第三章-职位薪酬体系课件

大家好大家好基本薪酬体系之-第三章第三章 职位薪酬体系职位薪酬体系基于职位价值的薪酬体系是实现薪酬的内部一致性的途径和手段。它依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小贡献程度的大小及承担职位所需要承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。本章主要内容v一、职位薪酬体系的涵义一、职位薪酬体系的涵义定义、定义、优缺点、优缺点、前提条件、前提条件、基本流程基本流程v二、工作分析与职位说明书的编写二、工作分析与职位说明书的编写定义、方法、收集信息、内容、编写定义、方法、收集信息、内容、编写v三、职位评价三、职位评价（一）基本理论（一）基本理论（二）基本方法（二）基本方法排序法、分类法、计点法、排序法、分类法、计点法、要素比较法要素比较法一、职位薪酬体系的涵义一、职位薪酬体系的涵义v定义：（以岗定薪）就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。2.职位薪酬的特点优点点缺点缺点1、实现了真正意了真正意义上的同工同上的同工同酬，因此可以酬，因此可以说是一种真正的按是一种真正的按劳分配体制。分配体制。2、减、减轻了了组织在固定成本开支在固定成本开支方面的一些方面的一些压力力。3、晋升和基本薪酬增加之、晋升和基本薪酬增加之间的的连带性加大了性加大了员工提高自身技能工提高自身技能和能力的和能力的动力。力。1、由于薪、由于薪资与与职位直接挂位直接挂钩，当，当员工晋升工晋升无望无望时，也就没有机会，也就没有机会获得得较大幅度的加薪，大幅度的加薪，其工作其工作积极性必然会受挫，甚至会出极性必然会受挫，甚至会出现消极消极怠工或者离怠工或者离职的的现象。象。2、由于、由于职位相位相对稳定，与定，与职位位联系在一起系在一起的的员工薪工薪资也就相也就相对稳定，定，这不利于企不利于企业对于多于多变的外部的外部经营环境做出迅速的反境做出迅速的反应，也，也不利于及不利于及时地激励地激励员工。工。3.实施职位薪资体系的前提条件v职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。v职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。动。v是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。v企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。v企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。4.4.职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位描述职位描述职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级二、工作分析与职位说明书的编写二、工作分析与职位说明书的编写v.职位分析的含义职位分析的含义职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：v第一类信息被称为职位描述（job description）：提供关于工作任务、职责信息的文本说明；v第二类信息被称为职位规范（job specification）：包括一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件2.工作分析的方法：定性：访谈法、问卷法、观察法、工作日记法定量：工作分析系统3.信息的收集内容：工作职责范围和工作职责内容工作内容人的活动：基本工作行为、工作方式、沟通方式、合作关系工作特征：工作发杂性、工作环境、工作压力所采用的工具、设备、机器和辅助设施工作的任职要求4.工作分析所应包含的信息-7Wv用谁（Who）v做什么（What）v何时（When）v在哪里（Where）v如何（How）v为什么（Why）v为谁（Forwhom）5.5.职位说明书的编写职位说明书的编写职位位说明明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位位标识包括包括职位名称、任位名称、任职者、上者、上级职位名称、下位名称、下级职位名称等。位名称等。2.职位概要位概要用一句用一句话说明明为什么需要什么需要设置置这一一职位，位，设置置这一一职位目的或者意位目的或者意义何在。何在。3.主要主要应负责任任职位所要承担的每一位所要承担的每一项工作工作责任的内容以及要达到的目的是什么。任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量衡量标准准应当用哪些指当用哪些指标以及以及标准来衡量每一准来衡量每一项工作工作责任的完成情况。任的完成情况。5.工作范工作范围本本职位位对财务数据、数据、预算以及人算以及人员等的影响范等的影响范围多大。多大。6.工作工作联系系职位的工作位的工作报告告对象；象；监督督对象；合作象；合作对象；外部交往等等。象；外部交往等等。7.工作条件工作条件工作的工作的时间；地点；噪音；危；地点；噪音；危险等等。等等。8.任任职资格要求格要求具具备何种知何种知识、技能、能力、技能、能力、经验条件的人能条件的人能够承担承担这一一职位的工作。位的工作。9.其他有关信息其他有关信息该职位所面位所面临的主要挑的主要挑战、所要做出的重要决策或、所要做出的重要决策或规划等等。划等等。HRMHRM工作说明书的范例一：工作说明书的范例一：岗位名称：人力资源部经理岗位名称：人力资源部经理职位等级：职位等级：G5 G5 职位编号：职位编号：AG380023AG380023工作目标：负责公司的人力资源规划，组织人员配备，组织开发和员工关系处理。工作职责：工作目标：负责公司的人力资源规划，组织人员配备，组织开发和员工关系处理。工作职责：.根据公司战略和内外部环境的变化制定人力资源计划，并在获得批准后组织实施。根据公司战略和内外部环境的变化制定人力资源计划，并在获得批准后组织实施。.制订人力资源部的工作目标和工作计划，以及预算，竟批准后实施。制订人力资源部的工作目标和工作计划，以及预算，竟批准后实施。.组织制定和完善企业的招聘。培训。绩效。薪资等制度和流程，并在批准后实施。组织制定和完善企业的招聘。培训。绩效。薪资等制度和流程，并在批准后实施。.分析培训需求，制订培训计划并在批准后进行实施和控制。分析培训需求，制订培训计划并在批准后进行实施和控制。.负责搜集公司内外的人才信息，组织招聘。负责搜集公司内外的人才信息，组织招聘。.建立完善公司绩效管理制度，并负责考核。建立完善公司绩效管理制度，并负责考核。.建立完善公司薪资结构，审核员工薪酬，报总裁核准由财务部执行。建立完善公司薪资结构，审核员工薪酬，报总裁核准由财务部执行。.受理员工投诉，处理员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。受理员工投诉，处理员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。.加强与公司外的社会团体、机构、公司和政府的联系。加强与公司外的社会团体、机构、公司和政府的联系。组织关系：组织关系：.接受人力资源总监和公司总经理、副总经理的领导。接受人力资源总监和公司总经理、副总经理的领导。.管理人力资源部的招聘主管、培训主管及员工。管理人力资源部的招聘主管、培训主管及员工。.协助公司内部其他部门的工作，进行指导和提供咨询。协助公司内部其他部门的工作，进行指导和提供咨询。工作规范：工作规范：1.1.学历本科以上，人力资源或宾馆学历本科以上，人力资源或宾馆/酒店管理类专业毕业。酒店管理类专业毕业。2.2.五年以上高级管理职位经验，三年以上人力资源总监管理经验。五年以上高级管理职位经验，三年以上人力资源总监管理经验。3.3.有极强的领导力和沟通力，善于分析和解决问题。有极强的领导力和沟通力，善于分析和解决问题。4.4.较强的组织、协调能力和良好的服务意识。较强的组织、协调能力和良好的服务意识。5.5.强烈的责任感和事业心，工作细致、踏实。强烈的责任感和事业心，工作细致、踏实。6.6.有良好的心理适应能力和承受压力的能力。有良好的心理适应能力和承受压力的能力。范例二：范例二：部门部门办公室办公室职等职等七七职位职位办事员办事员职系职系行政管理行政管理工作内容工作内容：负责公司人事及总务管理事项：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练人员招募与训练2.人事资料登记与整理人事资料登记与整理3.人事资料统计人事资料统计4.员工请假、考勤管理员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理书报杂志的订购与管理14.接待来访人员接待来访人员职务资格职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。男性为佳，女性亦可。三、职位评价（理论及技术）三、职位评价（理论及技术）（一）职位评价的定义及其作用（一）职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（二）职位评价的基本方法（二）职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另外一的价值比另外一种种职位职位高多少。高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价工作的主要步骤:v挑选典型职位v确定职位评价方法v建立职位评价委员会v对职位评价人员进行培训v对职位进行评价v与员工进行交流,建立申诉机制1.1.排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低）3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法配对比较法排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。2.2.分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法操作步骤v确定合适的职位等级数量v编写每一职位等级的定义v根据职位等级定义对职位进行等级分类分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职职位位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。3.3.计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这这两两种种方方法法评评价价职职位位的的标标准准显显性性化化了了。这这种种标标准准就就是是报报酬酬要素要素。数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分 和等级界定。和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价或相对价 值。值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分 出来的点值范围，确定职位的等级结构。出来的点值范围，确定职位的等级结构。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义v报酬要素（报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。特征、要求或结构性因素。v报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。平。v必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。最常见的四种报酬要素v责任（responsibility）v技能（skill）v努力（effort）v工作条件（workingcondition）v以上四种的的相关子要素-美国和加拿大的公平报酬法案明文要求美国和加拿大的公平报酬法案明文要求最常见的四种报酬要素责任v含义所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。v子因素包括：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性以及在没有监督状态下完成工作任务的能力等。最常见的四种报酬要素技能v含义完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。不是某位员工实际掌握的技能水平。v子因素包括技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能以及监督技能等。最常见的四种报酬要素努力v含义对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行得分衡量。v子要素任务的多样性与复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。最常见的四种报酬要素工作条件v含义职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。v子因素工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或者注意力集中性技术所产生的影响、工作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。惩戒建议以及进行绩效管理等等。6 6、工作、工作责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。同时还要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。选择报酬要素的标准：v要与总体上的职位价值具有某种逻辑关系；v必须能够清晰界定和衡量；v对评价的所有职位具有共通性；v要能够涵盖组织愿意为之付酬的与职位要求有关的所有内容；v必须与被评价职位相关的；v各要素之间不能出现交叉和重叠；v数量应当便于管理。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。酬子要素等级定义：自主性酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况例外情况作出适作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。步骤三：报酬要素权重的确定步骤三：报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演角色扮演角色的重要性程度的重要性程度。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法经验法：运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。经验法：运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。统计法：运用统计学技术或者数学技术来进行决策。统计法：运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。操作要点：对于每一种基准职位都要确定一个总价值（操作要点：对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Total ValueValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者相对价值。可以解回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者相对价值。可以解决要素的重叠问题。决要素的重叠问题。基准职位基准职位是指那些可以作为统一基准职位是指那些可以作为统一“标准标准”的职位。的职位。基准职位需具备以下几方面特征：基准职位需具备以下几方面特征：基准职位必须存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及基准职位必须存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。组织之间进行薪资比较。内容应当是广为人知的、相对稳定的、而且与职位有关的员工能够内容应当是广为人知的、相对稳定的、而且与职位有关的员工能够在对职位的理解方面达成一致；在对职位的理解方面达成一致；这些职位的供给与需求还需要相对稳定、不会经常发生变化。这些职位的供给与需求还需要相对稳定、不会经常发生变化。基准职位需要代表所研究的职位结构的全貌。基准职位需要代表所研究的职位结构的全貌。步骤四：报酬要素等级点数确定公式步骤四：报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的跨度；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。总点数总点数不同等级上的点值不同等级上的点值举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。所具备的学历。等级等级说说明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗）：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240典型的职位评价方案典型的职位评价方案-美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点优优优优 点点点点 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理；根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。缺缺缺缺 点点点点 计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱；不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。典型的职位评价方案典型的职位评价方案-美世（美世（MercerMercer）公司）公司职位评价系统职位评价系统v 影响影响v 沟通沟通v 创新创新v 知识知识美世公司美世公司职位评价系统职位评价系统沟通沟通框架框架影响影响贡献贡献组织组织（规模）（规模）（类型）（类型）创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度-美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical demands）v工作环境（工作环境（Work environment）美国联邦政府职评价系统的职位等级划分美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等位等级最低点最低点值最高点最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上以上计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点*评评价价更更为为精精确确，评评价价结结果果更更容容易易被员工所接受。被员工所接受。*允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。*可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对对不不相相似的职位进行比较。似的职位进行比较。*评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。*广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。*明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的需需要要和和文文化化，传传达达组组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可可能能会会用用到到结结构构化化的的职职位位调调查查问卷。问卷。标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多人参与时的意见不一致性。多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。容易僵化。4.4.要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于计划取决于计划)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)四种岗位评价方法的比较四种岗位评价方法的比较优点优点缺点缺点排序法排序法简单明了没有客观标准；只适用于小企业；分类法分类法有比较客观的标准不适用于企业，主要适用于机关、行政单位要素比较法要素比较法每一级的市场工资率都很明确过程过于复杂繁琐点数法点数法评价相对有较客观的标准避免不了主观性传统职位评价的特点传统职位评价的特点 传统职位评价的传统职位评价的关键步骤关键步骤：准备详细的职位描述：准备详细的职位描述通过职位分析找通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素确定报酬要素建立职位之间的内建立职位之间的内部关系部关系设法与外部市场相关联设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在传统职位评价是建立在内部比较内部比较的基础之上的，而这种比较最后却的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。传统计点法赋予传统计点法赋予垂直成长垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构新薪资战略的职位评价特点新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性组织通常支付正常的竞争性薪酬薪酬，然后把其他的钱用在浮动，然后把其他的钱用在浮动薪酬薪酬上，来对上，来对工作工作绩效提供报酬，而不是把有价值的绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金薪酬基金都放到与市都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。