组织结构设计课件(-66张)课件

引言：7/13/20241第六章第六章 组织结构设计组织结构设计本章重点：本章重点：组织工作的基本内容和程序；组织工作的基本内容和程序；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权。集权、分权与授权。7/13/20242本讲内容及重点(1学时）第一节第一节 组织工作概述组织工作概述一、组织工作的含义一、组织工作的含义二、组织工作的作用二、组织工作的作用三、组织工作的基本程序三、组织工作的基本程序7/13/20243l一、组织工作的含义一、组织工作的含义l1、定义、定义l根根据据组组织织目目标标和和计计划划的的需需要要设设置置部部门门、岗岗位位，为为每每个个岗岗位位配配备备人人员员，明明确确部部门门和和岗岗位的职责、职权和相互之间的关系。位的职责、职权和相互之间的关系。l组织工作组织工作=分工分工+协作协作l组织工作的目的组织工作的目的实现组织的目标。实现组织的目标。7/13/202442、组织工作的基本内容、组织工作的基本内容（1 1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。（2 2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。联系起来。（3 3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。人力资源。（4 4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。变化，适时地调整组织结构和人员。（1 1）+（2 2）=组织组织(结构结构)设计设计 （3 3）=人力资源管理人力资源管理 （4 4）=组织变革组织变革7/13/20245二、组织工作的作用二、组织工作的作用 组组织织职职能能的的产产生生是是人人类类为为了了克克服服个个人人能能力力的的限限制制而而有有意意识识集集体体协协作作的的结结果果。例例如如：如如果果一一个个人人无无法法推推动动一一块块巨巨石石，而而当当两两人人或或多多人人合合力力就就能能推推动动这这块块巨巨石石时时，他他们们就就会会认认识识到到两两人人或或多多人人的的力力量量大大于于个个人人的的力力量量，他他们们之之间间就就会会建建立立起起一一种种协协作作关关系系。将将这这种种关关系固定下来，就形成了组织职能。系固定下来，就形成了组织职能。7/13/20246（一）将个体汇集成集体（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证（三）实现组织目标的重要保证 7/13/20247三、组织工作的基本程序三、组织工作的基本程序7/13/20248重点内容回顾重点内容回顾l组织工作是什么？组织工作是什么？l组织工作主要做什么？组织工作主要做什么？l组织工作的基本程序？组织工作的基本程序？7/13/20249本讲内容及重点本讲内容及重点(2(2学时）学时）第二节第二节组织结构设计组织结构设计一、组织结构的概念和内容一、组织结构的概念和内容二、组织结构设计的概念、任务二、组织结构设计的概念、任务三、组织结构设计的基本原则三、组织结构设计的基本原则第三节第三节集权、分权和授权集权、分权和授权一、集权与分权一、集权与分权二、（制度）分权与授权二、（制度）分权与授权7/13/202410一、组织结构的概念和内容一、组织结构的概念和内容 1 1、组织结构的概念、组织结构的概念 组组织织结结构构是是组组织织内内的的全全体体成成员员为为实实现现组组织织目目标标，在在管管理理工工作作中中进进行行分分工工协协作作，通通过过职职务务、职职责责、职职权权及及相相互互关关系系构构成成的的结结构构体体系系。简简单单地地讲讲，就就是是人人们们的的职职、责责、权权关关系系，因因此此，组组织结构又可成称为权责关系。织结构又可成称为权责关系。本本质质上上是是组组织织成成员员间间的的分分工工协协作作关关系。系。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计7/13/2024112 2、组织结构的内容、组织结构的内容（1 1）横向结构（职能结构和部门结构）横向结构（职能结构和部门结构）职职能能结结构构指指的的是是有有多多少少项项业业务务以以及及各各业业务务之之间的关系。间的关系。部部门门结结构构指指的的是是有有多多少少个个部部门门以以及及各各部部门门之之间的关系。间的关系。一一个个企企业业有有采采购购、销销售售、生生产产、技技术术、后后勤勤等等不不同同的的业业务务，为为此此，企企业业设设置置了了生生产产部部（负负责责生生产产业业务务）、技技术术部部（负负责责技技术术业业务务）、经经销销部部（负负责责采采购购和和销销售售业业务务）、财财务务部部（承承担担财财务务管管理理职职能能）、人人事事部部（承承担担人人事事管管理理职职能能）、后后勤勤部部（负负责责后勤业务）等业务和职能部门。后勤业务）等业务和职能部门。7/13/202412（2 2）纵向结构（层次结构和职权结构）纵向结构（层次结构和职权结构）层次结构是指各管理层次的构成。层次结构是指各管理层次的构成。职权结构是指各层次、各部门在权力和职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。责任方面的分工及相互关系。股东会股东会董事会董事会监事会监事会经理层经理层总经理（总经理（1 1名）名）副总经理（若干名）副总经理（若干名）部门经理（部门经理（n n名）名）基层管理人员（基层管理人员（n n名）名）7/13/202413二、组织结构设计的概念和任务二、组织结构设计的概念和任务1、概念、概念组织结构设计也就是设计组织结构，是指对组织结构设计也就是设计组织结构，是指对一个组织结构进行规划、构造、创新或再一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织结构上确保组织的有效实造，以便从组织结构上确保组织的有效实现。现。由于组织结构包括横向和纵向两个方面，因由于组织结构包括横向和纵向两个方面，因此，组织结构设计的实质是对组织人员进此，组织结构设计的实质是对组织人员进行横向和纵向分工。行横向和纵向分工。7/13/2024142、任务、任务l组织结构设计的任务：提供组织结构图和组织结构设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。编制职务说明书。通过结构图就能知道组通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说通过职务说明书，就能知道各部门、各岗位的职责及明书，就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。相互之间的关系。7/13/202415（1 1）组织结构图（横纵向分工关系）组织结构图（横纵向分工关系）总经理总经理副总经理副总经理1副总经理副总经理2副总经理副总经理3销售部销售部采购部采购部生产部生产部技术部技术部质检部质检部人事部人事部财务部财务部华东区华东区华南区华南区车间一车间一车间二车间二产品产品A产品产品B招聘科招聘科劳资科劳资科7/13/202416（2 2）职务说明书（协作关系）职务说明书（协作关系）内容主要包括：内容主要包括：工作内容、职责与权力；工作内容、职责与权力；与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；承担该职务的员工必备的基本素质、知识背承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。景、工作经验、能力等条件。目前，在我国的许多组织，还在沿袭老目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼的做法和称呼岗位职责岗位职责这实际上这实际上只是职务说明书的一部分。只是职务说明书的一部分。7/13/202417文秘岗位说明书文秘岗位说明书职务：文员职务：文员部门：办公室部门：办公室直接领导：办公室主任直接领导：办公室主任岗位职责：岗位职责：1完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。报请修。3负责公司电话总机的接待和处理。负责公司电话总机的接待和处理。4负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。5负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。清楚。7协助销售内勤做好来客接待工作。协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：任职条件：年龄、性别：年龄、性别：女，女，2025岁。岁。德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字字/分钟；具有较好的英语功分钟；具有较好的英语功底。底。7/13/202418三、组织结构设计的基本原则三、组织结构设计的基本原则（一）目标可行原则（一）目标可行原则 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织组织结构是实现组织目标的工具，因此组织结构的设计必须有助于目标的实现。结构的设计必须有助于目标的实现。（二）因事设职与因职用人相结合的原则（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职因事设职根据业务根据业务(事情）的需要设置相事情）的需要设置相应的职位应的职位确保确保“事有人做事有人做”。因职用人因职用人根据职位的需要配备适当的人根据职位的需要配备适当的人（数量和质量）（数量和质量）确保确保“事得其人事得其人”。7/13/202419（三）分工合理原则（三）分工合理原则 一是要根据业务的需要来分工，确保事事有一是要根据业务的需要来分工，确保事事有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有事做（避免事做（避免“人浮于事人浮于事”）。）。二是要根据工作能力来分工，保证二是要根据工作能力来分工，保证“有能力的有能力的人有机会去做他们能胜任的工作人有机会去做他们能胜任的工作”工工作与能力相适应，确保作与能力相适应，确保“人得其事人得其事”。三是分工不可过细，要精简高效。三是分工不可过细，要精简高效。四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同时还有协作。时还有协作。7/13/202420（四）统一指挥原则（四）统一指挥原则 规定每个下级的直接上级（只能是一个）。规定每个下级的直接上级（只能是一个）。规定每个职务的职权范围。规定每个职务的职权范围。（五）权责对等（相符）原则（五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败；导致腐败；责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。了事，没有积极性。7/13/202421（六）精简效能原则（六）精简效能原则 对组织机构能取消的取消、能合并的对组织机构能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通过职能转变、机合并、能代替的代替，通过职能转变、机构消肿，以及人员精简来提高组织效率。构消肿，以及人员精简来提高组织效率。（七）有效管理幅度原则（七）有效管理幅度原则 管理幅度管理幅度一名领导者直接领导的下一名领导者直接领导的下属数量。属数量。7/13/202422l影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：l（1 1）管理层次）管理层次从组织最高主管到基层从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。工作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。l 金字塔型组织金字塔型组织管理幅度小、层次多；管理幅度小、层次多；l 扁平式组织扁平式组织管理幅度大、层次少。管理幅度大、层次少。7/13/202423（2 2）上下级双方的素质和能力）上下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强双方素质高、能力强管理幅度大；管理幅度大；（3 3）工作内容和性质）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性，工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大；度越大；7/13/202424（4 4）计划的完善程度）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。越大。（5 5）工作条件）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。管理幅度越大。（6 6）工作环境）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。小。一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以越大。越大。7/13/202425七大原则归结到一起就是一句话：七大原则归结到一起就是一句话：确保确保“事事有人做、事事得其人；人人有事事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。做、人人得其事。”这就是组织工作。这就是组织工作。7/13/202426讨论（两例）：讨论（两例）：一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过不应超过4 48 8人。但在罗马天主教庭，有人。但在罗马天主教庭，有750750个主教和个主教和200200个其他人员向教皇直接报告个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？致起来？宗教特色宗教特色突出教皇至高无上的地位；突出教皇至高无上的地位；宗教活动内容相似程度高；宗教活动内容相似程度高；宗教成员信仰一致，有利于管理。宗教成员信仰一致，有利于管理。7/13/202427二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪权限，但年薪1010万的部门经理会对年薪只有万的部门经理会对年薪只有3 3万的万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书招待省长秘书 这些现象说明什么？有什么克这些现象说明什么？有什么克服办法？服办法？说明了权力与责任不相符：类似于说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风枕边风”、“耳边风耳边风”；原因是：太监、秘书经常是授权的对象原因是：太监、秘书经常是授权的对象尽管职尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；味道；主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。7/13/202428第三节第三节集权、分权与授权集权、分权与授权1、概念、概念集权集权决策权在组织系统中较高决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；层次上一定程度的集中；(体现的体现的是上级的重要性是上级的重要性)分权分权决策权在组织系统中较低决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。层次上一定程度的分散。(体现的体现的是下级的重要性是下级的重要性)授权授权管理者将一部分份内工作管理者将一部分份内工作较给下属去履行，同时委任给下属较给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。一定的职责范围内自主决策。(体体现的是对下级的重视和信任现的是对下级的重视和信任)7/13/2024292 2、集权的优缺点、集权的优缺点优点：优点：适度集权，有利于实现组织的统适度集权，有利于实现组织的统一指挥和控制。一般组织规模很小一指挥和控制。一般组织规模很小时，宜采用集权方式。时，宜采用集权方式。过分集权的弊端：过分集权的弊端：降低决策质量：信息经层层传递易降低决策质量：信息经层层传递易失真。失真。降低组织的适应能力：事事请示，降低组织的适应能力：事事请示，易使基层部门失去自适应和调节能易使基层部门失去自适应和调节能力，从而削弱整个组织的应变能力。力，从而削弱整个组织的应变能力。降低组织成员的工作热情：磨灭积降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。极性。7/13/2024303 3、分权的优缺点、分权的优缺点适度分权，可以：适度分权，可以：减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。提高组织对环境的应变能力；提高组织对环境的应变能力；调动下属积极性。调动下属积极性。分权过度，也有弊端：分权过度，也有弊端：分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统一分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统一管理和控制，损害组织的整体利益。管理和控制，损害组织的整体利益。7/13/2024314 4、分权的标志、分权的标志l决策的频度决策的频度较低层次决策的次数越多，分较低层次决策的次数越多，分权程度越高。权程度越高。l决策的幅度（范围）决策的幅度（范围）较低层次决策的范围较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。越广，涉及的职能越多，分权程度越高。l决策的重要性决策的重要性较低层次决策的影响程度越较低层次决策的影响程度越大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。l对决策的控制程度对决策的控制程度高层次对较低层次决策高层次对较低层次决策的控制程度（即低层次向上的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后事先请示、事后报告报告”的次数）越少，分权程度越高。的次数）越少，分权程度越高。l 越能体现下属重要性的做法分权程度越高。越能体现下属重要性的做法分权程度越高。7/13/2024325 5、影响分权和集权的因素、影响分权和集权的因素l组织的规模组织的规模规模越大，层次越多，对分规模越大，层次越多，对分权要求越高。权要求越高。l活动的分散性活动的分散性组织活动越分散，越需要组织活动越分散，越需要分权。分权。l决策的重要性决策的重要性决策越重大、越具有战略决策越重大、越具有战略性，越倾向于集权。性，越倾向于集权。l被管理者素质被管理者素质下级素质越高，越适宜分下级素质越高，越适宜分权，反之亦反。权，反之亦反。l对方针政策统一性的要求对方针政策统一性的要求在保证政策的在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。统一性方面，集权比分权有利。7/13/202433l领导者个性领导者个性领导者个性表现为自信、领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。现出分权管理。l经营环境条件和业务活动性质经营环境条件和业务活动性质环境变环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多；化快、业务活动灵活，对分权要求较多；经营环境稳定，业务活动较为程序化，则经营环境稳定，业务活动较为程序化，则可以实施更多的集权。可以实施更多的集权。l分权程度高好还是集权程度高好？有分权程度高好还是集权程度高好？有利于组织目标的有效实现就是好。利于组织目标的有效实现就是好。7/13/2024346 6、分权与授权、分权与授权（1）相同点：）相同点：权力的分散可以通过两种途径来实现：组织权力的分散可以通过两种途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。在工作中的授权。因此，分权与授权的结果是相同的，都是使因此，分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。权力的分散化。7/13/202435（2）不同点：）不同点：l分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。又能够承担时才会授权）。7/13/202436l分权针对的是岗位，是预先从制度上明确分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。长期委任给某个下属，可以随时调整。l分权是一项组织工作的原则分权是一项组织工作的原则纵向分工，纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术授权则是一项领导艺术主要在于调动主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。下属才干和积极性，可以灵活把握。7/13/202437（3）联系：）联系：l授权是对分权的补充。授权是对分权的补充。l工作分析时不可能把每个岗位所需工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。在工作中授权来补充。7/13/202438重点内容回顾重点内容回顾l组织结构的实质是什么？组织结构的实质是什么？l组织结构设计的本质和任务各是什么？组织结构设计的本质和任务各是什么？l职务说明书的主要内容？（补充思考：职务职务说明书的主要内容？（补充思考：职务说明书有哪些作用？）说明书有哪些作用？）l什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？如何影响？些？如何影响？l什么是集权、分权与授权？什么是集权、分权与授权？7/13/202439本讲教学内容及重点本讲教学内容及重点第四节第四节组织结构的基本类型组织结构的基本类型(1学时）学时）一、直线制组织结构一、直线制组织结构二、职能制组织结构二、职能制组织结构三、直线职能制组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构7/13/202440一、直线制组织结构（简单结构）车间主任厂长车间主任班组长班组长班组长班组长7/13/202441（一）特点：（一）特点：企业日常生产经营任务的分企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。直接指挥下完成。组织中各种职务按垂直系统直组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对所属下级拥线排列，各级主管对所属下级拥有直接的一切权力，每个下属只有直接的一切权力，每个下属只能向一个直接上级报告。能向一个直接上级报告。7/13/202442 （二）优缺点：（二）优缺点：优点优点:结构简单，权力集中，决策迅结构简单，权力集中，决策迅速，责任分明，命令统一。速，责任分明，命令统一。缺点缺点:缺乏弹性，容易导致专制，不缺乏弹性，容易导致专制，不利于组织总体管理水平的提高利于组织总体管理水平的提高 ；由于对管理工作没有进行专业由于对管理工作没有进行专业化分工对主管的要求较高，管理工化分工对主管的要求较高，管理工作比较粗放。作比较粗放。7/13/202443（三）适用范围（三）适用范围:适适用用于于生生产产规规模模较较小小、产产品品单单一一、管管理理简简单单、业业务务性性质质单单纯纯，没没有有必必要要实实行行专专业业化化管管理理的的小小型型组组织织或或是是现现场场作作业业管理。管理。7/13/202444二、职能制组织结构二、职能制组织结构7/13/202445（一）特点：（一）特点：l按照专业分工设置相应的职能部门，实行按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，各职能部门在自己的业务专业分工管理，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，即下范围内有权向下级下达命令和指示，即下级除了要服从直接上级的领导和指挥以外，级除了要服从直接上级的领导和指挥以外，还要接受上级各职能部门的管理。还要接受上级各职能部门的管理。7/13/202446（二）优缺点：（二）优缺点：优点：每个管理者只负责一方面的工作，优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作管理可以做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。如果发挥得当，可以弥指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：缺点：“上头千条线，下边一根针上头千条线，下边一根针”，容，容易形成多头领导，违背了易形成多头领导，违背了“统一指挥统一指挥”原则。有时各职能部门的要求相互矛盾，原则。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边人员无所适从。造成下边人员无所适从。7/13/202447l（三）适用范围：（三）适用范围：l 适用于任务复杂的社会适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识项管理工作需要具有专门知识的组织。的组织。l 实际生活中没有纯粹的实际生活中没有纯粹的职能制组织结构。职能制组织结构。7/13/202448三、三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构实线表示直接领导关系（领导权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）7/13/202449（一）特点：（一）特点：在组织中，设置纵向的直线指挥系统在组织中，设置纵向的直线指挥系统和横向的职能管理系统。和横向的职能管理系统。又称又称“直线参谋制直线参谋制”在保持直线在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门。命令的参谋部门。只有经理、主管才具有对下级进行指只有经理、主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构挥和下达命令的权力，各级职能机构（参谋机构）只是作为行政负责人的参（参谋机构）只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。用。7/13/202450（二）优缺点：（二）优缺点：优点：优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。又具有职能分工专业化的长处。缺点：缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷应环境变化差的缺陷。7/13/202451（三）适用范围：（三）适用范围：直直线线职职能能制制是是目目前前大大中中型型企企业业和和各各级级组组织织采采用用较较多多的的结结构构之之一一。尤尤其其适适合合产产品品品品种种比比较较简简单单、工工艺艺比比较较稳稳定定、市市场场销销售售情情况况比比较较容容易易掌握的企业。掌握的企业。7/13/202452四、四、事业部制组织结构事业部制组织结构l事业部制组织形式是在多个领事业部制组织形式是在多个领域或地域从事多种经营的大型域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。有时也称为组织结构形式。有时也称为“联邦分权制联邦分权制”，因为它是一种，因为它是一种分权制的企业内部组织形式。分权制的企业内部组织形式。7/13/202453汽车用电池事业部经理研发部总经理财务处人事处计划处供应处设备处干电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电机厂销售科生产计划科干电池厂手电筒厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室7/13/202454（一）特点（一）特点:事业部制是实行分权化事业部制是实行分权化管理的一种形式。具体做法是，管理的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照公司，按照“统一（集中）决策，统一（集中）决策，分散经营分散经营”的原则，使它们成的原则，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量大问题的决策权，其他权力尽量下放。下放。7/13/202455（二）优缺点：（二）优缺点：l优点：优点：l1 1、公司能把多种经营业务的专业化管理、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。的责、权、利关系。l2 2、事业部制以利润责任为核心，保证公、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有利于调动中层经司获得稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性。营管理人员的积极性。l3 3、各事业部能相对自主、独立地开展生、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。级经理人才。7/13/202456l缺点：缺点：l1、对事业部经理要求高、对事业部经理要求高l2、各事业部职能重复，管理费用上、各事业部职能重复，管理费用上升升l3、各事业部之间容易产生不良竞争，、各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重总公司协调任务加重l4、容易出现过度分权，削弱公司整、容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性。业部的经营自主性。7/13/202457（三）适用范围（三）适用范围l事业部制主要适用于规模大、产品（或服事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。代大型（集团化）企业。7/13/202458五、五、矩阵制矩阵制 l矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。形成具有双重职权关系的组织矩阵。l为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，便各自解散，回原来部门。所以又被务后，便各自解散，回原来部门。所以又被称为称为“非长期固定性组织非长期固定性组织”。（如国家足球。（如国家足球队）队）7/13/202459国家足协国家足协地方足协地方足协2地方足协地方足协1地方足协地方足协 3地方足协地方足协4国家国家1队队国家国家2队队国家国家3队队7/13/202460（一）优缺点（一）优缺点l优点:l 专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力;l 各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念,且容易互相激发,取得创新性成果。7/13/202461l缺点:l 工作位置不稳定,容易产生临时观念,也不易树立责任心;l 双重职权关系,难以分清责任。（比如，从地方足协1挑选的球员出了问题，到底是国家队选人不利还是地方队平时管理不严所致？）7/13/202462（二）适用范围:l矩阵制组织结构形式适用于经营涉矩阵制组织结构形式适用于经营涉及面广、产品品种多，临时性的、及面广、产品品种多，临时性的、复杂的重大工程项目组织。复杂的重大工程项目组织。7/13/202463本章小结本章小结 l组织工作就是组织工作就是根据组织目标和计划的需要设置部门、根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，明确部门和岗位的职责、职权以及相互间的岗位，明确部门和岗位的职责、职权以及相互间的关系。组织工作的关系。组织工作的基本程序基本程序是：制定组织目标；确是：制定组织目标；确定业务内容；建立组织结构；进行工作分析；配备定业务内容；建立组织结构；进行工作分析；配备人员；进行有机组合；不断反馈、修正。人员；进行有机组合；不断反馈、修正。l组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组织结构设计织结构设计实质上实质上是对组织人员进行分工。组织结是对组织人员进行分工。组织结构设计应遵循目标可行、因事设职与因职用人相结构设计应遵循目标可行、因事设职与因职用人相结合、分工合理、统一指挥、权责对等（相符）原则、合、分工合理、统一指挥、权责对等（相符）原则、有效管理幅度等基本原则。有效管理幅度等基本原则。7/13/202464