管理学基础(第四版)电子课件第四章--计划

第四章 计划主要内容主要内容先导案例先导案例学习目标学习目标 习题练习习题练习案例分析案例分析项目实训项目实训本章关键词本章关键词思维导图思维导图第四章 计划主要内容先导案例学习目标 习题练习案例分析学习目标学习目标学习目标学习目标知识目标知识目标知识目标知识目标理解计划职能概念及认识计划工作的重要意义理解计划职能概念及认识计划工作的重要意义了解计划的种类了解计划的种类熟悉计划工作的程序，掌握计划书的结构模式熟悉计划工作的程序，掌握计划书的结构模式掌握计划表法、甘特图法、滚动计划法及网络计掌握计划表法、甘特图法、滚动计划法及网络计划技术的基本原理划技术的基本原理掌握确定目标的基本原则，认识目标的作用掌握确定目标的基本原则，认识目标的作用掌握目标管理的概念、特点和基本原理掌握目标管理的概念、特点和基本原理深刻理解深刻理解“布利斯定理布利斯定理”、“手表定理手表定理”的基本的基本原理及内涵原理及内涵学习目标l学会应用计划工作原理和方法制定学习和工作计划l学会为自己制定出切实可行的学习、生活、工作目标学会应用计划工作原理和方法制定学习和工作计划管理学基础(第四版)电子课件第四章-计划管理学基础(第四版)电子课件第四章-计划第二节计划方法 第一节第三节目标管理 第一节 计划职能概述计划职能概述计划划职能概述能概述第二节计划方法 第一节第三节目标管理 第一节 第一第一节 计划划职能概述能概述一、计划及计划工作计划及计划工作二、计划的种类计划的种类三、计划工作的的基本程序计划工作的的基本程序四、计划书的基本结构计划书的基本结构第一节 计划职能概述一、计划及计划工作二、计划的种类三、一、计划及划及计划工作划工作 计划是管理的首要职能，它存在于组织各个层次计划是管理的首要职能，它存在于组织各个层次的管理活动中，也渗透在每个人的学习、生活与工作的管理活动中，也渗透在每个人的学习、生活与工作当中。当中。按照汉语的含义，计划一词可从动词和名词两种按照汉语的含义，计划一词可从动词和名词两种词性来解释。词性来解释。动词意义的计划，准确地说，应该称做计划工作，动词意义的计划，准确地说，应该称做计划工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的一系列工作程序，最终目是对现有资源进行合理的的一系列工作程序，最终目是对现有资源进行合理的分配和安排，获得满意的效益。其直接成果是制定一分配和安排，获得满意的效益。其直接成果是制定一份科学合理、完善可行的计划。份科学合理、完善可行的计划。一、计划及计划工作 计划是管理的首要职能，它存在于组 名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，通常用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未来行动方 计划内容包括计划内容包括“5 W1 H”，即计划必须清楚地确定，即计划必须清楚地确定和描述下述内容。和描述下述内容。What做什么，即明确所要进行的活动的内容做什么，即明确所要进行的活动的内容与要求。与要求。Why为什么做，即明确计划工作的原因和目为什么做，即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。的，并论证可行性。When何时做，规定计划中各项工作的开始和何时做，规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便对进度进行有效的控制和对资源进行完成时间，以便对进度进行有效的控制和对资源进行平衡平衡。计划内容包括“5 W1 H”，即计划WhereWhere何地做，规定计划中的实施地点或场何地做，规定计划中的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。计划实施的空间组织和布局。WhoWho谁去做，计划不仅要明确规定目标、任谁去做，计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个人或哪个部门负责。务、地点和进度，还应规定由哪个人或哪个部门负责。HowHow怎么做，制定实现计划的措施和手段，怎么做，制定实现计划的措施和手段，以及相应的政策。以及相应的政策。计划工作的概念有广义和狭义之分。广义的计划计划工作的概念有广义和狭义之分。广义的计划工作包括制订计划、执行计划和检查计划的执行情况工作包括制订计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个过程。狭义的计划工作指制订计划。等整个过程。狭义的计划工作指制订计划。Where何地做，规定计划中的实施地点 位朋友向管理学者王先生请教说：位朋友向管理学者王先生请教说：位朋友向管理学者王先生请教说：位朋友向管理学者王先生请教说：“我在公司推我在公司推我在公司推我在公司推行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，可是许行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，可是许行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，可是许行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，可是许多计划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题？多计划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题？多计划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题？多计划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题？”王先生说：中国有句古话是王先生说：中国有句古话是王先生说：中国有句古话是王先生说：中国有句古话是“计划赶不上变化计划赶不上变化计划赶不上变化计划赶不上变化”。一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：“从哪条路走？最短的，还是最快的？从哪条路走？最短的，还是最快的？从哪条路走？最短的，还是最快的？从哪条路走？最短的，还是最快的？”按我们自身的按我们自身的按我们自身的按我们自身的经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不是这样。随着车辆的增加，道路建设跟不上，几乎每个是这样。随着车辆的增加，道路建设跟不上，几乎每个是这样。随着车辆的增加，道路建设跟不上，几乎每个是这样。随着车辆的增加，道路建设跟不上，几乎每个城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较为拥挤的道路。为拥挤的道路。为拥挤的道路。为拥挤的道路。读故事悟管理读故事悟管理4-1：计划与变化计划与变化 位朋友向管理学者王先生请教说：“我在公司推行规在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计划这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计划这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计划这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计划行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时修改计划，力求降低计划改变成本。修改计划，力求降低计划改变成本。修改计划，力求降低计划改变成本。修改计划，力求降低计划改变成本。请思考：在请思考：在请思考：在请思考：在“计划赶不上变化计划赶不上变化计划赶不上变化计划赶不上变化”的情况下，为什么还的情况下，为什么还的情况下，为什么还的情况下，为什么还要制定计划？要制定计划？要制定计划？要制定计划？在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，这就是为什二、二、计划的种划的种类 计划可按不同的标志进行分类，常见的计计划可按不同的标志进行分类，常见的计划种类如表划种类如表 4-1 所示：所示：二、计划的种类 计划可按不同的标志进行分分分类标类标志志分分类类结结果果 按计划的表现形式分 宗旨、目宗旨、目标标、战战略、政策、略、政策、规则规则、程序、程序、规规划和划和预预算算按内容分按内容分 综综合合计计划、部划、部门计门计划、划、项项目目计计划划 按范按范围围分分 国家国家计计划、地区划、地区计计划、部划、部门计门计划、划、单单位位计计划、科室划、科室计计划、班划、班组计组计划、个人划、个人计计划划 按性按性质质分分 学学习计习计划、工作划、工作计计划、生划、生产计产计划、科研划、科研计计划、会划、会议计议计划划.按按时间时间分分 长远计长远计划、中期划、中期计计划、年度划、年度计计划、季度划、季度计计划、月份划、月份计计划、周划、周计计划划、日、日计计划划.按作用分按作用分 指令性指令性计计划、指划、指导导性性计计划划 按按层层次分次分 高高层计层计划、中划、中层计层计划、基划、基层计层计划划 表表4-1 计划分类表计划分类表分类标志分 类 结 果 按计划的表现形式分三、三、计划工作的的基本程序划工作的的基本程序 计划是计划工作的结果，计划工作则计划是计划工作的结果，计划工作则是计划制定的过程。计划制定的程序是否是计划制定的过程。计划制定的程序是否科学、合理，关系到计划的正确程度。通科学、合理，关系到计划的正确程度。通常，计划的编制要有一个上下反复的过程。常，计划的编制要有一个上下反复的过程。以企业为例，计划工作可按以下步骤进行。以企业为例，计划工作可按以下步骤进行。三、计划工作的的基本程序 计划是计划工作的结果1.分析环境，预测未来。管理者首先要考分析环境，预测未来。管理者首先要考虑企业的各种环境因素，这包括分析企业虑企业的各种环境因素，这包括分析企业的内部环境和外部环境，分析企业的现实的内部环境和外部环境，分析企业的现实环境和未来环境，以便确定可行性目标与环境和未来环境，以便确定可行性目标与进行正确的决策。进行正确的决策。1.分析环境，预测未来。管理者首先要考虑企业的各种环境因素，2.制定目标。在分析环境、预测未来的基础制定目标。在分析环境、预测未来的基础上科学地制定目标。企业目标一般包括：盈上科学地制定目标。企业目标一般包括：盈利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品类指标、人事类指标和财务类指标等。类指标、人事类指标和财务类指标等。2.制定目标。在分析环境、预测未来的基础上科学地制定目标。企3.设计与抉择方案。为实现目标，要选择正确设计与抉择方案。为实现目标，要选择正确的实施途径与方法，合理配置人、财、物等诸的实施途径与方法，合理配置人、财、物等诸种资源，制定系统的计划方案。具体程序包括：种资源，制定系统的计划方案。具体程序包括：（1）制定富有创意的可供选择的多个方案，）制定富有创意的可供选择的多个方案，其核心环节是决策；其核心环节是决策；（2）分析、评价各种方案；）分析、评价各种方案；（3）选择可行优化方案，并进一步评估完善；）选择可行优化方案，并进一步评估完善；（4）确定最优方案。）确定最优方案。3.设计与抉择方案。为实现目标，要选择正确的实施途径与方法，4.编制计划。要依据计划目标与所确定的最优方编制计划。要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划。案，按照计划要素与工作要求，编制计划。5.反馈计划执行情况。为了保证计划的有效执行，反馈计划执行情况。为了保证计划的有效执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并做出必要的调，分析计划执行中存在的问题，并做出必要的调整。整。4.编制计划。要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素四、四、计划划书的基本的基本结构构 计划工作的一个重要结果是要写出一份好计划工作的一个重要结果是要写出一份好的计划书。计划书的种类繁多，其格式、内容、的计划书。计划书的种类繁多，其格式、内容、要求各有不同，但作为计划书是有其共性的。要求各有不同，但作为计划书是有其共性的。计划书的基本结构一般由标题、正文、落计划书的基本结构一般由标题、正文、落款三部分构成。款三部分构成。四、计划书的基本结构 计划工作的一个重要结果是第二节 计划方法 一、计划表法二、甘特图法二、甘特图法三、滚动计划法三、滚动计划法四、网络计划技术四、网络计划技术第二节 计划方法 一、计划表法二、甘特图法三、滚动计美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？如何更好地执行计划的方法？如何更好地执行计划的方法？如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦。利声称可以给舒瓦。利声称可以给舒瓦。利声称可以给舒瓦普一样东西，在普一样东西，在普一样东西，在普一样东西，在10101010分钟内能把他公司业绩提高分钟内能把他公司业绩提高分钟内能把他公司业绩提高分钟内能把他公司业绩提高50%50%50%50%。接。接。接。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：着，利递给舒瓦普一张白纸，说：着，利递给舒瓦普一张白纸，说：着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下请在这张纸上写下请在这张纸上写下请在这张纸上写下你明天要做的你明天要做的你明天要做的你明天要做的6 6 6 6件最重要的事。件最重要的事。件最重要的事。件最重要的事。”舒瓦普用了约舒瓦普用了约舒瓦普用了约舒瓦普用了约5 5 5 5分钟分钟分钟分钟时间写完。利接着说：时间写完。利接着说：时间写完。利接着说：时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于现在用数字标明每件事情对于现在用数字标明每件事情对于现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。你和公司的重要性次序。你和公司的重要性次序。你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约5 5 5 5分钟做完。分钟做完。分钟做完。分钟做完。利说：利说：利说：利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第待第待第待第2 2 2 2项、第项、第项、第项、第3 3 3 3项项项项直到下班为止。即使只做完一件事，直到下班为止。即使只做完一件事，直到下班为止。即使只做完一件事，直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。的价值给我寄支票。的价值给我寄支票。的价值给我寄支票。”读故事悟管理读故事悟管理4-2：10分钟提高效率分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好 一个月后，舒瓦普给利寄去一张一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.52.5万美万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。世界最大钢铁公司之一。请思考：为什么总裁舒瓦普有计划却难请思考：为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，一、计划表法 它是通过绘制计划表的形式来描绘和说明一项工作它是通过绘制计划表的形式来描绘和说明一项工作的目标，并列出各种活动的顺序、起始时间、由谁来完的目标，并列出各种活动的顺序、起始时间、由谁来完成，如下表成，如下表 所示。所示。表表:营销信函计划表营销信函计划表 一、计划表法 表:营销信函计划表 甘特图（甘特图（GanttGanttchartchart）是在）是在2020世纪初由亨利世纪初由亨利.甘特甘特开发的。主要应用于工作计划和工作进度的安排。其开发的。主要应用于工作计划和工作进度的安排。其作用如下：作用如下：建立任务间的序列关系，以便查看、更改某任务建立任务间的序列关系，以便查看、更改某任务工期，将如何影响其他任务的开始和完成日期以及如工期，将如何影响其他任务的开始和完成日期以及如何影响整个项目的完成日期。何影响整个项目的完成日期。通过比较规划日期和实际的开始及完成日期，以通过比较规划日期和实际的开始及完成日期，以及检查每个任务的完成百分比来跟踪项目进度。及检查每个任务的完成百分比来跟踪项目进度。甘特图既是一种计划工具，也是一种有效的控制甘特图既是一种计划工具，也是一种有效的控制工具。工具。二、甘特图法 甘特图（Ganttchart）是在20世纪甘特图法 甘特图法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起方法是将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐渐向前滚动延伸。滚动计划法的具体做订未来计划并逐渐向前滚动延伸。滚动计划法的具体做法是：法是：将计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得将计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期计划的内容较粗略，是计划的准备实施部分，具有指期计划的内容较粗略，是计划的准备实施部分，具有指导性。导性。计划执行一定时期，就要根据实际情况和客观条件计划执行一定时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延续一个新的计划期。并向前延续一个新的计划期。三、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种三、滚动下图为利用滚动计划法编制下图为利用滚动计划法编制5 5年计划示意图。年计划示意图。图：滚动计划编制过程图：滚动计划编制过程 下图为利用滚动计划法编制5年计划示意图。图：滚动计划编制过程 滚动计划法适用于任何类型的计划，其优点是：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量；使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致；大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法适用于任何类型的计划，其优四、网络计划技术 四、网络计划技术（一）网络计划技术的基本原理 网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的科学方法。它的基本原理是：科学方法。它的基本原理是：利用网络形式来表达一项计划（工程）中各种工利用网络形式来表达一项计划（工程）中各种工作（任务、活动、工作）的先后顺序和相互关系；作（任务、活动、工作）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中的关键工作和关键路线；通过计算找出计划中的关键工作和关键路线；通过不断改善网络计划，选择最优方案，并付诸通过不断改善网络计划，选择最优方案，并付诸实践；实践；在计划的执行过程中，进行有效地控制与监督，在计划的执行过程中，进行有效地控制与监督，保证最合理地使用人力、物力和财力，多快好省地完保证最合理地使用人力、物力和财力，多快好省地完成任务。成任务。（一）网络计划技术的基本原理 网络计划技术是一种（二）网络计划技术的应用步骤（二）网络计划技术的应用步骤网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤：网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤：1.确定目标确定目标2.项目分解，列作业明细项目分解，列作业明细3.绘绘网络图网络图，进行结点编号，进行结点编号4.计算网络时间，确定关键路线计算网络时间，确定关键路线5.进行网络计划方案的优化进行网络计划方案的优化6.网络计划的贯彻执行网络计划的贯彻执行（二）网络计划技术的应用步骤第三节 目标管理 一、目标的确定二、目标管理的概念和特点 三、目标管理的基本过程第三节 目标管理 一、目标的确定 二、目标管理的概 一、目标的确定（一）目标的概念对于组织来说，目标是指组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标水平及指标时限。简单地说，目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要取得的成果指标。一、目标的确定 （一）目标的概念（二）目标的作用 目标的作用可概括为四个方面（见图4-13）。图图4-134-13目标的作用目标的作用（二）目标的作用 目标的作用可概括为四个方面（见图4-13曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公路步行，分别向他们沿着公路步行，分别向他们沿着公路步行，分别向他们沿着公路步行，分别向10101010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组不知道去哪个村子甲组不知道去哪个村子甲组不知道去哪个村子甲组不知道去哪个村子,也不知道它有多远也不知道它有多远也不知道它有多远也不知道它有多远.只告诉他们跟只告诉他们跟只告诉他们跟只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了着向导走就是了。这个组刚走了两三千米就有人叫苦了,走到一半时，有些人开始愤怒了。他们抱怨为什么要大走到一半时，有些人开始愤怒了。他们抱怨为什么要大走到一半时，有些人开始愤怒了。他们抱怨为什么要大走到一半时，有些人开始愤怒了。他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不愿再走了，越往后走，人的情绪越低，七零八落，溃不成军；成军；成军；成军；乙组知道去哪个村庄乙组知道去哪个村庄乙组知道去哪个村庄乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远，但是路边没有里也知道它有多远，但是路边没有里也知道它有多远，但是路边没有里也知道它有多远，但是路边没有里程碑。人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个程碑。人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个程碑。人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个程碑。人们只能凭经验大致估计需要走多长时间。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走多远了。比较有经验的人说；多远了。比较有经验的人说；多远了。比较有经验的人说；多远了。比较有经验的人说；“大概刚刚走了一半儿路大概刚刚走了一半儿路大概刚刚走了一半儿路大概刚刚走了一半儿路程，程，程，程，”于是大家又一起拥着向前走；当走到于是大家又一起拥着向前走；当走到于是大家又一起拥着向前走；当走到于是大家又一起拥着向前走；当走到4 4 4 45 5 5 5路程的路程的路程的路程的时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程时候，大家的情绪又开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢。当有人说快到了的时候，大家又振作起似乎还长着呢。当有人说快到了的时候，大家又振作起似乎还长着呢。当有人说快到了的时候，大家又振作起似乎还长着呢。当有人说快到了的时候，大家又振作起来，加快了脚步。来，加快了脚步。来，加快了脚步。来，加快了脚步。读故事悟管理读故事悟管理4-3：目标能激发活力目标能激发活力曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公丙组最幸运大家不仅知道所去的是哪个村子，它丙组最幸运大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每有多远，而且路边每10001000米处都有一块里程碑。米处都有一块里程碑。人们一边走一边留心看着里程碑人们一边走一边留心看着里程碑每看到一个里每看到一个里程碑，大家便有了一阵小小的满足。这个组的情程碑，大家便有了一阵小小的满足。这个组的情绪一直很高涨，走了七八十米以后大家确实觉绪一直很高涨，走了七八十米以后大家确实觉得都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大得都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑、以消除疲劳。最后的两三千米声唱歌、说笑、以消除疲劳。最后的两三千米,大家越走情绪越高涨，速度反而加快了大家越走情绪越高涨，速度反而加快了因为他因为他们知道，他们要去的那个村子就在眼前了。们知道，他们要去的那个村子就在眼前了。请思考：该实验对我们的启示是什么？请思考：该实验对我们的启示是什么？丙组最幸运大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边（三）确定目标的原则 为了制定出科学合理的、能够发挥出上述目标作用为了制定出科学合理的、能够发挥出上述目标作用的目标及目标体系，在制定过程中应坚持以下基本原则的目标及目标体系，在制定过程中应坚持以下基本原则（见图）。（见图）。图：图：目标的原则目标的原则 （三）确定目标的原则 为了制定出科学合理的有个同学举手问老师：有个同学举手问老师：有个同学举手问老师：有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚老师，我的目标是想在一年内赚老师，我的目标是想在一年内赚老师，我的目标是想在一年内赚100100100100万！请问我应该如何计划我的目标呢？万！请问我应该如何计划我的目标呢？万！请问我应该如何计划我的目标呢？万！请问我应该如何计划我的目标呢？”老师便问他：老师便问他：老师便问他：老师便问他：“你相不相信你能达成？你相不相信你能达成？你相不相信你能达成？你相不相信你能达成？”他说：他说：他说：他说：“我相我相我相我相 信！信！信！信！”老师又问：老师又问：老师又问：老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成那你知不知到要通过哪行业来达成那你知不知到要通过哪行业来达成那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：他说：他说：他说：“我现在从事保险行业。我现在从事保险行业。我现在从事保险行业。我现在从事保险行业。”老师接着又问他：老师接着又问他：老师接着又问他：老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目你认为保险业能不能帮你达成这个目你认为保险业能不能帮你达成这个目你认为保险业能不能帮你达成这个目 标？标？标？标？”他说：他说：他说：他说：”只要我努力，就一定能达成。只要我努力，就一定能达成。只要我努力，就一定能达成。只要我努力，就一定能达成。”“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例我们的提成比例我们的提成比例我们的提成比例,100,100,100,100万的佣金万的佣金万的佣金万的佣金 大概要做大概要做大概要做大概要做 300300300300万的业绩。万的业绩。万的业绩。万的业绩。一年：一年：一年：一年：300300300300万业绩。一个月：万业绩。一个月：万业绩。一个月：万业绩。一个月：25252525万业绩。每一天：万业绩。每一天：万业绩。每一天：万业绩。每一天：8300830083008300元业绩。元业绩。元业绩。元业绩。”老师说。老师说。老师说。老师说。“每一天：每一天：每一天：每一天：8300830083008300元业绩。大既要元业绩。大既要元业绩。大既要元业绩。大既要拜访多少客户？拜访多少客户？拜访多少客户？拜访多少客户？”读故事悟管理读故事悟管理4-4：保险销售员的故事保险销售员的故事有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！老师接着问他，老师接着问他，老师接着问他，老师接着问他，“大概要大概要大概要大概要50505050个人。个人。个人。个人。”，“那么一天要那么一天要那么一天要那么一天要50505050人，一个月要人，一个月要人，一个月要人，一个月要1500150015001500人；一年呢？就需要拜访人；一年呢？就需要拜访人；一年呢？就需要拜访人；一年呢？就需要拜访18000180001800018000个客个客个客个客户。户。户。户。”这时老师又问他：这时老师又问他：这时老师又问他：这时老师又问他：“请问你现在有没有请问你现在有没有请问你现在有没有请问你现在有没有18000 18000 18000 18000 个个个个A A A A类客户类客户类客户类客户？”他说没有。他说没有。他说没有。他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。如果没有的话，就要靠陌生拜访。如果没有的话，就要靠陌生拜访。如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？你平均一个人要谈上多长时间呢？你平均一个人要谈上多长时间呢？你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：他说：他说：他说：“至少至少至少至少20202020分钟。分钟。分钟。分钟。”老实说：老实说：老实说：老实说：“每个人要谈每个人要谈每个人要谈每个人要谈20202020分钟，一分钟，一分钟，一分钟，一 天要谈天要谈天要谈天要谈50505050个人，也就是说你每天要花个人，也就是说你每天要花个人，也就是说你每天要花个人，也就是说你每天要花16161616个多小时在与客户交谈个多小时在与客户交谈个多小时在与客户交谈个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？上，还不算路途时间。请问你能不能做到？上，还不算路途时间。请问你能不能做到？上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：他说：他说：他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想 象的，象的，象的，象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。是需要凭着一个能达成的计划而定的。是需要凭着一个能达成的计划而定的。是需要凭着一个能达成的计划而定的。”请思考请思考请思考请思考:根据该故事，分析目标与计划的关系。根据该故事，分析目标与计划的关系。根据该故事，分析目标与计划的关系。根据该故事，分析目标与计划的关系。老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一二、目标管理的概念和特点（一）（一）目标管理的概念目标管理的概念目标管理（目标管理（ManagementbyobjectManagementbyobject、fivesfives，简称，简称MBOMBO）是由美国著名的管理专家德鲁克在）是由美国著名的管理专家德鲁克在19541954年发表年发表的的管理实践管理实践一书中提出的一种管理方法。一书中提出的一种管理方法。它是根据组织在一定时期的总方针，确定出组织它是根据组织在一定时期的总方针，确定出组织的总目标；然后将目标层层分解，逐级展开，通过上的总目标；然后将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制订出组织各部门、各单位直至每个成员的下协商，制订出组织各部门、各单位直至每个成员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开、自下而上层层保从而建立起一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全过程保证、全证的目标体系，形成一种全员参加、全过程保证、全面负责、全面落实的管理体系。面负责、全面落实的管理体系。二、目标管理的概念和特点 （一）目标管（二）目标管理的特点 目标管理与其他管理方法相比，具有以下四个特目标管理与其他管理方法相比，具有以下四个特点（见图）。点（见图）。图：图：目标管理的特点目标管理的特点（二）目标管理的特点 目标管理与其他管理方法 三、目标管理的基本过程 目标管理的基本活动过程可分为三个阶段：确立目标体系、实施目标及评价所取得的成果。这三个阶段形成一个周而复始的循环，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环（见图）。图：图：目标管理和评价的工作系统目标管理和评价的工作系统 三、目标管理的基本过程 目标管理的基本活动 目标的制定是目标管理的前提和先导，在设立目目标的制定是目标管理的前提和先导，在设立目标的过程中要做到：收集大量的有关资料以作为制定标的过程中要做到：收集大量的有关资料以作为制定目标的依据；要在预测的基础上，综合考虑、确定适目标的依据；要在预测的基础上，综合考虑、确定适当的目标；对实施目标的各种方案进行综合性分析，当的目标；对实施目标的各种方案进行综合性分析，选出最佳方案。选出最佳方案。目标的展开要考虑到下述原则：各级子目标能支目标的展开要考虑到下述原则：各级子目标能支持共同的总目标；目标之间要协调和平衡；制定的目持共同的总目标；目标之间要协调和平衡；制定的目标力求简明；按现代组织原理，使组织中的三个互相标力求简明；按现代组织原理，使组织中的三个互相作用的基本因素（结构、技术、人员）得到最佳的平作用的基本因素（结构、技术、人员）得到最佳的平衡和安排；展开的程序，采用自上而下的和上下结合衡和安排；展开的程序，采用自上而下的和上下结合的方式进行。的方式进行。（一）目标的制定和展开 目标的制定是目标管理的前提和先导，在设立目（一）目标目标的展开要通过一定形式来实现。在展开的格目标的展开要通过一定形式来实现。在展开的格式上以实用、简明、易行为佳。如某汽车厂采用了竖式上以实用、简明、易行为佳。如某汽车厂采用了竖向展开的宝塔型的向展开的宝塔型的目标体系（见图）。目标体系（见图）。（一）目标的制定和展开 图图 目标展开示意图目标展开示意图 目标的展开要通过一定形式来实现。在展开的格（二）目标的实施 目标管理在实施阶段强调自主、自我管理，靠独立自主地完成目标。但强调自主管理不能忽视领导对下级的指导，要注意发现薄弱环节，并及时提出意见，予以修正。特别是当遇到较大难题时，更需要各级领导的帮助和指导。目标方案在执行中，由于情况的变化，可能会有目标内容及程度上的修正，这要视具体情况具体处理。（二）目标的实施 目标管理在实施阶段强调自主、自我管 对各级目标的完成情况，要按事先规定的期限，对各级目标的完成情况，要按事先规定的期限，定期进行检查和评价，以确认成果和考核业绩，并与定期进行检查和评价，以确认成果和考核业绩，并与部门、个人的利益结合起来，进行恰当的奖惩。目标部门、个人的利益结合起来，进行恰当的奖惩。目标成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。协商确认成果。目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即按目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即按目标的实现程度、目标的复杂程度和实现目标过程中目标的实现程度、目标的复杂程度和实现目标过程中的努力程度三个要素对每一项目标进行评定，确定各的努力程度三个要素对每一项目标进行评定，确定各要素的等级分，修正后得出单项目标的分数值，再结要素的等级分，修正后得出单项目标的分数值，再结合各单项目标在全部目标中的重要性权数，便得出综合各单项目标在全部目标中的重要性权数，便得出综合考虑的目标成果值，以此来确定目标成果的等级。合考虑的目标成果值，以此来确定目标成果的等级。（三）总结和评价所取得的成果 对各级目标的完成情况，要按事先规定的期限，（三）总结1 1 1 1、布利斯定理：好的规划是成功的开始、布利斯定理：好的规划是成功的开始、布利斯定理：好的规划是成功的开始、布利斯定理：好的规划是成功的开始定理内容：定理内容：定理内容：定理内容：用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。该定理由美国行为科学家艾得总时间就会减少。该定理由美国行为科学家艾得总时间就会减少。该定理由美国行为科学家艾得总时间就会减少。该定理由美国行为科学家艾得 布利斯提出。布利斯提出。布利斯提出。布利斯提出。布利斯定理来自一个实验。美国的几个心理学家曾做过这样一个实布利斯定理来自一个实验。美国的几个心理学家曾做过这样一个实布利斯定理来自一个实验。美国的几个心理学家曾做过这样一个实布利斯定理来自一个实验。美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在在在在20202020天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20202020分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了加了加了加了24%24%24%24%；第三组进球增加了；第三组进球增加了；第三组进球增加了；第三组进球增加了26%26%26%26%。由此，他们得出结论：行动前。由此，他们得出结论：行动前。由此，他们得出结论：行动前。由此，他们得出结论：行动前要进行头脑热身。要进行头脑热身。要进行头脑热身。要进行头脑热身。管理启示：管理启示：管理启示：管理启示：这个实验告诉我们的就是计划的重要性。做事没有计划，这个实验告诉我们的就是计划的重要性。做事没有计划，这个实验告诉我们的就是计划的重要性。做事没有计划，这个实验告诉我们的就是计划的重要性。做事没有计划，行动起来就必然会茫然无序，自然也就会无效或低效。只有事前行动起来就必然会茫然无序，自然也就会无效或低效。只有事前行动起来就必然会茫然无序，自然也就会无效或低效。只有事前行动起来就必然会茫然无序，自然也就会无效或低效。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。付自如。好的规划是成功的开始。付自如。好的规划是成功的开始。付自如。好的规划是成功的开始。经典管理法则解读（四）经典管理法则解读（四）1、布利斯定理：好的规划是成功的开始经典管理法则解读（四）2 2 2 2、手表定理、手表定理、手表定理、手表定理多不如精多不如精多不如精多不如精 是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。管理启示：管理启示：管理启示：管理启示：手表定理在管理方面给我们一种非常直手表定理在管理方面给我们一种非常直手表定理在管理方面给我们一种非常直手表定理在管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在组织或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在组织或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在组织或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。的行为将陷于混乱。的行为将陷于混乱。的行为将陷于混乱。2、手表定理多不如精计划计划 计划工作计划工作 计划种类计划种类 计划书计划书 计划表法计划表法 甘特图法甘特图法 滚动计划法滚动计划法 网络计划技术网络计划技术 目标目标 目标确定原则目标确定原则 目标管理目标管理 布利斯定理布利斯定理 手表定理手表定理 计划 计划工作 计划种类 计划书 计划表法 甘【判断正误判断正误判断正误判断正误】1 1 1 1计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能。计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能。计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能。计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能。2 2 2 2计划是一个连续的行为过程，因为只要组织还存在，计划是一个连续的行为过程，因为只要组织还存在，计划是一个连续的行为过程，因为只要组织还存在，计划是一个连续的行为过程，因为只要组织还存在，这个过程就会一直进行下去。即使环境条件有变化，管这个过程就会一直进行下去。即使环境条件有变化，管这个过程就会一直进行下去。即使环境条件有变化，管这个过程就会一直进行下去。即使环境条件有变化，管理者也不应停止原有计划而进行更新和修改。理者也不应停止原有计划而进行更新和修改。理者也不应停止原有计划而进行更新和修改。理者也不应停止原有计划而进行更新和修改。3 3 3 3为了将长期、中期和短期计划有机地衔接起来，可用为了将长期、中期和短期计划有机地衔接起来，可用为了将长期、中期和短期计划有机地衔接起来，可用为了将长期、中期和短期计划有机地衔接起来，可用滚动计划法来编制和调整长期计划以促进长、中、短期滚动计划法来编制和调整长期计划以促进长、中、短期滚动计划法来编制和调整长期计划以促进长、中、短期滚动计划法来编制和调整长期计划以促进长、中、短期计划的衔接。计划的衔接。计划的衔接。计划的衔接。4 4 4 4计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制定变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制定变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制定变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制定的计划予以调整，所以说，僵化的计划有时