烟草行业目标管理的作用与区别课件

目标管理与操作流程主主 要要 内内 容容1、团队与群体的区别2、目标管理的作用3、目标管理的区别4、如何设计目标管理表5、目标分解流程图6、目标体系图7、目标发表与述职报告制度一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构二、目标管理的基本思想二、目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致 说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡三、目标管理的作用三、目标管理的作用四、目标管理的迫切性四、目标管理的迫切性 龙舟比赛 激流划艇五、目标管理的原则五、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART 原原 则则 Specific（明确的）Measurable(可测量的）Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间期限的）SMART 原原 则则例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表 1、目标设立部分、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分备注完成比例未完情况未完原因改进措施目标分解流程图目标分解流程图上司上司本人本人部属部属上司目标具体措施本人目标具体措施细分部属目标具体措施细分转化转化七、目标分解流程图七、目标分解流程图1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：支持性 有效性 可行性3、大目标 中目标 小目标4、上一级的措施 下一级的目标5、下一级目标的完成 上一级目标完成八、目八、目 标标 体体 系系 图图公司目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3九、目标发表与述职报告制度九、目标发表与述职报告制度1、发表目的、发表目的经验共享绩效改进寻求支持九、目标发表与述职报告制度九、目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程 反 馈撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程（一）（一）寓言故事：花猫与老鼠花猫与老鼠管管 理理 葴葴 言言-没有绩效考核就等于没有管理绩效考核的知识绩效考核的知识绩效考核意义目的原则作用 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核是什么？绩效考核是什么？管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益控制监测检讨评价纠偏反馈/改善绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解责任与目标职位说明书核心内容职位说明书核心内容 -职位职责 -工作内容 -任职条件足球教练的启示足球教练的启示绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？绩效考核 八大原则双向公开客观差别反馈制度培训实用传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人理经理直线经理1、设计方案2、培训主管3、监督实施1、实施评估2、绩效反馈3、绩效改善四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平：居民消费品价格指数四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（2）企业负担能力：人工成本费率=人工成本/销售收入四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（3）市场工资水平：市场薪酬调查报告四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（4）市场供需状况：人才市场排行榜四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（5）潜在替代物：机器 人四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：弹性大 风险大 工资高 弹性小 风险小 工资低 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级中级初级 工作能力工作成绩工作态度10%20%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDCA：优B：良C：合格D：不足E：欠缺工作能力/工作态度工作成绩正态分布考核结果正态分布考核结果5%A20%C50%B5%E20%D绩效考核推进实施绩效考核推进实施与结果运用与结果运用主主 要要 内内 容容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧一、考核者训练必要性一、考核者训练必要性考核结果客观公正目标设定项目设计主管态度主管能力二、考核者训练目的二、考核者训练目的消除失误偏见认识考核作用了解考核规则把握实施方式统一考核标准掌握考核要素三、如何制定绩效改善计划三、如何制定绩效改善计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、新增目标1、2、3、四、如何进行绩效反馈面谈四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈五、哪些因素会影响考核公正性五、哪些因素会影响考核公正性1、单一标准 6、慈悲倾向2、晕轮错误 7、推理错误3、相似错误 8、标准误差4、低区分度 9、趋中倾向5、事先定性 10、接近误差六、如何避免考核中不公正性六、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉七、如何发挥绩效考核的最大功效七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克管理大师杜拉克 -有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任为致力于实现组织目标而 奋斗八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之二：应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之三：应用之三：提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）知识技能经验态度问题（不愿型）价值观认知情感九、绩效考核结果的十种应用技巧九、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之四：应用之四：招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资（万元/平）销售额（万元/平）大学生21200高中生14150差别750八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之五：应用之五：培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之六：应用之六：晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法A、（优秀）-优先或提前晋升B、（良好）-正常晋升C、（称职）-延缓一期D、（不足）-重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之七：应用之七：淘汰环节培训考试效益变化招聘甄选试用考察结构调整违纪行为合同终止绩效考核八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之八：应用之八：奖酬分配的依据奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用100%70%100%目标完成率奖金比率八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之九：应用之九：试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之十：应用之十：员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导四种职业发展曲线与对策四种职业发展曲线与对策小小 结结薪酬体系设计薪酬体系设计与操作流程与操作流程1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、一、21世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划 长期报酬计划2、新经济的游戏规则一、一、21世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆一、一、21世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性 对内要有激励性二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股基 薪津 贴奖 金法定福利统一福利专项福利赠予股业绩股期权股初 级中 级高 级三、薪酬体系设计技术内容三、薪酬体系设计技术内容（之一）如何设计工资制度（之二）如何进行年度工资调整（之三）如何设计福利制度（之四）如何设计员工持股计划（之五）如何控制人工成本如何设计工资制度如何设计工资制度（1）主主 要要 内内 容容1、工资要概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度小结：（1）如何设计工资体系（2）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付小结：不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。一、工资概念一、工资概念工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：双方约定多种名称多种方式工作/服务货币结算雇佣关系二、工资管理的目的二、工资管理的目的最佳人力确保企业均衡发展劳资关系和谐工资管理目的能留得住能吸引来长期成本短期成本利益冲突纠纷根源三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：层次需求内外公平劳资互惠能力开发有限激励支付效率三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则1、内外公平原则绝对公平相对公平（对外）（对内）三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 双方都受益 提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：3、支付效率的原则 增加工资，要带来工作效率提高 没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则能力业绩加薪效率工资工资-劳动效率的关系劳动效率的关系劳动效率工资LW三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则6、层次需求的原则 马斯洛五层次需求理论 层次需求理论应用马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊重安 全社 交生 理12345四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析与员工个人相关联的因素与外在环境相关联的因素四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析内在因素内在因素劳动付出大小技术训练水平职位价值大小特殊行业工种工作的时间性年资工龄长短工作的危险性福利待遇水平四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在因素外在因素生活费用水平市场工资水平企业承受能力当地风俗习惯市场供需状况工会力量对比潜在可替代物产品需求弹性四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（1）劳动者的劳动“NO WORK，NO PAY”劳动能力差别 劳动量的差别 劳动所得差别四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（2）职务的高低权力 责任 影响薪酬发 展的大趋势：职务差所带来的收入越来越大四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（3）技术和训练水平补偿直接成本补偿直接成本薪酬发 展的大趋势：学历差所带来的收入越来越大四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（4）工作的时间性生产受季节影响工作时间上差别四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（5）工作的危险性补偿体能消耗作为心理安慰四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（6）福利和优惠权利节假日多少社会保险、商业保险费用服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）辞退补偿、退休金、奖金、红利四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（7）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：其一、补偿劳动者过去的投资其二、保持平滑的年龄收入曲线其三、减少劳动力流动四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：1、内在因素：与员工个人相关联的因素（8）特殊行业工种 民航 石油 铁路 煤矿小小 结结 1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程（二）（二）绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅导阶段1、改善项目实施阶段1、绩效评估2、制定标准2、反馈面谈2、改善方法2、检查反馈考核项目的设定原则考核项目的设定原则 -希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么 样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容如何设定考核内容工作能力工作态度工作成绩不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定工作成绩考核项目体系销售收入销售收入销售费用有效工时研发人员产品收入管理项目销售收入满意程度四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素 （7）工会的力量：有工会：没工会=120%：100%四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素 （8）风俗习惯：当地小小 结结1、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原则：内外公平；3、影响工资的因素有内在因素和外在因素，共16种如何设计工资制度如何设计工资制度（2）五、工资管理的基本流程五、工资管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资制度1、工资定位2、绝对水平3、相对水平六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容工资制度工资结构工资体系工资支付六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素工资体系业绩生活费能力年资职务如何设计工资制度如何设计工资制度3、工资体系类型工资体系职务型年资型职能型如何设计工资制度如何设计工资制度3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事如何设计工资制度如何设计工资制度3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大如何设计工资制度如何设计工资制度3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封面的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊如何设计工资制度如何设计工资制度4.1、工资结构分析工资结构津贴底薪奖金性质决定因素特点保障性个人价值职位价值补偿性个人价值职位价值激励性个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性芝模奖励如何设计工资制度如何设计工资制度5、工资支付的基本内容 定时支付 货币支付 清单支付5.1、支付原则如何设计工资制度如何设计工资制度 入职定级 年度加薪 高职清算 试用期 内部转职 降级处理 见习期 晋升提级5.2、正常支付的项目如何设计工资制度如何设计工资制度 事假 控亲假 病假 丧事假 婚假 年休假 产假 工伤假 公假5.2、正常支付的项目一、均衡工资水平的特点一、均衡工资水平的特点企业期望员工期望工资水平 相对性 动态性二、均衡工资水平的确定方法二、均衡工资水平的确定方法1、对内：考虑内部相关性 职位价值评估法 离职率分析法2、对外：考虑外部市场环境 市场薪酬调查法小小 结结1、薪酬政策是与企业发 展战略以及人力资源发展密切相关的2、工资管理是一个循环的操作流程，最终要看是否能真正支持企业发 展战略；3、工资体系分为年资型、职务型、职能型，它是一种管理工具，并没有好坏之分，关键看使用的好坏；4、工资制度的核心内容包括工资体系、工资结构。如何进行年度工资调整如何进行年度工资调整（1）主要内容主要内容1、如何进行薪酬调查2、为什么要进行年度工资调整3、年度工资调整的依据、策略、技术和内容4、年度以工资调查的难点与对策5、降低人工成本的新措施小结如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的 1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程（二）薪酬调查的过程 选择调查对象现场调查报告统计分析资料争取对象合作确定代表职位审查调查资料收集调查资料设计调查表格三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容（三）薪酬调查的步骤和内容 1、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司 合作原则三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 2、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则：高层局面接洽资料严格保密高层局面接洽资料严格保密三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则：岗位稳定性较强 等级界限较明显 数量相对比较多职责可明确区分岗位稳定性较强等级界限较明显数量相对比较多代表性合作三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容（1）有关公司的基础资料公司名称营业规模经营地址企业性质员工人数经营行业三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容（2）有关收入的资料基薪津贴奖金分红期权加薪福利保险住房股份三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容（3）有关额外待遇的资料产品优惠带薪休假出差补助资助旅游家属优待资助学习工作时间子女补贴三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 5、收集调查资料 访谈式 填表式三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 6、审核调查资料 项目 数值三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 7、统计分析调查资料 基本工资率比较 平均收入工资率比较 最低与最高工资率比较 额外收入比较三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 8、撰写薪酬调查报告三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式 1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查三、如何进行薪酬调查三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式 1、样本筐的成员类别2、职位价值的差别3、统计数据的含意如何进行年度工资调整如何进行年度工资调整（2）四、为什么要进行年度工资调整四、为什么要进行年度工资调整激励机制变化员工需求变化生活费用变化竞争策略变化人才供需变化企业效益变化五、年度工资调查策略五、年度工资调查策略领导策略相同策略跟随策略七、年度工资调查依据七、年度工资调查依据 定额法 定率法（定额+定率）法 区别对象（定额+定率）法八、年度工资调整内容八、年度工资调整内容 调整基薪 调整津帖 调整奖金 调整工资总额 调整工资等级 增加津帖/奖金项目九、加九、加 薪薪 策策 略略 一步到位 分步到位 绝对额增加 相对额增加十、减十、减 薪薪 策策 略略 新人新办法，老人老办法 维持收入不变，同时加大责任 维持收入不变，在一定时期内不增加 硬性调整：承诺恢复条件 不要一刀切十一、工资调整中的难点与对策十一、工资调整中的难点与对策横向差别纵向差别有业务的非业务的固定比例浮动比例业界水平企业水平小小 结结1、工资水平是相对的、动态变化的2、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法4、调整工资有多种技术可以选择，有多项内容可以选择5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理的重要内容如何设计福利制度如何设计福利制度主主 要要 内内 容容1、福利与工资的关系2、福利体系的基本构成3、当前企业福利的热点与难点4、福利的发展趋势5、小结一、福利的概念一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利二、福利与工资的共性二、福利与工资的共性 职工取得个人消费品的分配形式 也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得三、福利与工资的区别三、福利与工资的区别工 资福 利与个人劳动的联系职工之间有很大差别本人自己决定使用按劳动分配不免税刚性较小激励性因素现实的所得与集体劳动相联系职工之间基本无差别企业共同决定使用按需分配可免税刚性较大保障性因素未来的所得四、福利与工资的关系四、福利与工资的关系Y（福利）C=XYX（工资）1、此长彼短2、可以互补，但不可替代五、福利体系的基本构成五、福利体系的基本构成福利体系统一福利法定福利专项福利六、法定福利的项目六、法定福利的项目社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）法定福利七、统一福利的项目七、统一福利的项目工作餐统一福利年休假班 车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险八、专项福利的项目八、专项福利的项目结婚礼金专项福利探亲路费丧事津贴丧葬费独生子女津贴九、当前企业福利的难点与热点九、当前企业福利的难点与热点 住房 医疗 补充保险十、当前企业福利的难点与热点十、当前企业福利的难点与热点办法：选择性福利政策 一个人帐户总额 一选择福利项目 十一、一些值得思考的福利问题十一、一些值得思考的福利问题共性保障长期个性短期激励小小 结结1、福利与工资，既有共性，又有区别；2、福利与工资的关系，可以互补，但又不可以替代；3、福利是一个完善的体系，有效地进行设计，才能真正发挥作用。4、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究，如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题；5、福利的发展趋势是加大个人选择性福利的比例。如何设计员工持股计划如何设计员工持股计划主主 要要 内内 容容1、员工持股计划的基本理念、理论基础2、员工持股计划对公司、对员工的作用3、员工持股计划的基本形式4、员工持股计划的实施策略5、员工持股计划的若干思考二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股基 薪津 贴奖 金法定福利统一福利专项福利赠予股业绩股期权股初 级中 级高 级一、员工持股计划的基本理念一、员工持股计划的基本理念奖励创造价值的人员工共享企业成功留住员工留住人心员工企业利益结合员工分组企业风险二、员工持股计划的理论基础二、员工持股计划的理论基础 物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员工的自主能动性要靠三、员工持股计划的作用三、员工持股计划的作用员工持股计划的作用 对公司1、激励吸引人才2、扩大资金来源3、减轻税务负担4、防止恶意收购 对员工1、分享经营业绩2、分担经营风险3、增强参与意识4、关注长期发展四、员工持股计划的基本形式四、员工持股计划的基本形式持股计划赠予计划认股权计划期权计划员工股票购买计划业绩股票计划预留计划五、员工持股计划实施策略五、员工持股计划实施策略回报历史现时激励看到未来高层回报历史现时激励中层现时激励看到未来基层看到未来六、持股计划的基本收益模型六、持股计划的基本收益模型价格时间市价底价收益七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考1、硅谷奇迹的根本动力 员工持股计划员工持股计划七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考2、IT业要发展，就必须解决二个问题业要发展，就必须解决二个问题 员工与企业如何共同发展 员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权业为何青睐股票期权股票期权特点IT业企业发展特点发展性长期性风险性小时候不赚，长大才赚现在不赚，将来才赚可能赚，可能赔多数较小，期望迅速成长壮大成立时间很短，期望长期不衰越是高技术，越是高风险七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权业为何青睐股票期权股票期权特点IT业企业发展特点发展性长期性风险性小时候不赚，长大才赚现在不赚，将来才赚可能赚，可能赔多数较小，期望迅速成长壮大成立时间很短，期望长期不衰越是高技术，越是高风险股票期权计划的长期激励效应股票期权计划的长期激励效应95969798992000 2001411114111141111合计123456七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考4、员工持股计划要达到的效果、员工持股计划要达到的效果 在岗人员愿干活 优秀人才留得住 公司效益要提高 所有的人有奔头七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考5、在策略上要考虑、在策略上要考虑 让过去的人得到回报 让现在的人受到激励 让将来的人看到希望七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考6、员工持股计划必须克服的弊端、员工持股计划必须克服的弊端 如何避免平庸的员工也跟着一起发财七、员工持股计划的若干思考七、员工持股计划的若干思考7、员工持股计划必须关注的核心点、员工持股计划必须关注的核心点 八、员工持股计划的三个难点八、员工持股计划的三个难点如何考核分配立即/分明兑现全员/部分持有九、如何考虑持续激励？九、如何考虑持续激励？1、如何避免持股计划实施之事的负面效果？如何避免持股计划实施之事的负面效果？发了股票要有较多的人愿意干活 （1）短期行为 离职率上升 （2）效率下降 奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就收不回来。九、如何考虑持续激励？九、如何考虑持续激励？2、如何建立长期的、持续性的激励？如何建立长期的、持续性的激励？要让有的和没有的都看得到希望。（1）预留？（2）回购？（3）拆分？（4）增发？（5）新立？十、宣传与沟通不可缺少十、宣传与沟通不可缺少（文章、培训、所有者手册）让人们接受正确的观点 让人们看到未来的希望