管理人员的人力资源管理技能

管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能2*目录目录p管理者的角色认知管理者的角色认知p管理者的管理行为管理者的管理行为p管理人员与人力资源管理管理人员与人力资源管理p管理人员常用的人力资源管理技巧管理人员常用的人力资源管理技巧人力规划人力规划团队组建团队组建招聘面试招聘面试培训与开展培训与开展薪酬管理薪酬管理员工鼓励员工鼓励绩效管理绩效管理3*管理者的角色认知管理者的角色认知4*从一个成功的职业人士说起从一个成功的职业人士说起5*6*国外的媒体评价国外的媒体评价中国的人才在专业水平和工作能力上并不比国外差，但在职业化素养方面却欠缺很多。7*美国学者的研究说明：绝大多数人在工作中仅发挥了美国学者的研究说明：绝大多数人在工作中仅发挥了1030%1030%左右的能力。如果受到充分的职业化素质教育左右的能力。如果受到充分的职业化素质教育与培训，经过不断磨炼，到达职业化水平，是可以发挥与培训，经过不断磨炼，到达职业化水平，是可以发挥能力的能力的606080%80%。8*职业经理人的四种角色意识公司任务的执行者员工绩效的教练者员工工作的效劳者公司利益的代表者9*技技术术技技能能人人事事技技能能概概念念技技能能基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者10*管理者的管理行为管理者的管理行为11*什么是管理？什么是管理？p西方的管理学的理解p中国的管理理解12*所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。美德鲁克13*管理人员与人力资源管理管理人员与人力资源管理14*企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企业的可持续企业的可持续性发展性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员工生产率员工生产率与素质与素质员工满员工满意意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链15*企业人力资源体系的主要框架企业人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励16*华为的观点华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、鼓励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。17*直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人18*各部门主管共同分担责任各部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/策略性导向策略性导向例常例常/营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/流程流程外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关心者员工关心者策略伙伴策略伙伴效劳提供者效劳提供者19*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No1No1：人力规划：人力规划20*人力规划的根本内容人力规划的根本内容p人才数量p人才质量21*人才数量规划的根本方法人才数量规划的根本方法1.1.经验预测经验预测2.2.财务预算财务预算3.3.标杆分析法标杆分析法4.4.劳动定额法劳动定额法5.5.经济模型法经济模型法22*定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 -经验预测法经验预测法部门部门A A部门部门B B部门部门C C2020人人2525人人3232人人20022002年年20032003年年部门部门A A部门部门B B部门部门C C2020人？人？2525人？人？3232人？人？23*定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析-财务预算法财务预算法Budget DrivenBudget Driven199819981999199920002000200120012002200220032003销售收入销售收入销售代表人数销售代表人数24*定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析-标杆分析法标杆分析法BenchmarkingBenchmarking竞争者竞争者A A竞争者竞争者B B市场市场25*定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 劳动定额法劳动定额法客户客户105,000*10calls105,000*10calls潜在顾客潜在顾客105,000*10calls105,000*10calls1,170,0001,170,000callscalls900900人人26*定编方法介绍与分析定编方法介绍与分析 -模型法模型法收入收入边际成本边际成本边际收入边际收入MillionMillion27*人才质量规划人才质量规划p人才能力结构p人才年龄结构p人才的职能结构p人才的学历结构p地域、性格28*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No2No2：团队分析与组建的技能：团队分析与组建的技能29*高效团队的组建高效团队的组建p读懂组织结构、明确组织管理的游戏规那么p部门人才盘点的根本内容p人员与能力p工作量分析p人员需求分析p人员的搭配30*读懂组织结构读懂组织结构 直接主管直接主管本岗位本岗位同僚同僚直接下属直接下属31*高、中、低三分法高、中、低三分法就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。32*超级明星超级明星规划多重快规划多重快速开展步骤，速开展步骤，确保有足够确保有足够的薪酬的薪酬业绩业绩不佳者不佳者给予警给予警告，提供告，提供有针对性有针对性的开展的开展支持支持表现尚可表现尚可保存原位保存原位失败者失败者淘汰出局淘汰出局表现尚可表现尚可考虑开展考虑开展中坚力量中坚力量进入下一个进入下一个开展时机开展时机中坚力量中坚力量方案下一步方案下一步的提拔，提的提拔，提出特殊的开出特殊的开展指导展指导能力潜力高中低高中低业绩 人员管理的矩阵人员管理的矩阵33*部门盘点自我提问部门盘点自我提问p我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？p我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的开展？p我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来开展的需求？34*部门盘点之人员招聘部门盘点之人员招聘p部门经理人员的招聘决策如何做出？p需要招聘人员前，需要与人力资源部门进行沟通哪些信息？p人才需求标准如何建立？35*讨论：讨论：p二个应聘者，从工作经历来看，一个业绩一般但团队精神很突出的员工；一个业绩表现突出，但个性桀骜不驯，你的选择？为什么？p一个日资贸易公司的用人策略？36*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No3No3：招聘面试技能：招聘面试技能37*那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用=?决定录用：通知面试=?通知面试：通知笔试=?72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二没有数量就没有质量招聘各环节人数规划招聘各环节人数规划金字塔金字塔38*任职资格确实立任职资格确实立关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，39*研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者40*招聘招聘面试面试的分工的分工外外 表表谈吐举止、逻辑思维谈吐举止、逻辑思维应对能力、理应对能力、理 解解 力力背景核实、应聘动机背景核实、应聘动机学学 历、语历、语言言工作经验工作经验技术技术/能水平能水平开展潜力开展潜力对应聘职位的认识对应聘职位的认识专业术语专业术语HRHR的评估的评估用人部门的评估用人部门的评估41*拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观：生涯结构：经 验：教育培训：参加组织：证 明 人：42*招聘面试形式招聘面试形式43*面试考核时间结构面试考核时间结构p3 5 导入p3245 问题与跟进p5 10 确认与答复以下问题44*面试的结构面试的结构p考核内容结构化p考核方法-行为事件法(STAR)p(Situation,Task,Action,Result)45*无效面试提问的防止方法无效面试提问的防止方法多问过去，少问将来多问过去，少问将来-STAR-STAR 行为面试法行为面试法46*行为事件行为事件面试面试法法面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析答复是否是一个完整的行为事件案例47*分析以下信息属于哪一类的分析以下信息属于哪一类的STARSTAR？1 1、“我认为市场营销是筹划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，我认为市场营销是筹划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售筹划最重要。实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售筹划最重要。2 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在文件、向督导请教，在3 3个月的实习期里顺利完成任务。个月的实习期里顺利完成任务。3 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。4 4、“在原单位开展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有时机在原单位开展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有时机接触技术。接触技术。案例分析案例分析48*行为描述面试的步骤行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。49*行为事件行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质50*尝试尝试STARSTAR面试？面试？成就导向 灵活性 客户关系处理演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 社会关系建立效劳精神 主动性 自信培养人才 老实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力51*面试辅助参考提问面试辅助参考提问p-有关应聘动机p-有关解决问题的能力p-有关待人处事的成熟性p-有关条理方案性p-有关意志方面p-有关自信心52*可以适当考虑有压力的面试题目可以适当考虑有压力的面试题目1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？3、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？53*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No4No4：基于胜任能力的培育与开展体系建立：基于胜任能力的培育与开展体系建立54*员工培训员工培训pp培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的原那么就是投入最小化、收益最大化。训所遵循的原那么就是投入最小化、收益最大化。pp基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮助员工弥补自身身定做培训方案，帮助员工弥补自身“短木板的缺乏，有的放矢突出短木板的缺乏，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。企业创造更多的效益。55*p德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。p李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的本钱p“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利p培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。56*1 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：使员工掌握完本钱职工作所必备的、技能培训：使员工掌握完本钱职工作所必备的技能。技能。3 3、知识培训：通过培训使员工根本具备完本钱职、知识培训：通过培训使员工根本具备完本钱职工作所必须具备的知识。工作所必须具备的知识。培训内容培训内容激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训57*培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。58*人人员员素素质质解解决决方方案案岗位市场目标岗位市场目标企业战略目标企业战略目标差异分析差异分析岗位阶段市场目标岗位阶段市场目标能力培训课题预算能力培训课题预算现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/鼓励鼓励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干59*差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱60*专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考专业技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力別能力別61*企业案例分享：企业案例分享：360360度评估度评估62*培训方式培训方式p教练pOJTpOFF-JTpSD63*企业职业培训的通用型方法企业职业培训的通用型方法p现场培训方法p在职培训法p见习培训法p工作轮换法p 脱产培训p演讲授课法p方案性指导p游戏p电影录等视听材料法p培训部培训法64*企业职业培训的特殊方法企业职业培训的特殊方法管理者管理者p研究会法p工作模拟法p角色扮演65*pIBMIBM公司崇尚公司崇尚“两人行，互为良师益友的企业文化。结伴工作的两人行，互为良师益友的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化气两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化气氛鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出典范。氛鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出典范。p为了帮助新员工在公司中快速成长，为了帮助新员工在公司中快速成长，IBMIBM实行一种实行一种“师徒制，为师徒制，为新员工指定一名资深的新员工指定一名资深的IBMIBM员工做员工做“师傅，帮助新员工解决他们师傅，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。在工作中遇到的问题与挑战。p培养方法用简单的语言描述就是培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课向人学习，从做事中学习，从课堂上学习。堂上学习。“向人学习如导师制和做总经理的特别助理。向人学习如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习如从做事中学习如“岗位轮换及作为岗位轮换及作为“智囊团参与由总经理智囊团参与由总经理主持的公司中长期业务开展战略规划。主持的公司中长期业务开展战略规划。“从课堂上学习那么是从课堂上学习那么是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的发的G100G100方案等。方案等。IBMIBM的的“师徒制师徒制66*惠普培养人才的方法惠普培养人才的方法p根本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最根本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最根本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同根本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；p第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，导师并不限要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，导师并不限于他所在的部门内，于他所在的部门内，p最后一种是岗位锻炼。派给员工适当的任务是非常重要的，这就最后一种是岗位锻炼。派给员工适当的任务是非常重要的，这就是在职岗位训练。对于一些关键人才采取轮调的方式。拿中国区是在职岗位训练。对于一些关键人才采取轮调的方式。拿中国区前前CEOCEO当例子，来当例子，来HPHP公司至今已将近公司至今已将近2323年的时间，从一开始的暑期年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，这对员分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，这对员工的成长是大有裨益的。工的成长是大有裨益的。67*100100名名“未来领导人未来领导人 IBMIBM的接班人方案是有梯队的，除了为每个重的接班人方案是有梯队的，除了为每个重要职位预备要职位预备2 2个以上接班人外，个以上接班人外，IBMIBM大中华区包大中华区包括中国香港和台湾地区又按二八原理即按括中国香港和台湾地区又按二八原理即按20%20%的的比例从中高层管理接班人中挑选比例从中高层管理接班人中挑选100100名名“未来之星未来之星。“未来领导人的选拔由未来领导人的选拔由IBMIBM中国最高级别的中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持360360度的度的方式，即业绩和方式，即业绩和“上下左右的评价。上下左右的评价。“未来领导人是员工中未来领导人是员工中TOPTOP中的中的TOPTOP，他们，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库，一个人才库，一个“智囊。智囊。IBMIBM大中华区核心领导大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人未来领导人会被淘汰，也会有新的入局者。会被淘汰，也会有新的入局者。68*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No5No5：薪酬管理：薪酬管理69*什么薪酬？什么薪酬？p收入收入p越高与越好越高与越好p本钱本钱p越低越好越低越好p薪酬管理挑战：矛盾的管理薪酬管理挑战：矛盾的管理p薪酬薪酬心愁心愁新仇新仇70*薪酬的本质是一种交换的产物薪酬的本质是一种交换的产物p市场经济讲市场经济讲“交换，不讲交换，不讲“奉献奉献p市场经济是靠市场经济是靠“利益驱动来实现的。利益驱动来实现的。p市场经济的本质市场经济的本质平等交换。平等交换。71*认知薪酬认知薪酬对于企业而言，薪酬的作用就是吸引并留对于企业而言，薪酬的作用就是吸引并留住对企业未来开展有用的人才！住对企业未来开展有用的人才！72*基本工资基本工资浮动工资浮动工资奖励奖励股票股票薪资薪资医疗医疗退休退休积蓄积蓄休假休假福利福利整体酬报整体酬报职业生涯发展职业生涯发展学习经历学习经历绩效管理绩效管理继任计划继任计划培训培训学习与发展学习与发展工作环境工作环境组织氛围组织氛围领导风格领导风格绩效促进绩效促进工作工作/生活的平衡生活的平衡73*战略薪酬结构战略薪酬结构确定整体可供分配薪酬总额根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定浮动系数浮动薪酬浮动薪酬基准基准系数系数薪酬界定薪酬界定固定薪酬固定薪酬长期激励、期权长期激励、期权奖金奖金职级安排职级安排升升 降降职级改革职级改革考评体系考评体系个人考评个人考评整体考评整体考评74*薪酬一般构成薪酬一般构成福利与津贴福利与津贴固定薪资固定薪资奖金奖金绩效薪资绩效薪资薪酬结构薪酬结构每月根据薪酬级别领取的固定收入局部每月根据薪酬级别领取的固定收入局部根据根据KPIKPI考核与评价结果确定员工每季度领考核与评价结果确定员工每季度领取的绩效薪酬局部取的绩效薪酬局部根据企业年度业绩完成情况和年度绩效考核根据企业年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励和员工发放的年终奖励企业为员工提供根本的福利保障；对于特定企业为员工提供根本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮浮动动局局部部固定工资固定工资和绩效工和绩效工资的标准资的标准值由岗位值由岗位评估决定评估决定75*员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)76*薪酬管理重要吗？薪酬管理重要吗？77*p人为财死，鸟为食亡人为财死，鸟为食亡p仓廪实那么知礼节仓廪实那么知礼节,衣食足那么知荣辱衣食足那么知荣辱“利聚还是利聚还是“义聚义聚利聚利聚78*需要的内容需要的内容综合得分均值综合得分均值序次序次生存与需要生存与需要7.1361安全与依附需要6.4513尊重需要6.4264自我实现需要7.0322需要的内容需要的内容综合得分均值综合得分均值序次序次生存与需要生存与需要4.2124安全与依附需要5.1931尊重需要4.8622自我实现需要的满足4.7623员工需求的层次员工需求的层次员工需要的满足层次员工需要的满足层次79*从员工层面来看：薪酬利益成为继续呆在企从员工层面来看：薪酬利益成为继续呆在企业的第一要素业的第一要素p调查说明，薪金成为留住人才的第一要素，其次是工作环境和流程，排在第三位的是职业开展前景。80*要建立鼓励性的薪酬机制、首先要做利要建立鼓励性的薪酬机制、首先要做利益机制的建设！建立利益分配机制！益机制的建设！建立利益分配机制！81*p不能让雷锋吃亏不能让雷锋吃亏p让优秀的员工在阳台上晒钱！让优秀的员工在阳台上晒钱！p高压力、高业绩、高回报！高压力、高业绩、高回报！82*薪酬调节是企业管理的重要手段薪酬调节是企业管理的重要手段搞好一个企业并不难，关搞好一个企业并不难，关键是给键是给20%20%的优秀员工不的优秀员工不断地加薪，对断地加薪，对10%10%的落后的落后员工不断地淘汰淘汰。员工不断地淘汰淘汰。人们一般不愿意改变人们一般不愿意改变自己的行为模式，除自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。非你奖赏他们这样做。83*薪酬管理的困惑薪酬管理的困惑84*年终奖金该如何发年终奖金该如何发？85*p黄总的困惑？黄总的困惑？86*思考：如何增强薪酬的鼓励性？思考：如何增强薪酬的鼓励性？87*薪酬管理的理念突破薪酬管理的理念突破p企业薪酬管理需要解决的问题企业薪酬管理需要解决的问题p沉本的蜕变沉本的蜕变薪酬的鼓励性薪酬的鼓励性p规那么的透明规那么的透明从朦胧到清晰从朦胧到清晰88*薪酬管理与绩效管理体系的整合薪酬管理与绩效管理体系的整合市场参考市场参考市场水平市场水平部门的差异部门的差异竞争定位竞争定位根本工资根本工资浮开工资浮开工资奖励奖励长期鼓励长期鼓励薪酬组合薪酬组合薪酬战略薪酬战略按绩效付薪按绩效付薪倾斜程度倾斜程度固定与浮动的平衡固定与浮动的平衡影响范围影响范围风险风险/薪酬的关联薪酬的关联绩效考核绩效考核/标准标准财务财务/非财务非财务预算与关联预算与关联公司公司/部门部门/个人个人团队与个人团队与个人VPVP25%ile25%ile50%ile50%ile75%ile75%ile竞争性定位竞争性定位BaseBaseRecognitionRecognitionBonusBonusLTILTI薪酬组合薪酬组合风险风险/薪酬水平薪酬水平Reward LevelsReward LevelsPerformancePerformance100%Performance100%Performance100%Rewards100%Rewards绩效测评及其标准绩效测评及其标准EVAEVAIndexingIndexingROICROICRelative vs.Relative vs.AbsoluteAbsolutePerformancePerformanceROEROEEPSEPS89*薪酬体系设计总体原那么：公平且富有竞争薪酬体系设计总体原那么：公平且富有竞争力力强高低外外部部竞竞争争性性通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力内部公平性内部公平性通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性弱合理的薪资体系业绩导向责任导向行为导向90*总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面岗位岗位业绩业绩市场市场资质资质91*员工个体薪酬取决于什么员工个体薪酬取决于什么？工作工作绩效绩效薪薪 酬酬个人个人能力能力工作工作表现表现开展开展潜力潜力员员 工工 薪薪 酬酬 应应 取取 决决 于于 上上 述述 四四 个个 方方 面面 。至至 于于 每每 个个 方方 面面 在在 薪薪 酬酬 结结 构构 中中 的的 比比 重重 应应 与与 企企 业业 的的 发发 展展 战战 略略 、产产 业业 政政 策策 以以 及及 生生 命命 周周 期期 是是 相相 联联 系系 的的 。92*薪酬结构设计的模型薪酬结构设计的模型第第2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬 高弹性的薪酬模型高弹性的薪酬模型第第1象限象限 基本薪酬基本薪酬高稳定性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型第第3象限象限 加班薪酬加班薪酬 第第4象限象限 保险福利保险福利高高高高低低低低稳定性稳定性差异性差异性调和调和性的性的薪酬薪酬模型模型93*三种薪酬模型比较三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型特点特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。94*薪酬政策结构的差异化原那么薪酬政策结构的差异化原那么按层级重新调整工资结构例如按层级重新调整工资结构例如95*按职类重新调整工资结构例如按职类重新调整工资结构例如薪酬政策结构的差异化原那么薪酬政策结构的差异化原那么96*薪酬分配的核心思想薪酬分配的核心思想“20/80“20/80原那么原那么由于企业内部各类员工对企业奉献大小以及工作性质的不同，所由于企业内部各类员工对企业奉献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论。根本原那么是采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论。根本原那么是向核心和中坚层员工倾斜，实现有限资源的价值最大化。向核心和中坚层员工倾斜，实现有限资源的价值最大化。97*优秀的人才是一种优秀的人才是一种“昂贵的社会资源昂贵的社会资源p自由流动性是优秀的人才的社会属性，高质高价是一自由流动性是优秀的人才的社会属性，高质高价是一种必然，薪酬向优秀人才倾斜本质上就是社会公平的种必然，薪酬向优秀人才倾斜本质上就是社会公平的一种表达！一种表达！p企业必须花代价留住或拥有这些资源企业必须花代价留住或拥有这些资源98*优秀企业管理实践分享：优秀企业管理实践分享：IBM&SAMSUNG IBM&SAMSUNG pIBM40IBM40的薪酬给的薪酬给2020的员工的员工p公司的鼓励政策与考核结合运用，对公司的鼓励政策与考核结合运用，对2020的优秀人才的优秀人才提供优厚薪酬，对提供优厚薪酬，对60608080的中等人才提供有竞争的中等人才提供有竞争力的薪酬，对考核靠后的员工那么通过内部换岗重新力的薪酬，对考核靠后的员工那么通过内部换岗重新提供工作时机。提供工作时机。p三星三星留用庸才是对优秀人才的不公留用庸才是对优秀人才的不公p在三星，最好的在三星，最好的2020必须在精神和物质上受到奖赏、必须在精神和物质上受到奖赏、爱惜和培养，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这爱惜和培养，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误样的人就要被看作是领导的失误这是真正的失误。这是真正的失误。99*IBMIBM：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚pIBMIBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理到达奖励进的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理到达奖励进步、催促平庸的效果，步、催促平庸的效果，IBMIBM将这种管理已经开展成为了高绩效文将这种管理已经开展成为了高绩效文化。化。p每年年初每年年初IBMIBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以表达得有整有零。通过工资涨幅可以表达得有整有零。pIBMIBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接的工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接的关系，工作时间长短和学历上下与薪金没有必然关系。关系，工作时间长短和学历上下与薪金没有必然关系。100*鼓励性薪酬鼓励性薪酬奖金体系设计奖金体系设计p奖金的来源奖金的来源p奖金体系的构建奖金体系的构建p分配的依据分配的依据p分配的计算方式分配的计算方式p发放管理发放管理101*对于中高层，长期鼓励方式主要有三种类型对于中高层，长期鼓励方式主要有三种类型利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权类期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类利润分享类稳定核心团队稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。102*p中长期鼓励中长期鼓励案例分享案例分享p非股份鼓励的中长期鼓励案例非股份鼓励的中长期鼓励案例p股份鼓励股份鼓励103*一些特殊岗位薪酬设计技巧一些特殊岗位薪酬设计技巧p销售岗位薪酬的影响因素销售岗位薪酬的影响因素p管理人员薪酬的组合管理人员薪酬的组合104*案例讨论：如何设计区域经理的工资？案例讨论：如何设计区域经理的工资？pA公司是商贸企业，其在全国各地域开展区域销售工作。p在上海市场已经销售了5年了，并且销售情况是全国几个区域内最好的，每个月能稳定地奉献1000万的销售额。p销售情况最糟糕的是东北区域。今年是公司产品进入该市场的第一年，前3个月，每个月只能奉献不到100万。p请讨论：这样两个区域市场经理的薪酬如何设计？105*构建全面的鼓励机制构建全面的鼓励机制p物质的物质的p精神的精神的106*薪酬发放与管理薪酬发放与管理107*薪酬发放管理的根本原那么薪酬发放管理的根本原那么加大违约加大违约/流失人员的违约流失人员的违约/流失本钱流失本钱报酬递延发放管理技巧报酬递延发放管理技巧108*管理实践：管理实践：HPHP的薪酬设计与管理技巧的薪酬设计与管理技巧p惠普在薪酬设计时，考虑短期、中期、长期相结合。工资是短期的，惠普在薪酬设计时，考虑短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，每月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励那么是长期的。惠普是属于中期的；而退休金，股票期权等奖励那么是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工鼓励，又降低了运营本钱。在这三者之间找平衡，既保证了员工鼓励，又降低了运营本钱。p惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第发一次的。惠普的奖金称为第1313个月工资和第个月工资和第1414个月工资，一个个月工资，一个是在每年的是在每年的1 1月份发放，一个是在月份发放，一个是在7 7月份发放，而分红通常是在月份发放，而分红通常是在5 5月月份和份和1111月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。p奖金分成几次发，是为了防止员工的流失率，因为一旦集中发放，奖金分成几次发，是为了防止员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。有一些期待。p好年景的时候，惠普员工一年有好年景的时候，惠普员工一年有4 4次额外发钱的时机。次额外发钱的时机。109*员工个体工资的调整影响因素员工个体工资的调整影响因素p任职资格任职资格p业绩业绩110*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No6No6：鼓励管理与留住员工：鼓励管理与留住员工111*为什么士气低落？为什么士气低落？p需求长期不满足p控制过严p目标问题p经常批评p不公平112*中层经理常见鼓励误区：中层经理常见鼓励误区：p鼓励是公司的事p重业务不重鼓励p鼓励奖励p下属不就是想要钱吗？p我的鼓励没问题p随意的鼓励113*鼓励的根本理论鼓励的根本理论p内容理论p需求层次p双因素p强化理论p正强化p负强化p过程理论p公平理论p期望理论114*美国社会心理学家亚伯拉罕美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛马斯洛115*双因素理论双因素理论p“保健-鼓励理论Motivation-Hygiene Theory)p美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg)(1950s)赫兹伯格双因素激励理论激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系116*“双因素理论要点：双因素理论要点：p并不是所有的因素措施都能够带来鼓励p能鼓励员工的因素叫“鼓励因素，只能消除不满意而不能鼓励员工的因素叫“维持因素p就鼓励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意p鼓励因素多为内在因素117*强化理论强化理论p正强化p所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。p方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化p负强化p所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。p方式：应以连续负强化为主。118*过程理论过程理论p公平理论美国心理学家亚当斯J.S.Adamsp参照类型：其他人、制度、自我p对某项工作的付出input：教育、经验、努力水平和能力p通过某项工作获得的所得或报酬outcomes：工资、表彰、信念和升职等p期望理论美国心理学家V.弗鲁姆Victor Vroomp有效的鼓励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望p三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标pM=VE，M表示鼓励力，V表示效价，E表示期望值E高 V高=M高，E中 V中=M中，E低 V低=M低，E高 V低=M低，E低 V高=M低119*中国古代的鼓励方法中国古代的鼓励方法 p方法之一：鼓励下属“士为知己者死。p方法之二：“赏不可不平，罚不可不均。p方法之三：“任贤律己，“身先士卒p方法之四：“上下同欲者胜孙武?谋功篇?120*西方鼓励方法西方鼓励方法 p方法之一：“葫萝卜加大棒。p方法之二：满足“社会人的需求。p方法之三：“寻找人的自我实现。p方法之四：多种鼓励方法并用。121*恐惧激励法恐惧激励法诱因激励法诱因激励法人性激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂、恐惧奖金被肯定降级、降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用分红入股荣誉神奇的三种鼓励方法神奇的三种鼓励方法122*人性鼓励之认可与赞美人性鼓励之认可与赞美p这点小事不值得赞美这点小事不值得赞美p我对他大局部工作都不满呀我对他大局部工作都不满呀p总赞美他们会翘尾巴的总赞美他们会翘尾巴的p认可他们就否认自己了认可他们就否认自己了p我的威望是干出来的我的威望是干出来的p我这人就是这样，不会恭维人我这人就是这样，不会恭维人p我哪有时间去琢磨这些我哪有时间去琢磨这些p下属已经够难管了，还要赞美？下属已经够难管了，还要赞美？123*p员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。p领导人亲自写信称赞优秀的员工。领导人亲自写信称赞优秀的员工。p以工作绩效做为升迁的重要标准。以工作绩效做为升迁的重要标准。p领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步鼓励士气。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步鼓励士气。p把优秀员工的照片挂在名人墙上。把优秀员工的照片挂在名人墙上。非正式的奖励，最受员工们欢送非正式的奖励，最受员工们欢送124*p金钱金钱p表扬认同表扬认同p休假休假p工作参与工作参与p他喜欢的工作他喜欢的工作p升迁升迁p自由自由p自我成长自我成长p趣味趣味p奖品奖品 十大鼓励方式排行榜十大鼓励方式排行榜125*对症下药：根据类型进行鼓励对症下药：根据类型进行鼓励p指挥型支配型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。p关系型影响型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。p智力型分析型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理清楚，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。p工兵型稳健型天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。126*再看鼓励再看鼓励p从现在社会看鼓励p鼓励来源：动力、压力p鼓励形式：个体环境的动态和变化、群体中的差异化127*管理人员的人力资源管理技能管理人员的人力资源管理技能No7No7：绩效管理：绩效管理128*20052005中国最正确雇主调查显示中国最正确雇主调查显示:84%84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解 83%83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息清晰地目标带来好的业绩清晰地目标带来好的业绩129*但同时，经过研究发现：大量的企业管理但同时，经过研究发现：大量的企业管理现实是这样的现实是这样的130*员工开始工作之前的原因员工开始工作之前的原因p他们不知道该做什么他们不知道该做什么p他们不知道怎么做他们不知道怎么做p他们不知道为什么做他们不知道为什么做131*员工开始工作之后的原因员工开始工作之后的原因p 做这项工作对他们没有好处做这项工作对他们没有好处p 出现他们不能控制的障碍出现他们不能控制的障碍p 他们认为其他的事情更重要他们认为其他的事情更重要p 事情做得不好也没有负面影响事情做得不好也没有负面影响132*绩效管理的前提绩效管理的前提员工清楚知道要做什么员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需的技能和资源员工拥有完成工作所需的技能和资源员工深知完成工作的后果员工深知完成工作的后果133*什么是绩效？什么是绩效？134*做什么做什么+如何做如何做+如何衡量如何衡量=优秀绩效优秀绩效135*教练教练/辅导辅导薪酬薪酬/激励激励计划计划/指标指标考核考核/评估评估绩效管理的根本操作流程绩效管理的根本操作流程136*在所有管理原那么中在所有管理原那么中,没有一项原那么比得上为组织设立没有一项原那么比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原那么像一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原那么像设立目标这样普遍的被人漠视。设立目标这样普遍的被人漠视。-彼得彼得.德鲁克德鲁克为什么会这样呢？为什么会这样呢？137*目标和方案目标和方案有目标不一定有目标不一定赢，但没有目赢，但没有目标一定输！标一定输！138*目标设定直接决定绩效目标设定直接决定绩效p“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病职业偏好病即做了过即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。p管理大师肯管理大师肯布兰查德布兰查德?一分钟经理一分钟经理?139*思考题思考题如何保正把目标清晰地传递给员工？如何保正把目标清晰地传递给员工？140*绩效目标的设计程序绩效目标的设计程序p企业制订经营重点，并以KPI指标或经营方案的形式发布；p部门制订部门目标并将任务分解到员工；p员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作方案；p员工与主管就工作方案进行沟通并达成一致形成绩效目标；141*绩效目标设计原那么绩效目标设计原那么没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMARTSMART原那么。原那么。工作目标设定的原那么工作目标设定的原那么(SMART)(SMART)：具体的具体的(Specific):(Specific):具体的绩效或成果具体的绩效或成果 可衡量的可衡量的(Measurable):(Measurable):质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用 互相认可的互相认可的(Agreed-upon):(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的实际可行的(Realistic):(Realistic):具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关与企业成功密切相关(Tie to the business)(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关：对企业的成功紧密相关142*目标分类：定量和定性目标分类：定量和定性p定量：可以用数字去衡量的，比方：销售额、费用、利润、迟到次数等p定性：不能通过刚性的明确的数字衡量，但可以通过非定量的手段去描述与判断的，比方工作积极性、工作态度、工作能力等p这两类目标在绩效考核过程中都很重要143*一般而言，绩效考核都考核员工的哪些方面一般而言，绩效考核都考核员工的哪些方面p业绩奉献：数量、效率、品质、本钱、时间、创新。p工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。p业务能力：专业技术能力、方案能力、组织能力、控制能力、鼓励能力、沟通能力144*p关键绩效指标关键绩效指标KPIKPIp目标管理目标管理MBOMBOp平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC三种主要的绩效管理工具三种主要的绩效管理工具145*绩效指标的形式绩效指标的形式pKPI类指标pGS类指标p态度行为类指标146*KPIKPI类指标制定的根本方法类指标制定的根本方法p关键成功因素p因果树p鱼骨图p平衡计分卡p流程法147*关键绩效指标体系使用的五大前提关键绩效指标体系使用的五大前提 p1.1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；公司业务流程、管理流程趋于成熟；p2.2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；p3.3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；p4.4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；p5.5.员工意识的要求员工意识的要求“公平、透明、自信、自我开展。公平、透明、自信、自我开展。148*关键成功因素关键成功因素公司战略目公司战略目标确定标确定关关键键成成功功领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定149*整体的运作方法整体的运作方法核心成功因素核心成功因素p奥尼尔的力量p姚明的身高p科比的技术p优秀的教练p泰森的经纪人p姚明的父母关键驱动要素关键驱动要素增加锻炼、运动增加锻炼、运动改善饮食习惯改善饮食习惯保持一个良好的保持一个良好的心态心态药物刺激如果药物刺激如果有需要的话有需要的话关键业绩指标关键业绩指标体重公斤体重公斤力量练习的时间力量练习的时间和强度和强度每日卡路里摄入每日卡路里摄入对手感觉对手感觉锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率p每天早上吃饭前，在洗手间的体重秤上显示的数据p每天锻炼的时间总和包括锻炼期间的休息时间；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃的次数p每日包括点心在内的所