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中层管理技能训练中层管理技能训练中策群教育咨询有限公司中策群教育咨询有限公司2009/62009/61课程要点1.新趋势新观念新思维新趋势新观念新思维2.中高层领导者的领导艺术中高层领导者的领导艺术3.中高层管理者的管理技能中高层管理者的管理技能2一、新趋势新观念新思维1.危机与遇机同在危机与遇机同在2.信心比黄金更重要信心比黄金更重要3.观念更新是一切的先导观念更新是一切的先导4.当今企业的转型战略当今企业的转型战略3、正确认识金融危机n事物是周期性波动规律事物是周期性波动规律n周期性变化的推动力：周期性变化的推动力：1.供求关系的变化产生周期性波动供求关系的变化产生周期性波动2.物极必反观点物极必反观点3.量变到质变的规律量变到质变的规律4上升期上升期谷峰谷峰谷底谷底下降期下降期事物的周期性变化5从金融危机看企业管理n金融危机给我们的启示：金融危机给我们的启示：1.有问题最终是要暴露出来的；有问题最终是要暴露出来的；2.过程中监管的重要性，发现问题及时解过程中监管的重要性，发现问题及时解决，不能积压问题；决，不能积压问题；3.积重难返，长期有问题不及时解决，简积重难返，长期有问题不及时解决，简单问题变成复杂问题，复杂问题变成多单问题变成复杂问题，复杂问题变成多重矛盾，最后无能为力，无力回天重矛盾，最后无能为力，无力回天6、观念决定行为n学习影响观念学习影响观念n观念决定行为观念决定行为n行为决定结果行为决定结果n结果决定命运结果决定命运7当下最急需更新的观念1.战略目光战略目光2.管理精细化管理精细化3.全球整合资源全球整合资源4.品牌运作品牌运作5.商业模式商业模式6.技术创新技术创新7.信息技术与传统产业的嫁接信息技术与传统产业的嫁接8丰田和戴尔的零库存丰田和戴尔的零库存n市场能力：根据销售订单反向拉动生产制造与市场能力：根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购。零部件采购。n零部件库存分布在上游配套公司那里，小批量零部件库存分布在上游配套公司那里，小批量多批次快速采购。戴尔年亿美元，某车多批次快速采购。戴尔年亿美元，某车间零部件周转性库房只有平方米，每天装出间零部件周转性库房只有平方米，每天装出万台电脑。万台电脑。n采购指令分钟内完成。由互联网和强大的采购指令分钟内完成。由互联网和强大的信息系统来完成。也叫信息系统来完成。也叫“无缝连接无缝连接”的信息系统。的信息系统。零部件供应商分布工厂周边。零部件供应商分布工厂周边。n实现了减少存货带来的财务风险和库存积压的实现了减少存货带来的财务风险和库存积压的资金占压。资金占压。9丰田价值微笑曲线丰田价值微笑曲线附加价值附加价值高高低低上游上游下游下游利润空间小利润空间小研究开发研究开发零部件零部件组装组装营销营销售后服务售后服务品牌塑造品牌塑造10二、中高层领导者的领导艺术二、中高层领导者的领导艺术1.中高层在企业组织中的位置与作用中高层在企业组织中的位置与作用2.管理与领导的区别与联系管理与领导的区别与联系3.提高决断的领导艺术提高决断的领导艺术4.用人影响人与授权的领导艺术用人影响人与授权的领导艺术5.领导者基本技能领导者基本技能11、管理层次与角色正副总经理、正副总经理、总监、总助、总监、总助、高级经理高级经理部门经理、部门经理、主任、场、主任、场、厂长、厂长、班组长、工班组长、工段长段长经营经营决策者决策者组织执行者组织执行者执行实操者执行实操者12 承上启下，中坚力量 执行变现的主力军 组织效率的重要因素 决策层智慧和信息的来源 基层的表率和榜样管理者的角色定位管理者的角色定位 13、领导与管理的区别与联系1.我们在工作中从来没有区分过两个概念；我们在工作中从来没有区分过两个概念；2.我们常常认为，只要把领导交给我的事办好就行我们常常认为，只要把领导交给我的事办好就行了，从来没有考虑过如何把人领导好或培养好；了，从来没有考虑过如何把人领导好或培养好；3.我在工作主要是想如何把事办好，很少想人如何我在工作主要是想如何把事办好，很少想人如何管理；管理；4.工作中出了问题了，我们常常指责员工，很少从工作中出了问题了，我们常常指责员工，很少从自身找找原因；自身找找原因；5.管理和领导都要职业化这个概念，不知听说没有。管理和领导都要职业化这个概念，不知听说没有。这是管理者未来的大方向。这是管理者未来的大方向。14领导与管理的十大区别与联系领导与管理的十大区别与联系序号序号 领导的关注点领导的关注点 管理的关注点管理的关注点第一第一领导重在激励。给他鲜花，给他梦想，是柔的，是软的。管理重在控制，约束。是硬的，是刚的。第二第二领导重在软权力的运用，施加影响力。一切管理都靠硬权力。没有硬权力，管理寸步难行。第三第三领导更多是一门艺术，结合领导更多是一门艺术，结合人的经验、个性和魅力。讲人的经验、个性和魅力。讲创造、灵活、权变。创造、灵活、权变。管理是一门科学，注重规章管理是一门科学，注重规章制度、程序、规范。管理尽制度、程序、规范。管理尽可能减少变化因素。可能减少变化因素。第四第四领导追求变革和变化。管理追求秩序，完善，最多是改良。第五第五领导关注的是员工和群众。领导关注的是员工和群众。领导只领导人，不领导物。领导只领导人，不领导物。管理关注的是工作、业务。管理关注的是工作、业务。如绩效管理，财务管理等。如绩效管理，财务管理等。15领导与管理的十大区别与联系领导与管理的十大区别与联系序号序号领导的关注点领导的关注点管理的关注点管理的关注点第六第六领导面向未来，有前瞻性。领导面向未来，有前瞻性。管理关注现在，别出事，有管理关注现在，别出事，有效益。最多是近期的事。效益。最多是近期的事。第七第七领导关注内部，也关注外部领导关注内部，也关注外部。外部的资源，外部的机会。外部的资源，外部的机会。管理的重点是内部。内部的管理的重点是内部。内部的业务、财务、人员等。业务、财务、人员等。第八第八领导关注战略的决断和决策。领导关注战略的决断和决策。管理关注战术的执行和落实。管理关注战术的执行和落实。第九第九领导是个性的。领导是个性的。管理是共性的。管理是共性的。第十第十领导关注价值、目的、效益领导关注价值、目的、效益和结果。和结果。管理关注过程、效率、目标管理关注过程、效率、目标和成本。和成本。16领导力价值重现1.1.领导力比管理力更重要领导力比管理力更重要2.2.在越来越复杂的环境中在越来越复杂的环境中,更需要领导者更需要领导者3.3.管理型的领导者需要转型为领导型的管理型的领导者需要转型为领导型的管理者管理者17案例分析：华为集团18华为集团华为集团总裁任正非总裁任正非19胡锦涛总书记视察华为胡锦涛总书记视察华为2021产品展览中心产品展览中心2223华为大学华为大学2425“巨大中化”演变过程1.巨龙集团巨龙集团2.大唐集团大唐集团3.中兴集团中兴集团4.华为集团华为集团26华为的四大战略华为的四大战略1.市场主导战略市场主导战略2.核心技术战略核心技术战略3.全员持股战略全员持股战略4.国际化战略国际化战略27IBMIBM前总裁郭士纳前总裁郭士纳28郭仕纳语录郭仕纳语录我不懂技术我不懂技术,但我了解客户需要什么但我了解客户需要什么.29济南趵突泉酿酒集团公司董事长邢介平济南趵突泉酿酒集团公司董事长邢介平30正确的战略选择改制改制（老国有企业的股份制改造）（老国有企业的股份制改造）产品结构调整产品结构调整（02-0302-03年年“两低两高两低两高”）企业文化与产品文化建设企业文化与产品文化建设努力提升员工和干部素质努力提升员工和干部素质很抓基础管理很抓基础管理稳健的营销战略稳健的营销战略（立足济南，拓展全省，（立足济南，拓展全省，不树敌，广渗透，缓称王）不树敌，广渗透，缓称王）31、如何提高你的思想境界和决策能力32决断力的首要条件决断力的首要条件打开思维空间。打开思维空间。积极开阔眼界。积极开阔眼界。33n 专业能力专业能力管理技能管理技能初级管理人员初级管理人员高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念理念/视野视野各级管理人员能力素质模型各级管理人员能力素质模型34打开思维空间的方法思想方法：思想方法：1、由小看大转到由大看小、由小看大转到由大看小2、排斥差异转到重视差异排斥差异转到重视差异3、单向思维转到多向思维、单向思维转到多向思维4、单脑思维转到多脑思维、单脑思维转到多脑思维具体方法：具体方法：现场参观现场参观学习研讨学习研讨交流沟通交流沟通求教高人求教高人尝试新事尝试新事换位思考和多位思考换位思考和多位思考35邓小平访日36邓小平访美37提高决策能力需要多脑思维提高决策能力需要多脑思维内脑与外脑的分工：内脑与外脑的分工：1、外谋内断是分工、外谋内断是分工2、外多内少是人数、外多内少是人数3、外先内后是程序、外先内后是程序4、外放内收是思维、外放内收是思维5、外辅内主是责任、外辅内主是责任6、外下内上是角色、外下内上是角色38万科王石万科王石39有所为有所不为n布里丹选择：布里丹选择：1、最优选择、最优选择2、最乱选择、最乱选择3、最慢选择、最慢选择n提高决策能力，提高决策能力，必须有所为有必须有所为有所不为。所不为。40地位地位健康健康财富财富诚信诚信机敏机敏相貌相貌智慧智慧七个包袱的该放弃哪一个？七个包袱的该放弃哪一个？41儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近42儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近43领导者领导者“四商四商”并举，全面修炼并举，全面修炼n情商：情商：1、自知知明、自知知明2、自我管理、自我管理 积极心态积极心态 情绪稳定情绪稳定3、识别他人识别他人4、沟通及人际关系沟通及人际关系n智商：智商：1、逻辑思维、逻辑思维2、理性分析、理性分析3、反应速度、反应速度4、联想能力、联想能力44n胆商：胆商：n1、敢于承担风险、敢于承担风险n2、敢于承担责任、敢于承担责任n2、果敢、果断，、果敢、果断，n 不拖延不拖延 n4、有勇气有勇气(壮志断腕壮志断腕)n逆境情商：逆境情商：1.精神上不被困难压精神上不被困难压倒倒2.倒了再起来干；倒了再起来干；3.再倒了再起来干再倒了再起来干45人生的三层境界n知识是学习出来知识是学习出来n事情是干出事的事情是干出事的n层次是修出来的层次是修出来的46诸葛亮识别人七则诸葛亮识别人七则其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其五：醉之以酒而观其性（品性）其五：醉之以酒而观其性（品性）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其七：期之以事而观其信（信守诺言）其七：期之以事而观其信（信守诺言）47忍字头上一把刀，忍字头上一把刀，遇事不忍祸先招；遇事不忍祸先招；若能忍得心头怒，若能忍得心头怒，事后方知忍字高。事后方知忍字高。林则徐林则徐48曾国藩曾国藩49曾国藩大柔非柔大柔非柔,至刚无刚至刚无刚50做人真言做人真言n锐气藏于胸；锐气藏于胸；n和气浮于脸；和气浮于脸；n才气现于事；才气现于事；n义气施于人。义气施于人。51正确的思维方式思路决定出路思路决定出路思路四要素：思路四要素：1 1、目的、目的2 2、目标、目标3 3、途径、途径4 4、应变、应变修定决策的路途：修定决策的路途：应应变变对对策策具具体体途途径径战战略略目目标标目目的的使使命命案例：案例：1 1、蒙牛的、蒙牛的“只修改手段，不修改目标只修改手段，不修改目标”；2 2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。、火烧赤壁；沃尔玛的目的。52决断力的最终关注点是什么？决断力的最终关注点是什么？领导者的关注点：领导者的关注点：1 1、结果比过程重要、结果比过程重要2 2、目的比目标重要、目的比目标重要3 3、价值比成本重要、价值比成本重要4 4、效益比效率重要、效益比效率重要价值与成本的对比：价值与成本的对比：体能体能技能技能智能智能成本成本 1 3 9价值价值 1 10 100案例：案例：1 1、邓小平的结果导向；追赶、邓小平的结果导向；追赶500500强；强；TCLTCL通讯；转变增长方式。通讯；转变增长方式。53序号序号领导的关注点领导的关注点管理的关注点管理的关注点第六第六领导面向未来，有前瞻性。领导面向未来，有前瞻性。管理关注现在，别出事，有管理关注现在，别出事，有效益。最多是近期的事。效益。最多是近期的事。第七第七领导关注内部，也关注外部领导关注内部，也关注外部。外部的资源，外部的机会。外部的资源，外部的机会。管理的重点是内部。内部的管理的重点是内部。内部的业务、财务、人员等。业务、财务、人员等。第八第八领导关注战略的决断和决策。领导关注战略的决断和决策。管理关注战术的执行和落实。管理关注战术的执行和落实。第九第九领导是个性的。领导是个性的。管理是共性的。管理是共性的。第十第十领导关注价值、目的、效益领导关注价值、目的、效益和结果。和结果。管理关注过程、效率、目标管理关注过程、效率、目标和成本。和成本。对比研究对比研究54、如何领导者的组织力和影响力55领导力的本质是影响力领导力的本质是影响力n领导者的职责在于用人领导者的职责在于用人n用人就是影响人用人就是影响人n影响人就是调动积极性影响人就是调动积极性56用人六要素1、识别人、识别人2、选拔人、选拔人3、培养人、培养人4、吸引人、吸引人5、使用人、使用人6、管理人、管理人前提前提（花时间少，凭感觉多）难点难点（以自然的传帮带为主，凭个人魅力和私人感情）重点重点（分析不够，无计划无考核）关键点：用人就是把合适的人用到合适的地方；选择比适应更重要关键点：用人就是把合适的人用到合适的地方；选择比适应更重要57中高层领导者应用人上下功夫中高层领导者应用人上下功夫精力、精力、时间时间和能和能力力决策决策 用人用人 业务业务高层高层47%35%18%中层中层31%42%27%基层基层18%35%47%注：权威资料。注：权威资料。58用人案例分析n蒙哥马利模式：蒙哥马利模式：智慧又勤快；智慧不勤智慧又勤快；智慧不勤快；勤快不智慧；不智慧不勤快。快；勤快不智慧；不智慧不勤快。n诸葛亮用人方法诸葛亮用人方法：n事必躬亲型领导：逢事亲历亲为；自己事必躬亲型领导：逢事亲历亲为；自己想、自己干、自己立功；以想、自己干、自己立功；以“忙死忙死”为自为自豪豪n刘邦用人之法刘邦用人之法n韦尔奇用人方法韦尔奇用人方法59用人秘诀1.人类需求理论人类需求理论2.领导就是激励：领导就是激励：领导重在用人，用人重领导重在用人，用人重在激励；在激励；3.激励的三个层次激励的三个层次4.懂得如何授权懂得如何授权5.懂得什么是权变懂得什么是权变60激励必须以人为本研究人的需求激励必须以人为本研究人的需求人性优势需求：人性优势需求：1、尊重、尊重2、信任、信任3、赞美、赞美4、理解、理解5、支持、支持6、关心、关心61 马马斯斯洛洛需需求求层层次次理理论论生理需求生理需求安全需求安全需求社会归属需求社会归属需求尊重需求尊重需求自我自我实现需求实现需求62组织激励的三个层次n你的动力哪里你的动力哪里1、自我激励；、自我激励；2、先我后他；、先我后他；3、相互激励；、相互激励；4、持续激励。、持续激励。n自我激励来自：自我激励来自：1、使命感；、使命感；2、追求；、追求；3、欲望；、欲望；4、竞争；、竞争；5、偏执。、偏执。制度激励：制度激励：1、以人为本；、以人为本；2、法治非人治；、法治非人治；3、做到、做到“三公三公”；4、先制度后艺术；、先制度后艺术；5、科学性、科学性63激励方法小结激励方法小结精神精神先进工作者、荣誉称号、先进工作者、荣誉称号、通报表扬，韦尔奇传真等。通报表扬，韦尔奇传真等。物质物质奖金、红包、实物、股权奖金、红包、实物、股权等。等。心理心理尊重、赞扬、肯定、信任、尊重、赞扬、肯定、信任、鼓励等。鼓励等。感情感情谈心，共进午餐、邀请到谈心，共进午餐、邀请到家做客等。家做客等。64领导激励八招第一招第一招目标激励目标激励(契约的签订)第二招第二招数据激励数据激励(英特尔英特尔 诺思壮诺思壮)第三招第三招领导行为激励领导行为激励(巴顿巴顿 韦尔奇韦尔奇)第四招第四招奖励激励奖励激励()()第五招第五招典型激励典型激励(人生榜样人生榜样)第六招第六招关怀激励关怀激励 （IBMIBM）第七招第七招集体荣誉激励集体荣誉激励(海尔与海尔与CCTV)CCTV)第八招第八招支持激励支持激励(华为技术员华为技术员)65授权的前提授权的前提1.你不可能全知又全能做；你不可能全知又全能做；2.你确实干得更好，但不可能事必躬亲；你确实干得更好，但不可能事必躬亲；3.下级需发展的机会，煅练的机会，否则他们会变下级需发展的机会，煅练的机会，否则他们会变得平庸；得平庸；4.干本属下级干的事情，因此自己忙得不可开交；干本属下级干的事情，因此自己忙得不可开交；5.把负有责任的事物交给下属，担心出事；把负有责任的事物交给下属，担心出事；6.不同层级的领导应干属于自己范围内的事情。不同层级的领导应干属于自己范围内的事情。66科学授权科学授权1.适度授权适度授权2.有目的的授权有目的的授权3.不可交叉授权不可交叉授权4.因事设人，视能授因事设人，视能授权权5.权责对等的授权权责对等的授权6.充分交流的授权充分交流的授权7.信任授权信任授权8.量力授权（承受能量力授权（承受能力）力）9.逐级授权逐级授权10.单一隶属的授权单一隶属的授权11.有效控制的授权有效控制的授权67权力应该交到谁的手里？权力应该交到谁的手里？1.知道自己权限并勇知道自己权限并勇于承担责任的人；于承担责任的人；2.向上级提出问题的向上级提出问题的人；人；3.不是事事请示的人；不是事事请示的人；4.准备随时回答上级准备随时回答上级提问的人；提问的人；5.上级不在时能认真上级不在时能认真工作并坚决执行上工作并坚决执行上级命令的人；级命令的人；6.主动向上级报告解主动向上级报告解决问题的过程的人；决问题的过程的人；7.提供信息和情报给提供信息和情报给上级的人。上级的人。68哪些工作应该授权？哪些工作应该授权？1.经常性的必须要做的事情；经常性的必须要做的事情；2.为下属创造发展机会；为下属创造发展机会；3.自己经常性参加的公务活动；自己经常性参加的公务活动；4.专业性强的业务。专业性强的业务。69哪些工作不应该授权？哪些工作不应该授权？1.需要你亲自做的事情；需要你亲自做的事情；2.人事或机密的事务；人事或机密的事务；3.关于制定政策的事务；关于制定政策的事务；4.直接由你负责的下属培养问题；直接由你负责的下属培养问题；5.危机问题或事件。危机问题或事件。70学会权变n角色的权变角色的权变n能力的权变能力的权变n心理的权变心理的权变71掌握权变艺术，让你更有领导力掌握权变艺术，让你更有领导力n角色的权变：角色的权变：1、根据人、事和环境，调整自己的角色；、根据人、事和环境，调整自己的角色；2、角色变了，行为和心态都要跟着变；、角色变了，行为和心态都要跟着变；3、组织角色和社会角色。、组织角色和社会角色。72n能力距离的权变：能力距离的权变：1、距离太小不服你；、距离太小不服你；2、距离太大不懂你；、距离太大不懂你；3、距离恰如其分是艺术。、距离恰如其分是艺术。73n心理距离的权变：心理距离的权变：1、领导力拒绝零距离；、领导力拒绝零距离；2、距离产生美，距离生产魅力；、距离产生美，距离生产魅力；3、刺猬效应。、刺猬效应。74、领导者的技能要求n思考能力思考能力n分析能力分析能力n表达能力表达能力n心理素质要求心理素质要求75三、管理创新与管理技能提升三、管理创新与管理技能提升1.学会系统思考与系统管理学会系统思考与系统管理2.目标管理体系建设目标管理体系建设3.绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理4.机制创新与制度管理机制创新与制度管理5.学会用管理工具解决问题学会用管理工具解决问题76n 专业能力专业能力管理技能管理技能初级管理人员初级管理人员高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念理念/视野视野各级管理人员能力素质模型各级管理人员能力素质模型77、学习系统思考和系统管理n在企业里，的问题是由于系统的在企业里，的问题是由于系统的原因造成的，是其它原因造成的。原因造成的，是其它原因造成的。n为什么会出现蝴蝶效应？为什么会出现蝴蝶效应？78某公司案例分析n这家公司三年聘了一批职业经理人，都这家公司三年聘了一批职业经理人，都没有干好，最后走人有人说，这是副没有干好，最后走人有人说，这是副总经理本人不行，才造成这种结果；还总经理本人不行，才造成这种结果；还有人说是老板眼力不够，没有看准有人说是老板眼力不够，没有看准79分析1.这是一个系统问题；这是一个系统问题；2.首先招聘环节没做好，缺乏对应聘人员的全面了解；首先招聘环节没做好，缺乏对应聘人员的全面了解；3.第二，岗位职责不明确；第二，岗位职责不明确；4.第三，任务和目标没有具体分解下来；第三，任务和目标没有具体分解下来；5.第四，没有签订目标责任状；第四，没有签订目标责任状；6.第五，没有阶段性工作目标完成情况的考核与结论；第五，没有阶段性工作目标完成情况的考核与结论；7.第六，没有定期的沟通制度，互通情况，指出优点和第六，没有定期的沟通制度，互通情况，指出优点和问题，逐渐认同文化，适应环境，找出改进的措施；问题，逐渐认同文化，适应环境，找出改进的措施；8.第七，光用不培养，应建立人才梯极培训和培养制度第七，光用不培养，应建立人才梯极培训和培养制度80系统思考是决策者的必修课五项修炼：五项修炼：1 1、超越自我、超越自我2 2、改变心智、改变心智模式模式3 3、团队学习、团队学习4 4、共同愿景、共同愿景5 5、系统思考、系统思考关于学习的定关于学习的定义：义：1 1、学会生存、学会生存2 2、学会沟通、学会沟通3 3、学会学习、学会学习4 4、学会专业、学会专业技能技能系统思考：系统思考：1 1、由大看小、由大看小2 2、由长看短、由长看短3 3、正负兼顾、正负兼顾4 4、内外兼顾、内外兼顾案例：案例：1 1、宋真宗与丁渭；、宋真宗与丁渭；2 2、万明坚与、万明坚与TCLTCL通讯；原一平的故事。通讯；原一平的故事。81万明坚万明坚82、以市场为导向的目标管理体系、以市场为导向的目标管理体系战略战略及年及年度总度总目标目标业务及体系业务及体系流程化标准化流程化标准化组织结构及组织结构及岗位结构再造岗位结构再造工作分析工作分析岗位责任及职权岗位责任及职权总目标分解总目标分解目标标准定义目标标准定义签订签订目标目标责任责任状状周密的实施周密的实施计划与措施计划与措施绩效考核绩效考核与管理与管理机制创新机制创新与政策保证与政策保证8384目标管理的概念目标管理的概念 所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。85、战略（年度）总目标的意义n德鲁克指出战略目标要问的三个问题：德鲁克指出战略目标要问的三个问题：1.我们的企业是个什么企业？2.将是个什么企业？3.应该是个什么企业？n关于市场要问的四个问题1.“谁是我们的顾客？”2.“我们的顾客购买的到底是什么？”3.“我们应当进入什么市场？”4.“什么市场是最有发展前途的市场？”86如何确立战略总目标如何确立战略总目标?1.我们企业习惯的做法。2.战略管理的起源。3.在战略目标确立之前企业应考虑的因素。4.制定战略总目标的目的。5.确立战略总目标最重要的分析工具。6.战略目标值的确定。87目标设立的两类基本方法目标设立的两类基本方法参照法参照法1.对于企业未来，并没有明确的目标，即使有目标，对于企业未来，并没有明确的目标，即使有目标，也是模糊的，不能量化的，他们并不知道企业未也是模糊的，不能量化的，他们并不知道企业未来具体要走向哪里，走到哪里来具体要走向哪里，走到哪里2.制定目标时的参照系就是过去同期的业绩制定目标时的参照系就是过去同期的业绩3.上下讨价不价，如一场上下讨价不价，如一场“太极拳太极拳”比赛比赛卓越法卓越法1.有明确的发展战略和公司使命有明确的发展战略和公司使命2.有明确的梦想有明确的梦想3.敢于给自己宣布一个敢于给自己宣布一个“不可能不可能”的未来的未来88、业务流程分为三类、业务流程分为三类n核心流程：核心流程：覆盖全局，内容重要，体现公司主体运作、影响公司发展和管理业绩的流程(45项)；n辅助流程：辅助流程：由一个部门牵头，但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程(86项)；n单项工作流程：单项工作流程：在一个部门内部运作并独立完成，只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程。89核心业务流程公司公司核心核心业务业务定位定位宣传信息发布宣传信息发布需求信息需求信息收集分类收集分类沟通技术沟通技术认知谈判认知谈判公关确认公关确认签定订单签定订单项目小组项目小组项目管理项目管理实施方案计划实施方案计划项目执行项目执行监督管理监督管理调试运行交付调试运行交付后期后期跟踪跟踪服务服务90在流程再造第一阶段创新的做法在流程再造第一阶段创新的做法1、整合内部的资源，形成规模优势；（集中采购，集中售后服、整合内部的资源，形成规模优势；（集中采购，集中售后服务等）务等）2、暴露问题，及时改进；（库存、应收账款）、暴露问题，及时改进；（库存、应收账款）3、提高品牌的知名度（统一品牌出口）、提高品牌的知名度（统一品牌出口）直线职能金字塔式直线职能金字塔式项目(产品)管理总 裁研发A项目B项目C项目D项目职 能 经 理营销财务开发采购矩阵结构矩阵结构91海尔市场链同步流程模型海尔市场链同步流程模型供应链管理供应链管理SCM支持流程支持流程产品生命周期管理产品生命周期管理PLM全球供全球供应链资源应链资源资源资源产品产品定单销售定单销售定单创造定单创造定单履约定单履约ITIT框架框架OEC供应链结算供应链结算客户付款客户付款内部结算内部结算定单信息流定单信息流物流物流资金流资金流定单获取定单获取定单采购定单采购CRMSRM管理流程管理流程业务报告业务报告战略计划战略计划内部审计内部审计流程优化流程优化及及IT管理管理TQM全面质量管理全面质量管理TPM全面生产管理全面生产管理HR人力资源人力资源EC企业文化企业文化TBM全面预算管理全面预算管理全球客户全球客户资源资源92、组织机构和岗位结构图XX集团公司总经理总经理秘书总经理助理总监总监总监总监总监XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理副总副总副总副总副总副总副总行政部经理研究中心主任销售经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管93KUNLIN岗位位职责书编 号：版 次：第 1 版生效期：2008.5.28 区域市区域市场经理理1岗位概述：位概述：通过调研全面掌握所在区域的环保治理现状及未来发展趋势,建立三级客户数据库,及时了解并掌握客户的动态情况,为公司提供最有价值的客户信息,为技术交流和商务谈判打下基础,为促进订单的最后形成做出应尽的努力。注：三级客户指：第一级属于近期（三个月内）要上的项目；第三级是中期（半年至一年内）要上的项目；第三级是远期（一年以上）要上的项目。1岗位关系：岗位关系：直属公司市场部领导，直接向市场部经理汇报工作。1岗位位职责：1、深刻理解公司的营销战略意图和思想，所有工作必须和公司营销战略思想保持高度一致；2、对区域市场的市场开拓计划及目标全面负责；3、深入开展调研工作，全面掌握市场客户信息，建立规范的三级客户数据库；4、按照要求及时向公司汇报市场客户的动态情况及相关资料；15、协助公司做好与客户的技术交流和商务谈判工作；26、在本区域内建立起稳定的信息来源渠道，与环保等相关部门建立良好的关系；37、建立区域内竞争性企业的信息数据库，及时掌握其动态情况；48、在调研和拜访客户的过程中，积极宣传坤霖品牌和树立好企业和个人形象；59、遵守公司规章制度，服从领导听从安排，以公司大局为重。6四、任四、任职资格：格：71、专科或以上的学历（特别优秀者破格）；82、三年以上市场销售经验；93、良好的仪态和口头表达能力；104、良好的心理素质、抗压精神、知识结构和做人的品质。编制：审核：批准：、岗位职责9495|5/5/2024 、目标的分解、目标的分解愿景愿景长期目标长期目标长期目标长期目标中期目标中期目标中期目标中期目标中期目标中期目标中期目标中期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标行行动动计计划划9596|5/5/2024 目标的层级结构目标的层级结构个人目标个人目标部门目标部门目标事业部目标事业部目标组织的组织的整体目标整体目标96、工作目标考核的标准数量数量成本产品的数量产品的数量支出费用的数额支出费用的数额处理零件的数量处理零件的数量实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润质量质量时间时间合格产品的数量合格产品的数量期限期限错误的百分比错误的百分比百分比百分比投诉的数量投诉的数量例例如如.考考考考核核核核标标标标准准准准的的的的填填填填写写写写97、经营目标责任状案例98序号具体项目月度季度年度说明总目标目标分解任务界定标准要求责任人关键点配套政策战术措施时间表、计划措施实施作业表99100|5/5/2024 5W+2H 方法What我们要完成的是一件什么任务？我们要完成的是一件什么任务？目标目标Why为什么这任务对我们这样重要？为什么这任务对我们这样重要？价值价值How我们应该使用什么方法来完成？我们应该使用什么方法来完成？策略策略When我们需要什么时候完成它？我们需要什么时候完成它？时限时限Where我们需要在哪里完成它？我们需要在哪里完成它？位置位置Who这项任务将由谁来负责完成？这项任务将由谁来负责完成？责任与角色责任与角色How Much完成这项任务需要什么资源？完成这项任务需要什么资源？资源资源100、绩效管理的过程n图图:绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图组织目标分解更高目标评估结果应用:员工培训发展等绩效计划:活动:与员工一起制定绩效计划时间:新绩效期间的开始绩效反馈:活动:面谈.制定个人发展计划时间:绩效期间结束时绩效辅导:活动:持续沟通,对员工指导.帮助.监督等,观察记录其绩效表现时间:整个绩效期间绩效评估:活动:评估员工的绩效时间:绩效期间结束时101考核的三大内容考核的三大内容1.1.业绩业绩 指员工的工作效率及效果。2.2.能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。3.3.态度态度 指员工对工作的投入感。102考核的重点不同考核的重点不同2不同的岗位对于三项考不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。核的权重也可不同。n对于管理岗位，业绩对于管理岗位，业绩可能是最重要的。可能是最重要的。n对于技术性岗位，需对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合要将业绩和能力结合考核。考核。n对于底层办事人员，对于底层办事人员，工作态度可能就是评工作态度可能就是评价工作的比较便利的价工作的比较便利的方式方式n。要要素素业绩业绩能能力力态态度度一一般般权权重重70%70%20%20%10%10%1031041051.1.19991999年年2 2月月1818日成立日成立 2.2.400400人人,凑了凑了800800多万人民币多万人民币3.3.先建市场，后建工厂先建市场，后建工厂 4.4.能够让别人干的自己坚决不干。牛根生成功的能够让别人干的自己坚决不干。牛根生成功的法则就是专业的事情找专家去做法则就是专业的事情找专家去做5.5.现金为王，保存最大量的现金，而不是保存你现金为王，保存最大量的现金，而不是保存你最大量的资产最大量的资产 6.6.“永远记住，只要内心相信，只要你内心真的永远记住，只要内心相信，只要你内心真的相信这个目标能完成，那么这个目标就一定能相信这个目标能完成，那么这个目标就一定能够完成够完成”7.7.“永远记住，全世界的法则就是任何一个原材永远记住，全世界的法则就是任何一个原材料、任何一个资源都往有需求的地方去流料、任何一个资源都往有需求的地方去流”1061.1.第一年的目标就是第一年的目标就是30003000万，在一无工厂、二万，在一无工厂、二无资金、三无市场的情况下，定下来目标无资金、三无市场的情况下，定下来目标30003000万万,最终完成的是最终完成的是40004000万的营业额万的营业额 2.2.第二年（第二年（20002000）目标一个亿）目标一个亿,完成了完成了2828个亿个亿3.3.第三年（第三年（0101）目标）目标5858亿，完成亿，完成8585亿亿4.4.第四年（第四年（0202）目标）目标1717亿，完成亿，完成2121个亿个亿5.5.第五年（第五年（0303）目标）目标4242亿，完成亿，完成4545个亿个亿6.6.第六年（第六年（0404）目标）目标9090亿，完成亿，完成9898个亿个亿10720032003年年1111月月1515日蒙牛召开生产经营例会日蒙牛召开生产经营例会 1.1.20032003年的年的1111月底月底 来到月亮湾度假村来到月亮湾度假村-务虚会务虚会 2.2.9090亿目标到底有没有瓶颈亿目标到底有没有瓶颈 ：奶源够不够？奶源够不够？生产能力够不够？生产能力够不够？第一我们的营销范围够不够；第一我们的营销范围够不够；第二我们的营销渠道能不能支撑；第二我们的营销渠道能不能支撑；第三我们的广告能不能支撑第三我们的广告能不能支撑9090个亿；个亿；最后一个我们的品牌能不能支撑最后一个我们的品牌能不能支撑9090个亿；个亿；人员够不够？人员够不够？财务够不够财务够不够？108案例案例:对一个经营的考核指标对一个经营的考核指标1.1.经营业绩指标占全年考核指标的经营业绩指标占全年考核指标的60%(3760%(37增至增至6363亿亿););以销售收入为基数，每超额完成以销售收入为基数，每超额完成30003000万，加万，加1 1的年薪，每降低的年薪，每降低30003000万，万，扣除扣除2 2的年薪的年薪 ;完成销售额不足完成销售额不足(55)(55)个亿，只拿生活费，不享受年薪；个亿，只拿生活费，不享受年薪；超过超过(65)(65)个亿，除了享受年薪，还要享受个亿，除了享受年薪，还要享受“总裁特别奖总裁特别奖”;本年度考核兑现总数不超过总额的本年度考核兑现总数不超过总额的120120 (封顶封顶););三大指标三大指标:销售收入，利润总额，货款回收率销售收入，利润总额，货款回收率(99.9%);(99.9%);2.2.生产性业绩指标生产性业绩指标:产品出品率占产品出品率占15%;15%;3.3.质量指标占质量指标占2020:消费者投诉，市场发生抽检不合格，只要发生一次，消费者投诉，市场发生抽检不合格，只要发生一次，5050的年薪扣掉了的年薪扣掉了 ;因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣5050年薪，省一级曝光一次扣年薪，省一级曝光一次扣4040年薪，市一级曝光一次扣年薪，市一级曝光一次扣3030 ;4.4.管理指标管理指标:指财务管理和人力资源管理占指财务管理和人力资源管理占5%.5%.109、制度创新的重大意义、制度创新的重大意义A.A.机制管理概念：机制管理概念：在管理事物的运营过程中，主导方与被主在管理事物的运营过程中，主导方与被主导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用与关系的机理导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用与关系的机理或规则。或规则。B.B.机制管理提前机制管理提前:经济体制经济体制-市场经济市场经济;政治体系政治体系-公平与正义公平与正义C.C.机制管理特征：机制管理特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发公平性、高效性、合理性、约束性、自发性、活力性。性、活力性。D.D.机制管理作用：机制管理作用：（1 1）根本性变化。）根本性变化。（2 2）极大调动人的主观能动性，被动变主动。）极大调动人的主观能动性，被动变主动。（3 3）巨大的经济利益。）巨大的经济利益。（4 4）减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。）减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。110企业管理运营中的机制创新企业管理运营中的机制创新q 机制管理与传统管理。机制管理与传统管理。q 机制创新的分类。机制创新的分类。111传统管理的一般形式传统管理的一般形式A.A.经验管理；经验管理；B.B.官僚管理；官僚管理；C.C.职能管理；职能管理；D.D.教条管理教条管理;E.E.企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。112机制管理的核心思想机制管理的核心思想A.A.效率管理效率管理（流程化、标准化、目标化管理）（流程化、标准化、目标化管理）；B.B.人性管理（人性管理（经济人、社会人、自我实现人）经济人、社会人、自我实现人）；C.C.契约（结果）管理契约（结果）管理 (内部谈判内部谈判,责权利对称责权利对称)；D.D.竞争管理竞争管理（优胜劣汰原则，不能人为保护落后）；（优胜劣汰原则，不能人为保护落后）；E.E.监控管理监控管理（制度高于一切，自觉与监控结合）；（制度高于一切，自觉与监控结合）；F.F.企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企业内部，尊重人性规律。结果由业内部，尊重人性规律。结果由“要我干要我干”变变成了成了“我要干我要干”。组织中充满生机与进取，人组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要消所以要消灭或减少行政管理，全面推行机制管理。灭或减少行政管理，全面推行机制管理。113科学管理四大机制科学管理四大机制p牵引类机制牵引类机制p约束类机制约束类机制p激励类机制激励类机制p竞争类机制竞争类机制114牵引类机制牵引类机制（1 1）牵引类机制：牵引类机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。让组织成员有和绩效期望。让组织成员有“三头三头”，即盼头、干头、奔头。，即盼头、干头、奔头。A.A.目标管理体系拉动机制：目标管理体系拉动机制：德鲁克的目标管理来源B.B.各种荣誉：各种荣誉：如明星如明星员工员工、功勋员工、发明英雄、功勋员工、发明英雄、以员工名子命名以员工名子命名等；等；C.C.公开透明的干部任用制度：公开透明的干部任用制度：以职务说明书为主要形式的晋以职务说明书为主要形式的晋升机制等；升机制等；D.D.各种参与制度：各种参与制度：如如参与重大决策参与重大决策、合理化建议、总经理沟通日、合理化建议、总经理沟通日活动等；活动等；E.E.关于人性化活动设计：关于人性化活动设计：如纪念日、生日、如纪念日、生日、庆典庆典等。等。关键词关键词:精神奖励有时比物质更有效精神奖励有时比物质更有效.115约束类机制约束类机制（2 2）约束类机制：约束类机制：所谓约束机制，其本质是对受约人的行为进行限定，使所谓约束机制，其本质是对受约人的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得受约人的行其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得受约人的行为始终在预定的轨道上运行。为始终在预定的轨道上运行。A.A.法人治理结构；法人治理结构；B.B.决策机制；决策机制；C.C.考核机制；考核机制；D.D.内控机制内控机制E.E.行为规范；行为规范；F.F.不断建立各种工作机。不断建立各种工作机。G.G.关键词：考核是落脚点。关键词：考核是落脚点。116案例分析：跨国公司与国有企业案例分析：跨国公司与国有企业n跨国公司与国内企业比较为什么发展的又快又跨国公司与国内企业比较为什么发展的又快又好？主要通过法人治理结构这一科学机制解决好？主要通过法人治理结构这一科学机制解决了经营管理企业的三大难题：决策问题、执行了经营管理企业的三大难题：决策问题、执行问题和监控考问题。问题和监控考问题。n国有企业（相当一部分民企）是官僚化（行政国有企业（相当一部分民企）是官僚化（行政化）管理，长官意志第一，不尊重客观现实。化）管理，长官意志第一，不尊重客观现实。117法人治理结构法人治理结构1、发展方向；2、重大投资；3高层用人；1、日常管理；2、投入产出；3、运营效率1、制度监督；2、财务审计；3、结果考核；118案例分析：华为新产品开发决策机制案例分析：华为新产品开发决策机制第一步：改变原有模式，建立第一步：改变原有模式，建立PDTPDT团队；团队；第二步：团队构成：研发、市场、财务、采购、用户第二步：团队构成：研发、市场、财务、采购、用户服务及生产等各方代表；服务及生产等各方代表；第三步：对市场、利润、产品生命周期等全程负全责；第三步：对市场、利润、产品生命周期等全程负全责；第四步：共同协作从概念、研发，到生产、上市的全第四步：共同协作从概念、研发，到生产、上市的全过程，实现产品研发与市场同步。过程，实现产品研发与市场同步。119产品研发的具体步骤产品研发的具体步骤1.市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，从中找出产品概念和数据。2.财务代表对投入与产出进行详细计算，形成一份商业计划书。3.最后由投资决策管理委员会决定是否为该产品投资。120华为的内控机制华为的内控机制1.1.中高级干部强制轮岗中高级干部强制轮岗:强制轮岗强制轮岗,防止防止”山头山头”割据和割据和”合谋合谋”行为行为;事业部管理事业部管理:事业部的总经理事业部的总经理 财务总监财务总监 人力资人力资源总监源总监 审计总监由公司任免审计总监由公司任免,依据经批准的事业部预算对事业依据经批准的事业部预算对事业部的收支进行总量控制部的收支进行总量控制;公司统一融资公司统一融资,事业部对资金实行有偿事业部对资金实行有偿占用占用;对现金实行集中管理对现金实行集中管理,事业部对自身的现金流量平衡负责事业部对自身的现金流量平衡负责;事业部定期向财经管理委员会提交财务绩效报告事业部定期向财经管理委员会提交财务绩效报告;公司审计部公司审计部对事业部履行审计职能对事业部履行审计职能.2.2.员工普遍行为的强制控制员工普遍行为的强制控制:股权股权:员工持有股份不能员工持有股份不能转让转让,退股只能以初始价出售公司退股只能以初始价出售公司,既既”金手铐金手铐”;商业秘密商业秘密:1:1不准带一切有商业秘密载体不准带一切有商业秘密载体;2;2离职后三年内不得从事同类行离职后三年内不得从事同类行业业;3;3离职后两年内不得生产同类产品离职后两年内不得生产同类产品;4;4保守商业秘密保守商业秘密.3.3.员工工作效率的有效控制员工工作效率的有效控制:工作日志工作日志:每半小时填写每半小时填写一次一次;言论言论:干部只能以个人名义表达自己的意见干部只能以个人名义表达自己的意见,我们不允许我们不允许干部联合签名的方式干部联合签名的方式.不管是正面意见负面意见不管是正面意见负面意见,未经批准都不未经批准都不错误的错误的.121激励类机制激励类机制（3 3）激励的本质是组织成员去做某件事的意激励的本质是组织成员去做某件事的意愿，这种意愿是以满足成员的个人需要为条愿，这种意愿是以满足成员的个人需要为条件。因此激励的核心在于对组织成员的内在件。因此激励的核心在于对组织成员的内在需求把握与满足。需求把握与满足。A.A.薪酬激励机制；薪酬激励机制；B.B.奖励机制；奖励机制；C.C.内部管理成果奖励机制：精神加物质。内部管理成果奖励机制：精神加物质。关键词：学会分享。关键词：学会分享。122案例分析：对人力资本的激励机制案例分析：对人力资本的激励机制1.基本薪酬基本薪酬2.激励薪酬激励薪酬3.股权收入股权收入4.职务消费职务消费5.福利补贴福利补贴6.关键词：技术专家与职业经理人已经以关键词：技术专家与职业经理人已经以人人7.力资本的身份登上历史舞台。力资本的身份登上历史舞台。123分配奖励机制分配奖励机制n工资工资n奖金奖金n股权股权n期权期权n分红分红n提成提成n学习授训学习授训n旅游旅游形式多样，形式多样，花样翻新。花样翻新。124竞争类机制竞争类机制（4 4）竞争类机制：竞争类机制：通过竞争优胜劣汰，适者生存，激活组织。通过竞争优胜劣汰，适者生存，激活组织。A.A.未位淘汰机制。未位淘汰机制。B.B.鲶鱼效应。鲶鱼效应。C.C.市场竞争机制。市场竞争机制。D.D.干部竞聘上岗制。干部竞聘上岗制。E.E.内部项目竞聘制。内部项目竞聘制。125本节结论本节结论 目前我们许多企业和组织的管理方式仍然目前我们许多企业和组织的管理方式仍然停留在传统方式上停留在传统方式上,企业或组织止步不前的关企业或组织止步不前的关键就是管理方式的落后键就是管理方式的落后.机制创新是对传统管机制创新是对传统管理方式的一种革命性的颠覆理方式的一种革命性的颠覆,它是市场经济条它是市场经济条件下的一种必然趋势件下的一种必然趋势,不是你想做不想做的问不是你想做不想做的问题题.只有深刻领会机制创新条件下的企业制度只有深刻领会机制创新条件下的企业制度安排的重大意义安排的重大意义,我们现存的企业或组织才能我们现存的企业或组织才能真正摆脱传统管理的约束真正摆脱传统管理的约束,极大地调动人的积极大地调动人的积极性极性,由由“要我干要我干”变成变成“我要干我要干”，使企业使企业走上永续发展的光明大道走上永续发展的光明大道.126、学会运用管理工具n项目管理项目管理n戴明法戴明法n鱼骨图鱼骨图n：定律：定律n甘特图甘特图127现代项目管理定义现代项目管理定义一般认为：项目是一个组织为一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性展的一种具有一定独特性的一次性工作。工作。128项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系1.1.项目整体项目整体(集成集成)管理管理2.2.项目范围管理项目范围管理3.3.项目时间管理项目时间管理4.4.项目成本管理项目成本管理5.5.项目质量管理项目质量管理6.6.项目人力资源管理项目人力资源管理7.7.项目沟通管理项目沟通管理8.8.项目风险管理项目风险管理9.9.项目采购管理项目采购管理129现代项目管理包括现代项目管理包括 1 1新产品或新服务的开发项目新产品或新服务的开发项目 2 2技术改造与技术革新项目技术改造与技术革新项目 3 3组织结构、组织模式的变革项目组织结构、组织模式的变革项目 4 4科学技术研究与开发项目科学技术研究与开发项目 5 5信息系统的集成与开发项目信息系统的集成与开发项目 6 6建筑物、设施或民宅的建设项目建筑物、设施或民宅的建设项目 7 7大型体育比赛
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