是引起冲突和效率低间的职权不清,是引起冲突和效率低下的重要原因。下的重要原因。n n3、不授权:挫伤了下属的积极性和责、不授权:挫伤了下属的积极性和责任感,任感,“种了别人的地,荒了自己的种了别人的地,荒了自己的田。田。n n4、责权利不相等:未被授予完成任务、责权利不相等:未被授予完成任务所需的职权和相应报酬。导致下属没所需的职权和相应报酬。导致下属没有积极性、也没有权力去完成任务。有积极性、也没有权力去完成任务。n n5、多头指挥:一个员工有多个上级下、多头指挥:一个员工有多个上级下指令,相互矛盾,感到无所适从。指令,相互矛盾,感到无所适从。n n6、滥用职权:、滥用职权:出口成章、以言代法,出口成章、以言代法,奖罚随意。奖罚随意。n n领导者不愿授权的原因:领导者不愿授权的原因:n n1 1、领导者的方案组织能力差,不知如何授权;、领导者的方案组织能力差,不知如何授权;n n2 2、领导对他人的工作动机、能力、责任感不信任;、领导对他人的工作动机、能力、责任感不信任;n n3 3、领导对权力有特殊偏好,喜欢自己掌握权力。、领导对权力有特殊偏好,喜欢自己掌握权力。n n下属不愿接受授权的原因:下属不愿接受授权的原因:n n1 1、害怕承担责任,即使被授权,也喜欢事事请示,、害怕承担责任,即使被授权,也喜欢事事请示,不愿担风险,受到上级批评。不愿担风险,受到上级批评。n n2 2、认为多做工作不会带来更多报酬,因为组织缺、认为多做工作不会带来更多报酬,因为组织缺乏对于承担额外责任的奖励。乏对于承担额外责任的奖励。为了更好地授权,领导应掌握有效授权的艺术:为了更好地授权,领导应掌握有效授权的艺术:1 1、领导要干领导的本职工作,领导应集中时间和精力抓好、领导要干领导的本职工作,领导应集中时间和精力抓好决定组织生死存亡的大事,科学合理地安排日常事务。决定组织生死存亡的大事,科学合理地安排日常事务。2 2、下属可以做的事,都应授权让他们去做。、下属可以做的事,都应授权让他们去做。3 3、已经授权给下属去做的事,领导就不要再去插手,而只、已经授权给下属去做的事,领导就不要再去插手,而只需管那些没有授权的例外的事情。需管那些没有授权的例外的事情。此外,为了克服授权的障碍,领导者应该:此外,为了克服授权的障碍,领导者应该:1 1、建立相互信任、共担风险的组织文化。不过多指责,使、建立相互信任、共担风险的组织文化。不过多指责,使下属愿意承担更多责任。下属愿意承担更多责任。2 2、监督授权:授权后不能不管不问,要与下属充分交流,、监督授权:授权后不能不管不问,要与下属充分交流,当下属有困难时,要及时给予指导和帮助。当下属有困难时,要及时给予指导和帮助。3 3、责、权、利对等,对承担责任者给予相应的授权和相等、责、权、利对等,对承担责任者给予相应的授权和相等的报酬。的报酬。三、用人的艺术n n1 1、鼓励下属、鼓励下属n n1 1了解员工的需要。领导者要通过满足下属的需要来了解员工的需要。领导者要通过满足下属的需要来激发他们的工作积极性。激发他们的工作积极性。n n2 2使员工接受远景目标。领导者应能创造远景,使之使员工接受远景目标。领导者应能创造远景,使之转化为员工的奋斗目标。转化为员工的奋斗目标。n n3 3使组织目标转化为个人目标。组织目标必须通过一使组织目标转化为个人目标。组织目标必须通过一系列鼓励机制转化为个人目标,。系列鼓励机制转化为个人目标,。n n2 2、关心下属、关心下属n n1 1在思想上帮助下属进步,实现自己的理想。在思想上帮助下属进步,实现自己的理想。n n2 2帮助下属提高工作能力,使其不断成长。帮助下属提高工作能力,使其不断成长。n n3 3生活上关心下属。生活上关心下属。n n3 3、公正地对待每个下属、公正地对待每个下属n n对工作的安排和利益的分配都能够依据下属能力和奉对工作的安排和利益的分配都能够依据下属能力和奉献大小,做到一视同仁。献大小,做到一视同仁。n n4 4、领导者要容人、领导者要容人n n1 1要能容得下才能超过自己的人。美国奥格尔维要能容得下才能超过自己的人。美国奥格尔维 马瑟公马瑟公司总裁戴维司总裁戴维 奥格尔维,在每一位新任经理就任时都要送去一奥格尔维,在每一位新任经理就任时都要送去一个木娃娃。木娃娃有三层,大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里个木娃娃。木娃娃有三层,大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有一个小娃娃,小娃娃里有一张字条,上面写着:有一个小娃娃,小娃娃里有一张字条,上面写着:“如果我们如果我们每个人都只雇佣比我们自己小的人,我们公司将会变成一个每个人都只雇佣比我们自己小的人,我们公司将会变成一个矮人国,侏儒成群。但是如果我们每个人都雇佣比我们自己矮人国,侏儒成群。但是如果我们每个人都雇佣比我们自己高的人,我们就将成为巨人公司。高的人,我们就将成为巨人公司。n n2 2要容得下敢提意见的人。唐朝贞观年间的谏议大夫魏要容得下敢提意见的人。唐朝贞观年间的谏议大夫魏征经常对唐太宗的缺点和缺乏犯颜直谏,屡次让唐太宗威仪征经常对唐太宗的缺点和缺乏犯颜直谏,屡次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上的扫地。他于贞观十三年所上的?十渐不克终疏十渐不克终疏?,锋利地指出,锋利地指出唐太宗十个方面的过错和缺点,令唐太宗非常为难。可唐太唐太宗十个方面的过错和缺点,令唐太宗非常为难。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待、重用,甚至于为难之后,宗一贯将魏征作为难得的贤士善待、重用,甚至于为难之后,将将?十渐不克终疏十渐不克终疏?列诸屏风,朝夕瞻视,并作为其当朝执政列诸屏风,朝夕瞻视,并作为其当朝执政的座右铭。的座右铭。n n5 5、适度承担下属工作失误的责任、适度承担下属工作失误的责任n n领导者应从领导的角度去分析下属工作失误的原因。考虑作为领导者应从领导的角度去分析下属工作失误的原因。考虑作为领导者是否存在着工作不到位的问题,这包括决策失误、目标领导者是否存在着工作不到位的问题,这包括决策失误、目标脱离实际、方案是否切实可行、是否为下属排忧解难等。脱离实际、方案是否切实可行、是否为下属排忧解难等。n n6 6、对待人才不求全责备、对待人才不求全责备n n犯过错误的人才如不再委以重任,会造成人才的浪费。领犯过错误的人才如不再委以重任,会造成人才的浪费。领导应该能导应该能“容人所短,用人所长,人无完人,无疵不真。有容人所短,用人所长,人无完人,无疵不真。有才能的人往往有着与众不同的个性和特点,优缺点都比较明显。才能的人往往有着与众不同的个性和特点,优缺点都比较明显。n n7 7、领导者要给下级让利、领导者要给下级让利n n在某大公司的年终晚会上,老板表扬了两组营业成绩较佳在某大公司的年终晚会上,老板表扬了两组营业成绩较佳的员工,并邀请他们的主管上台。第一位主管一上台便滔滔不的员工,并邀请他们的主管上台。第一位主管一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学,不断向台下暗示自己在年绝地畅谈他的经营方法和管理哲学,不断向台下暗示自己在年内为公司所作的奉献。而第二位主管一上台便多谢自己的下属,内为公司所作的奉献。而第二位主管一上台便多谢自己的下属,并庆幸自己能有一群如此拼搏的下属,最后还一一邀请下属上并庆幸自己能有一群如此拼搏的下属,最后还一一邀请下属上台接受大家的掌声。台接受大家的掌声。n n名利协调是上下级之间协调的重要内容。第一位主管独占名利协调是上下级之间协调的重要内容。第一位主管独占功绩,令下属不满,老板也不会喜欢;第二位主管能与下属分功绩,令下属不满,老板也不会喜欢;第二位主管能与下属分享成果,令下属感觉备受尊重,日后自会继续奋力拼搏。享成果,令下属感觉备受尊重,日后自会继续奋力拼搏。四、与人合作的艺术四、与人合作的艺术n n领导工作的成败,关键在于下属的作用能否得到充分领导工作的成败,关键在于下属的作用能否得到充分的发挥,领导工作主要是协调与下属等的人际关系。的发挥,领导工作主要是协调与下属等的人际关系。n n对待上级要尊重,做好本职工作,不断做出成绩,使上级对待上级要尊重,做好本职工作,不断做出成绩,使上级满意;主动为上级分忧解难,支持上级的工作。满意;主动为上级分忧解难,支持上级的工作。n n对待同级要真诚配合,不拆台,发扬风格,淡泊名利,对待同级要真诚配合,不拆台,发扬风格,淡泊名利,虚心学习,补己之短,属于别人职权之事,决不干预,属虚心学习,补己之短,属于别人职权之事,决不干预,属于自己的责任,决不推诿,真正做到于自己的责任,决不推诿,真正做到“权力不争,责任不权力不争,责任不让,通力合作。让,通力合作。n n对待下级要尊重,属于下级权限范围之内的工作,一对待下级要尊重,属于下级权限范围之内的工作,一般不随便干预和插手,更不代行下级职责之内的工作。对般不随便干预和插手,更不代行下级职责之内的工作。对下级要大力支持,充分授权,放手使用。成功的领导不一下级要大力支持,充分授权,放手使用。成功的领导不一定什么都能干,而是善于用最能干的人。失败的领导人什定什么都能干,而是善于用最能干的人。失败的领导人什么事都想自己做,对别人干不放心,陷入日常事务中。么事都想自己做,对别人干不放心,陷入日常事务中。n n五、时间管理的艺术五、时间管理的艺术n n占领导工作数量占领导工作数量80%的重要工作,只需的重要工作,只需占用领导占用领导20%的工作时间,领导者应把有限的工作时间,领导者应把有限的时间用在自己应该做的领导工作上。的时间用在自己应该做的领导工作上。n n领导的时间可分为两局部:领导的时间可分为两局部:n n1、不可控时间,用于响应其他人提出的、不可控时间,用于响应其他人提出的各种要求和问题,称为响应时间。各种要求和问题,称为响应时间。n n2、自行控制的时间自由时间。、自行控制的时间自由时间。n n时间管理的重点是如何支配自由时间。时间管理的重点是如何支配自由时间。领导者要明确在一定时间内的活动的重要性领导者要明确在一定时间内的活动的重要性和紧迫性,可以把要做的每一件事按重要性和紧迫性,可以把要做的每一件事按重要性和紧迫性排序。和紧迫性排序。类别类别重要性重要性重要性重要性紧紧迫性迫性迫性迫性A A类类非常重要:必非常重要:必非常重要:必非常重要:必须须做做做做非常非常非常非常紧紧迫:必迫:必迫:必迫:必须马须马上做上做上做上做B B类类重要:重要:重要:重要:应该应该做做做做紧紧迫:迫:迫:迫:应该马应该马上做上做上做上做C C类类不那么重要:有用但不必不那么重要:有用但不必不那么重要:有用但不必不那么重要:有用但不必须须不那么不那么不那么不那么紧紧迫:可以稍候再做迫:可以稍候再做迫:可以稍候再做迫:可以稍候再做D D类类不重要:无关不重要:无关不重要:无关不重要:无关紧紧要要要要时间时间上没有限制上没有限制上没有限制上没有限制n n重要性和紧迫性程度的标准重要性和紧迫性程度的标准n n时间管理的步骤如下:时间管理的步骤如下:n n1 1、列出未来一段时间内所有任务的清单;、列出未来一段时间内所有任务的清单;n n2 2、将这些任务排出优先顺序,可把各项活动按、将这些任务排出优先顺序,可把各项活动按其重要性和紧迫性排序。首先要做最重要最紧迫其重要性和紧迫性排序。首先要做最重要最紧迫的事,不紧迫的事有时间再做,不重要的事可授的事,不紧迫的事有时间再做,不重要的事可授权他人去做。权他人去做。n n3 3、按工作时间安排开展工作,尽可能地按时完、按工作时间安排开展工作,尽可能地按时完成,否那么要重新评价其重要性和紧迫性,修改成,否那么要重新评价其重要性和紧迫性,修改工作表。工作表。n n4 4、遵守生物钟,掌握自己的效率周期,把最重、遵守生物钟,掌握自己的效率周期,把最重要的事放在效率最高时做,把不太重要的事集中要的事放在效率最高时做,把不太重要的事集中在生物钟低谷时一起处理,如处理信件、接待下在生物钟低谷时一起处理,如处理信件、接待下属、答复以下问题等。属、答复以下问题等。n n5 5、根据帕金森定律即只要还有时间,工作就、根据帕金森定律即只要还有时间,工作就会不断地扩展,直到用完所有的时间,不要给会不断地扩展,直到用完所有的时间,不要给一项任务安排太多的时间。老太太寄信一项任务安排太多的时间。老太太寄信n n6 6、用较多的时间去处理最重要的问题,因为解、用较多的时间去处理最重要的问题,因为解决了最重要的问题才会使工作有较大的起色,不决了最重要的问题才会使工作有较大的起色,不要使自己整天忙于琐碎的事务中。要使自己整天忙于琐碎的事务中。
展开阅读全文