第八章-控制与控制过程课件

第十章 控制与控制过程1第八章-控制与控制过程本章教学内容第一节第一节 控制活动控制活动 第二节第二节 控制过程控制过程 第三节第三节 有效控制有效控制第四节第四节 控制方法控制方法2第八章-控制与控制过程本章重点控制类型、控制过程、预算控制控制类型、控制过程、预算控制 ISO9000质量控制体系本章难点3第八章-控制与控制过程第一节第一节 控制活动控制活动一、控制的必要性二、控制理论三、控制类型4第八章-控制与控制过程一、控制的必要性环境的变化性管理权力的分散工作能力的差异5第八章-控制与控制过程二、控制理论基本原理：基本原理：1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。2.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。3.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制。6第八章-控制与控制过程控控制制 含含 义义 控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与下达的指标和既定原则相符，及时发况，看其是否与下达的指标和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按照原现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按照原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。管理活动。7第八章-控制与控制过程控制与计划的关系 计计划划起起着着指指导导性性作作用用，控控制制则则是是为为了了保保证证组组织织的的产产出出与与计计划划一致而产生的一种管理职能。一致而产生的一种管理职能。计计划划预预先先指指出出了了所所期期望望的的行行为为和和结结果果，而而控控制制则则是是按按计计划划指指导实施的行为和结果。导实施的行为和结果。只只有有管管理理者者拥拥有有整整个个组组织织、各各部部门门的的相相关关信信息息后后才才能能制制定定出出有有效效的的计计划划，而而这这些些信信息息中中的的绝绝大大多多数数是是通通过过控控制制过过程程得得到到的。的。如如果果没没有有计计划划来来表表明明控控制制的的目目标标，管管理理者者就就不不可可能能进进行行有有效效的控制。的控制。8第八章-控制与控制过程三、控制类型分类原则分类原则 控制类型控制类型按纠正措施的按纠正措施的作用环节分作用环节分 现场控制现场控制 反馈控制反馈控制 前馈控制前馈控制按控制对象全面性分按控制对象全面性分 局部控制局部控制 全面控制全面控制 按主管人员改进他们将来工按主管人员改进他们将来工作方式不同分作方式不同分 间接控制间接控制 直接控制直接控制 按控制来源分按控制来源分 自我控制自我控制 直接控制直接控制 按业务范围分按业务范围分 生产控制生产控制 质量控制质量控制 成本控制成本控制 资金控制等资金控制等 9第八章-控制与控制过程现场控制反馈控制前馈控制10第八章-控制与控制过程现 场 控 制组组织织机机构构授授权权主主管管人人员员，使使他他们们能能够够在在深深入入现现场场亲亲自自监监督督检检查查、指指导导和和控控制制下下属属人人员员的的活活动动，其其纠纠正正措措施施是是在在正正在在进进行的计划执行过程中进行的控制活动。行的计划执行过程中进行的控制活动。优点：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行优点：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。和计划目标的实现。缺点：这种方法受管理者的时间、精力、业务水平的制约；应用范缺点：这种方法受管理者的时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；易在控制者与被控制者之间形成对立，损害被控制者工作围较窄；易在控制者与被控制者之间形成对立，损害被控制者工作 积极性和主动性。积极性和主动性。11第八章-控制与控制过程反馈控制反馈控制 用用过过去去的的情情况况来来指指导导现现在在和和将将来来，以以消消除将来系除将来系统统可能出可能出现现的偏差的控制活的偏差的控制活动动。财财务务分分析析、成成本本分分析析、质质量量分分析析以以及及职职工成绩评定工成绩评定作用：总结过去经验、教训，为未来计划的制定和活动安排提供作用：总结过去经验、教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴。借鉴。缺点：损失已经发生，很难弥补。缺点：损失已经发生，很难弥补。12第八章-控制与控制过程前馈控制不不断断利利用用最最新新的的信信息息进进行行预预测测，及及时时采采取取措措施施使使投投入入和和实实施施活活动动与与期期望望的的结结果果相相吻吻合合的的这这样样一种指一种指导导将来的控制活将来的控制活动动。优点：防患于未然；针对计划所依赖的条件，不针对人易被员工接受。优点：防患于未然；针对计划所依赖的条件，不针对人易被员工接受。缺点：实施条件比较多，如管理者须拥有大量准确的信息。缺点：实施条件比较多，如管理者须拥有大量准确的信息。13第八章-控制与控制过程现场控制示意图 第八章-控制与控制过程第二节第二节 控制过程控制过程一、确定标准二、衡量业绩三、纠正偏差15第八章-控制与控制过程控制的基本过程控制的基本过程（一一）确确定定标标准准（二）衡量业绩（三）纠正偏差16第八章-控制与控制过程一、确定标准 标标准准，指指考考核核业业绩绩的的尺尺度度。它它们们是是从从整整个个计计划划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。最佳的标准是可考核的指标或目标。最佳的标准是可考核的指标或目标。1.确定控制对象2.选择控制重点3.制定标准的方法17第八章-控制与控制过程1.1.确定控制对象确定控制对象（1）关于环境特点及其发展趋势的假设（2）资源投入（3）组织活动18第八章-控制与控制过程2.2.选择控制重点选择控制重点通用通用电器的八个控制点：器的八个控制点：获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡19第八章-控制与控制过程3.3.制定标准的方法制定标准的方法统计性标准根据评估建立标准工程标准20第八章-控制与控制过程二、衡量业绩1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2.确定适宜的衡量频度3.建立信息管理系统21第八章-控制与控制过程1.1.衡量出勤率是否就能达到评价劳动者工作热情、衡量出勤率是否就能达到评价劳动者工作热情、劳动效率和贡献的目的？劳动效率和贡献的目的？2.2.分析产品销量，就能判定企业盈利程度？分析产品销量，就能判定企业盈利程度？3.3.计算销售人员给顾客打电话次数，就能判定他们计算销售人员给顾客打电话次数，就能判定他们的工作绩效？的工作绩效？判断判断22第八章-控制与控制过程三、三、纠正偏差纠正偏差（一）找出偏差产生的原因（一）找出偏差产生的原因（二）确定纠偏措施的实施对象（二）确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠偏措施（三）选择恰当的纠偏措施23第八章-控制与控制过程首先，要判定偏差是暂时的、偶然的，是否给组织带来威胁，值得分析原因，采取纠正措施；其次，探寻偏差的主要原因。（一）找出偏差产生的原因（一）找出偏差产生的原因销售利润的下降销量降低市场出现了技术先进的产品竞争对手采取某种竞争策略本企业产品质量下降成本提高原材料、劳动力消耗增加购买价格提高24第八章-控制与控制过程（二）确定纠偏措施的实施对象（二）确定纠偏措施的实施对象计划本身、标准或企业的实际活动。计划、标准调整的原因：1.原计划、标准制定得不科学；2.原来正确的标准或计划，由于客观环境的变化，不再适用于新形式的需要。25第八章-控制与控制过程（三）选择恰当的纠偏措施（三）选择恰当的纠偏措施1.使纠偏方案双重优化2.充分考虑原先计划实施的影响3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑26第八章-控制与控制过程1.1.使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化第一重优化：实施成本和效果相比的经济性要优于不采取行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失不如不实施措施。第二重优化：在此基础上，找出追加投入最小解决效果最好的方案。27第八章-控制与控制过程格雷格厂长的目标与控制格雷格厂长的目标与控制格雷格担任这家工厂的厂长已1年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。记得，他任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。28第八章-控制与控制过程然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%4%。”29第八章-控制与控制过程在分别向有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”思考题：1、格雷格厂长为这个厂制定的明年的目标能实现吗？为什么？2、格雷格厂长有哪些工作做得不恰当？你认为应如何加以改进？3、这位厂长采用的是哪一种控制方式？30第八章-控制与控制过程第三节有效控制一、整合性二、客观性三、准确性四、适时性五、灵活性六、经济性31第八章-控制与控制过程一、整合性一、整合性整合性：控制作为管理职能之一，必须与其他管理职能相互协调，充分整合到整个组织系统中。（一）控制与计划（二）控制与组织32第八章-控制与控制过程二、客观性二、客观性客观性：控制系统应该尽可能的提供和使用无偏见、详细、可以被证实和理解的信息。这有赖于标准本身的客观性。33第八章-控制与控制过程三、准确性三、准确性不准确的信息会给企业造成巨大的损失。原因标准和衡量工具不精确；人为蓄意造价，如安然事件。34第八章-控制与控制过程四、适时性四、适时性适时性：指当管理者需要信息时就立即得到，从而及时采取行动。理想的控制系统在偏差产生之前，就注意到偏差产生的可能性，从而采取措施，防止偏差的产生。质量控制图UCLLCLCL建立预警系统35第八章-控制与控制过程五、灵活性五、灵活性灵活性：即一个有效的控制系统要能适应组织调整或外部变化。弹性控制为不同经营规模下规定不同的经营额度，使预算在一定范围内可以变化。36第八章-控制与控制过程六、经济性六、经济性经济性：在控制系统中，应该考虑控制系统运行的成本和收益的对比关系。控制成本：为获取信息所花费的成本；纠正偏差所花费的成本。收益：因为控制而减少的损失等。37第八章-控制与控制过程最佳控制水平控制量纠正偏差成本总成本信息成本成本38第八章-控制与控制过程成本与收益控制程度ABCEX1X2控制成本控制收益净收益最大39第八章-控制与控制过程第四节常用的控制方法一、集中控制、分散控制和分层控制一、集中控制、分散控制和分层控制二、预算控制与非预算控制二、预算控制与非预算控制40第八章-控制与控制过程（一）集中控制（一）集中控制1.含义集中控制是指在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。2.条件组织规模和信息量不大，控制中心对信息的取得、存储和加工效率、可靠性很高。41第八章-控制与控制过程（二）分散控制（二）分散控制1.含义分散控制对信息存储和处理能力要求相对较低、反馈环节较少、采用分散决策的方式，每个部门自我控制。2.条件组织规模和信息量大。3.缺陷分散系统的相互协调较难，危机整体优化，甚至会导致失控。42第八章-控制与控制过程（三）分层控制（三）分层控制1.含义分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方法。2.特点各个子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而能对子系统的管理进行独立处理；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各个子系统的活动，进行指导性、导向性的简介控制。43第八章-控制与控制过程二、预算控制与非预算控制二、预算控制与非预算控制（一）预算控制（二）非预算控制44第八章-控制与控制过程（一）预算控制（一）预算控制1.弹性预算2.零基预算根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费证各种活动在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。用支出受到严格有效的约束。45第八章-控制与控制过程1.1.弹性预算弹性预算又称可变预算。其基本思想是按固定费用（在一定范围内不随产量变化的费用）和变动费用（随产量大小变化而变化的费用）分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。46第八章-控制与控制过程2.2.零基预算零基预算（ZBB）基本原理：对任何一个预算期、任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各项目所需要的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，说明项目费用开支的目的及需要开支的数额。然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本收益分析”，对每一项目和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各个费用项目的轻重缓急，分成若干层次和顺序，结合计划期内可用资金来源分配资金、落实预算。优点：能调动各级管理者的积极性和创造性，并促使他们精打细算，量力而行、合理使用资金，从而提高资金使用效果。缺点：以零为起点，因而编制工作量较大。47第八章-控制与控制过程（二）非预算控制（二）非预算控制1.统计数据资料2.专题报告和分析3.经营审计48第八章-控制与控制过程1.1.统计数据资料统计数据资料它是运用企业经营管理各个方面的统计数据资料来进行控制的方法，通常用曲线图形、图解或者表格等方式来编制统计数据资料。49第八章-控制与控制过程2.2.专题报告和分析专题报告和分析专题报告和分析有助于对具体问题的控制。50第八章-控制与控制过程3.3.经营审计经营审计经营审计就是企业内部的审计人员对企业的会计、财务和其它业务经营活动所作的定期和独立的评价。根据审查主体和内容不同，将审计分为：（1）内部审计（2）外部审计（3）管理审计51第八章-控制与控制过程预算的作用预算的作用作用：1.使经营绩效具有可比性2.为调整企业活动指明了方向3.为协调企业活动提供了依据4.为企业的各项活动确立了财务标准5.为采取纠正措施奠定了基础52第八章-控制与控制过程复习思考题1.1.简简述同期控制、反述同期控制、反馈馈控制与前控制与前馈馈控制的含控制的含义义。2.2.简简述控制的述控制的过过程。程。3.3.如何如何进进行有效控制？行有效控制？4.4.简简述述ISO9000ISO9000质质量控制体系的作用。量控制体系的作用。53第八章-控制与控制过程案例讨论案例讨论：案例讨论：汉诺弗航天电子公司汉诺弗航天电子公司 汉诺弗航天电子公司总经理沃伦汉诺弗航天电子公司总经理沃伦 汉诺弗（汉诺弗（WarrenHanoverWarrenHanover）和和其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出，这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出，政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制，政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制，以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统的公司，就不会给它什么重要的合同。的公司，就不会给它什么重要的合同。54第八章-控制与控制过程沃伦汉诺弗和其他公司的总经理都得到了这一信息。汉诺弗回到堪萨斯城的公司总部后，立即召见他的行政副总经理，把国防部长的态度告诉他，同时命他构建一个有效的控制系统。行政副总经理转而召见公司总会计师，把这项指令给了他。总会计师随即把此项任务委派给他的办公室助理，要求她去检索有关控制问题的文献，从中找出能供这家公司采纳的一种控制系统，并要求她在一周内写成建议书交给总会计师。到了周末，助理不得不向总会计师汇报，她没有找到适用于本公司的控制系统，虽说事实上她翻阅了许多著作和刊物上的文章，可是无济于事。55第八章-控制与控制过程案例讨论题（1）如果这位助理充分检索了参考文献的话，她能否找到一种合适的控制系统呢？（2）如果你是这位助理的话，你将会提出什么样的建议来制定一种有效的控制系统？56第八章-控制与控制过程 阅读文献阅读文献 1.美哈罗德孔茨/海因茨韦里克.管理学.北京：经济科学出版社，1998，第6篇控制2.王凤彬，李东.管理学.北京：中国人民大学出版社，2000，第6章控制4.徐国华，赵平.管理学.清华大学业出版社，1994.115.周三多.管理学原理与方法.复旦大学出版社，1997.4（第2版）57第八章-控制与控制过程