高绩效销售团队的实战精要

高绩效销售团队的实战精要高绩效销售团队的实战精要Sales Team Management2004年3月新世纪的竞争新世纪的竞争 Solution Marketing竞争对手的进步，客户越来越成熟竞争对手的进步，客户越来越成熟公司公司/个人生存的关键个人生存的关键 无法逃避的挑战范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求适应变化，同时要博而深适应变化，同时要博而深更复杂/大量的工作要求不学习难以生存“创意”不再是别人的事卖解决方案比卖产品有更大的责任卖解决方案比卖产品有更大的责任不能掌握新知识的人将会成为不能掌握新知识的人将会成为“文盲文盲”每个人都很忙每个人都很忙每个人都被要求独立每个人都被要求独立每个人对公司的成长负责每个人对公司的成长负责销售管理中的关键环节销售管理中的关键环节 Key Issue-Sales Management绩效评估和考核绩效评估和考核授权、辅导和人员激励授权、辅导和人员激励销售通路和分销渠道销售通路和分销渠道评价及管理评价及管理销售流程控制销售流程控制分区分时段销售计划分区分时段销售计划（销售预算）（销售预算）销售机构设计销售机构设计/组织机构组织机构客户需求研究客户需求研究市场细分和定位市场细分和定位课程内容Content销售中领导力提升和经理职责销售中领导力提升和经理职责销售预测和计划销售预测和计划销售管理中的沟通实践销售管理中的沟通实践授权要诀授权要诀营销组织机构设置营销组织机构设置如何激励和批评业务员的技巧如何激励和批评业务员的技巧有效管理老板有效管理老板时间管理和有效的提高工作效率时间管理和有效的提高工作效率一个优秀销售经理的特征一个优秀销售经理的特征 Ability试讨论一个优秀的销售经理试讨论一个优秀的销售经理/总监的总监的能力和素质要具备哪些方面能力和素质要具备哪些方面？销售管理的最高原则是什么销售管理的最高原则是什么？营销主管的领导风范营销主管的领导风范 Role Play营销主管是一支足球队的教练营销主管是一支足球队的教练自己会踢，更重要的是教别人去踢自己会踢，更重要的是教别人去踢懂战术理论、更具实战经验懂战术理论、更具实战经验熟悉队员特点、适当用人熟悉队员特点、适当用人整个团队协调、斗志旺盛整个团队协调、斗志旺盛目标是赢球，而且是不断地赢球！目标是赢球，而且是不断地赢球！营销主管是一支乐队的指挥营销主管是一支乐队的指挥优美、激昂的音符皆出于你行云之手优美、激昂的音符皆出于你行云之手管乐、弦乐、打击乐合奏如此完美管乐、弦乐、打击乐合奏如此完美根据演出的要求配器根据演出的要求配器人们更欣赏你的指挥魅力人们更欣赏你的指挥魅力 销售经理的六项职责销售经理的六项职责 Six Tasks of A Manager制定计划（销售预算及费用控制分级）制定计划（销售预算及费用控制分级）发起活动发起活动 (新上任销售主管的新上任销售主管的“三把火三把火”？)通报情况（上下左右全方位沟通）通报情况（上下左右全方位沟通）控制局面（人、财、物、信息诸方面）控制局面（人、财、物、信息诸方面）提供支持提供支持评估结果（监督、检查、考核和激励）评估结果（监督、检查、考核和激励）讨论题：讨论题：什么叫什么叫“经理经理”？什么叫？什么叫“领导者领导者”领导力的实践领导力的实践Practice of Exemplary Leadership挑战过程和现有模式;创新、承担风险，获取经验“创造一个危机”分享和激励愿景；预测未来，赢得别人支持；为他人提供机会；形成合作气氛，使别人强大；树立楷模；榜样，计划可能成功的每一个小步骤；鼓舞人心；承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；讨论题：你是一个好的销售领导者吗？经理职务的八种类型经理职务的八种类型Eight Manager Roles （1 1）联系人：联系人：用于组织之外，信息沟通。用于组织之外，信息沟通。（2 2）政治经理：政治经理：对外调和政治势力，施加影响。对外调和政治势力，施加影响。（3 3）企业家：企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。（4 4）内当家：内当家：维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。（5 5）实时经理：实时经理：故障解决者，限时。故障解决者，限时。（6 6）专家经理：专家经理：同时应该是某一领域的专家。同时应该是某一领域的专家。(7)(7)协调员：协调员：团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。(8)(8)新经理：新经理：分阶段的角色。分阶段的角色。编制好的销售预测和计划编制好的销售预测和计划Make a Good forecast&Plan 首先是首先是SMART 原则原则 -自下而上自下而上 -自上而下自上而下 -多重目标间的冲突多重目标间的冲突 计划的分解（按区域、时段、客户、产品和业务员分解）计划的分解（按区域、时段、客户、产品和业务员分解）销售经理做预测和计划时常犯的错误？销售经理做预测和计划时常犯的错误？洞察本行业的运营模式和特殊结构洞察本行业的运营模式和特殊结构 所包含的内容（事情、优先次序、步骤、参与者、所包含的内容（事情、优先次序、步骤、参与者、资源、时限、衡量结果资源、时限、衡量结果）研究：跨国公司是如何做年度预算的?讨论：为何计划难以贯彻落实？讨论：为何计划难以贯彻落实？执行难，难于上青天？执行难，难于上青天？先列出你所找到的原因先列出你所找到的原因具体的解决方案具体的解决方案1.“火箭为何能上天火箭为何能上天”？2.对时间对每个人的落实对时间对每个人的落实3.检查的频度检查的频度4.确认确认“Bottleneck”5.第一次就把事情做对第一次就把事情做对如何做竞争对手分析？如何做竞争对手分析？Information1.客户分布和销售渠道客户分布和销售渠道2.成本和规模成本和规模3.研发和市场开拓实力研发和市场开拓实力4.销售代表和经理人的专业素质销售代表和经理人的专业素质5.销售政策销售政策6.继续列出你认为要分析的项目继续列出你认为要分析的项目讨论：讨论：1.对营销的信息的抱怨有哪些？对营销的信息的抱怨有哪些？2.如何搜集市场和对手信息？如何搜集市场和对手信息？销售管理中的沟通销售管理中的沟通 Communication为何沟通是如此重要？为何沟通是如此重要？常见问题和解决方法常见问题和解决方法几种有效的实战技巧几种有效的实战技巧为何沟通是如此重要？为何沟通是如此重要？讨论讨论：1，平时在工作中碰到的沟通障碍有哪些？平时在工作中碰到的沟通障碍有哪些？2，沟通不好会产生哪些麻烦和不便？沟通不好会产生哪些麻烦和不便？高效沟通的个CompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整完整简明简明体贴，设身处地体贴，设身处地具体可觉，言之有物具体可觉，言之有物清晰清晰礼貌礼貌正确正确好的沟通者的标准好的沟通者的标准从从“泰朗的故事泰朗的故事”中得到启示：中得到启示：1，2，3，4，我需要从上级那里得到什么信息我需要从上级那里得到什么信息？我该从哪得到它？我该从哪得到它？我该什么时候得到它？我该什么时候得到它？哪个部门可以提供有关的信息？哪个部门可以提供有关的信息？我怎样得到它？我怎样得到它？他们对我有什么期望？他们对我有什么期望？我需要从我的下级那里得到我需要从我的下级那里得到什么信息？什么信息？我该从那里得到？我该从那里得到？我该什么时候得到它？我该什么时候得到它？保持开放的沟通 Keep Open Ways团团队队领领导导我该把什么信息传递给上级？我该把什么信息传递给上级？我该怎样传递它？我该怎样传递它？我该多经常的传递它？我该多经常的传递它？我该什么时候传递它？我该什么时候传递它？那些部门需要我所提供的信息？那些部门需要我所提供的信息？我该把信息给谁？我该把信息给谁？我该什么时候给出信息？我该什么时候给出信息？我该怎样提供信息？我该怎样提供信息？我的下级该从我这里得到些我的下级该从我这里得到些什么信息？什么信息？我怎样提供它？我怎样提供它？我该什么时候由他人来提供它？我该什么时候由他人来提供它？销售经理的四大客户销售经理的四大客户销售总监/总经理外部客户下属财务、生产、行政等等（左邻右舍）销售经理销售经理如何跨部门沟通 Cross-Faction Team works他们控制着你的资源他们控制着你的资源你对他们不能下命令你对他们不能下命令你可能对他们不太重要你可能对他们不太重要他们经常不讲道理他们经常不讲道理但他们会影响着你的业绩但他们会影响着你的业绩事实事实：怎么办：怎么办：？举例说明你身边所发生的和你的对策举例说明你身边所发生的和你的对策？对下属的沟通和指导 Coach1.业务员何时需要你去沟通和辅导工作？业务员何时需要你去沟通和辅导工作？2.为何业务员有时不愿你辅导？为何业务员有时不愿你辅导？3.业务员采取防御性的沟通或常常不愿说实话业务员采取防御性的沟通或常常不愿说实话怎么办？怎么办？4.下属常常不开窍？下属常常不开窍？5.6.怎么办？怎么办？问题问题：与“大牌销售明星”的沟通业绩不错或自以为业绩不错业绩不错或自以为业绩不错资历比别人长资历比别人长感觉别人的能力不如他感觉别人的能力不如他他的表现影响到整个团队的业绩他的表现影响到整个团队的业绩特点：特点：处理方法：处理方法：？辅导新业务员 Fresh Man年轻，且经验少年轻，且经验少胆怯或过于胆大胆怯或过于胆大没有历史包袱没有历史包袱业绩还没做上去业绩还没做上去特点：特点：辅导新人的六步工作法辅导新人的六步工作法授权的益处授权的益处 Delegation Delegation更快的完成目标更快的完成目标有更多的时间安排其他工作有更多的时间安排其他工作增强信心，提高士气增强信心，提高士气双方的自我提高和发展双方的自我提高和发展团队精神团队精神 讨论题：讨论题：为什么有些人不愿意授权？为什么有些人不愿意授权？授权工作清单授权工作清单 List-Empower必须授权的工作必须授权的工作:可以授权的工作可以授权的工作:不能授权的工作不能授权的工作:天下第一要务-找替手(曾国藩)授权的九大要点 9 Tips-Empower主管人员的心态的自我调整主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权气氛创造授权气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力，并通过授权来提高下属的素质了解下属的能力，并通过授权来提高下属的素质事先建立绩效评估的标准事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权给予下属充分的决策权适时的帮助和支援适时的帮助和支援成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担这也是领导人应有的态度这也是领导人应有的态度授权的七步曲：授权的七步曲：Empower Your Staff1.1.任务的背景及其重要性。任务的背景及其重要性。2.2.描述任务。（可见的最终结果及其检查标准）描述任务。（可见的最终结果及其检查标准）3.3.表达你对下属的信心。（鼓励）表达你对下属的信心。（鼓励）4.4.讨论权限的范围讨论权限的范围 。（不仅仅是布置）。（不仅仅是布置）5.5.如何提供支持。如何提供支持。6.6.讨论监督方式。（控制不等于干预）讨论监督方式。（控制不等于干预）7.7.取得双方的最后承诺。取得双方的最后承诺。人和产品相比，哪一个更重要？好的产品好的产品“酒香不怕巷子深酒香不怕巷子深”关公赤兔马关公赤兔马波音飞机波音飞机销售人员一般销售人员一般好的销售人员好的销售人员“武大郎卖煎饼武大郎卖煎饼”麦当劳麦当劳可口可乐可口可乐产品一般产品一般驻外分公司办事处人员的管理与辅导驻外分公司办事处人员的管理与辅导People Management诊断诊断：1.人员素质参差不齐，散漫，违纪者众多。人员素质参差不齐，散漫，违纪者众多。2.出差和流动频繁，不宜控制。出差和流动频繁，不宜控制。3.软技巧能力不足，是软技巧能力不足，是“游击队游击队”，不是，不是 正正 规军。规军。4.不重视计划和预算，常与总公司目标脱节。不重视计划和预算，常与总公司目标脱节。5.花钱无节制。花钱无节制。分公司和办事处管理要点分公司和办事处管理要点 Sales Branch1.保持总部政策的贯彻和执行保持总部政策的贯彻和执行2.团队销售，而不是个人控制客户团队销售，而不是个人控制客户3.费用中心，不应是利润中心费用中心，不应是利润中心4.严格预算和审批严格预算和审批5.收支两条线，双重领导收支两条线，双重领导6.不断不断“洗牌洗牌”，定期调换，定期调换外驻机构最大的成本是外驻机构最大的成本是？成本成本销售职业道德管理销售职业道德管理跨国公司跨国公司/外资企业的做法外资企业的做法民营企业的实践民营企业的实践讨论：什么样的做法符合中国国情？讨论：什么样的做法符合中国国情？销售的内控和审计销售的内控和审计 Audit信用管理信用管理应收账款管理应收账款管理销售管理销售管理信息交流信息交流监督检查监督检查销售组织机构销售组织机构 Organization Chart市场（策划）部市场（策划）部销售部（大区）销售部（大区）客户服务客户服务物流物流如何划分销售区域 Sale Region划分方法特点优点缺点根据地理根据地理位置位置最常用的方法最常用的方法根据产品根据产品 被认为是最有效的办被认为是最有效的办法法根据客户根据客户 寻找服务与客户特殊寻找服务与客户特殊需求的办法需求的办法根据职能根据职能 解决销售人员个人经解决销售人员个人经常没时间完成所有任常没时间完成所有任务的最好办法务的最好办法营销人员士气低落的原因营销人员士气低落的原因（1）1.控制过严控制过严2.工作标准不合理工作标准不合理/或配额不合理或配额不合理3.管理水平低管理水平低4.工作评价不到位工作评价不到位/缺乏工作认可缺乏工作认可5.缺乏上下左右的有效沟通缺乏上下左右的有效沟通6.没有工作地位没有工作地位7.不被公平对待不被公平对待营销人员士气低落的原因营销人员士气低落的原因（2）8.缺乏对上司的信任缺乏对上司的信任9.薪金制度不合理薪金制度不合理10.才与用不匹配才与用不匹配11.没有安全感没有安全感12.提升政策提升政策/发展空间小发展空间小13.不合理的区域设计不合理的区域设计讨论：如何让部下开心地工作？讨论：如何让部下开心地工作？马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论 Maslows Theory生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要自尊自尊自我实现自我实现（薪酬，福利薪酬，福利）（工作安全性，保险，离职率，工作条件工作安全性，保险，离职率，工作条件）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（认可的业绩，尊重个人，责任感，认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）重要工作，信息）（参与决策，晋升，挑战性的工作参与决策，晋升，挑战性的工作）激励因素常常比保健因素更重要 处理和批评下属处理和批评下属 Manage Your Staff处理行为，而不是处理员工改正坏习惯很难，因此不能期望“一步登天”不应诛而不教应是期望般的批评，而不是一味指责及时，每次只说一件事当面谈，不要过多依赖电话和E-mail让属下明白：工作就是老板。激励下属的技巧激励下属的技巧 Motive Your Staff Motive Your Staff让每个下属都明确自己该做什么工作让每个下属都明确自己该做什么工作乐于向下属询问意见乐于向下属询问意见-“-“你在乎他的想法你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估时刻听取下属必须说的话时刻听取下属必须说的话时刻提醒下属可获得的时刻提醒下属可获得的ValueValue和和BenefitBenefit 讨论：如何保留人才？讨论：如何保留人才？最常问到的问题最常问到的问题 Q and A讨论题：讨论题：业务员为何常常不能完成工作？业务员为何常常不能完成工作？你如何处理达不到目标的人？你如何处理达不到目标的人？业务员最喜欢什么样的经理？业务员最喜欢什么样的经理？销售管理是一个过程。控制好各个环节，才销售管理是一个过程。控制好各个环节，才能控制好全局。能控制好全局。业务员业务面谈中的要点（业务员业务面谈中的要点（1 1）1.1.该段时间做了多少次客户的拜访该段时间做了多少次客户的拜访？2.2.客户及潜在客户名称客户及潜在客户名称/关键人名关键人名3.3.拜访结果拜访结果4.4.拜访后预期会接到的生意或订单拜访后预期会接到的生意或订单/时间。时间。5.5.订单总额订单总额6.6.何时可接到确切的订单何时可接到确切的订单？（？（PPAPPPAP到大批量？）到大批量？）7.7.所订购的产品或服务所订购的产品或服务业务员业务面谈中的要点（业务员业务面谈中的要点（2 2）8.8.失去的订单或服务，原因？失去的订单或服务，原因？9.9.新产品进度（新市场）？新产品进度（新市场）？10.10.潜在客户流失的原因？潜在客户流失的原因？10.10.本月无法结案的潜在客户的状况。本月无法结案的潜在客户的状况。11.11.还有哪些未完成的任务？还有哪些未完成的任务？12.12.该业务员是否按照行动计划的进度？该业务员是否按照行动计划的进度？13.13.若没有达到目标，原因分析？若没有达到目标，原因分析？14.14.明确的指示和帮助。明确的指示和帮助。请翻译和理解请翻译和理解 Fishing Fishing1.I learn how to fish and can feed you and me;2.I learn how to teach fishing;3.I teach you to fish and you can feed yourself;4.I teach you how to teach fish;5.You teach them how to fish,and you can feed your community;6.You teach them how to teach fishing,and together we can feed the world.销售员业绩考核销售员业绩考核 Performance Performance硬指标：硬指标：销售数量和金额市场占有率销售费用控制软指标：软指标：？业绩评估的误区业绩评估的误区1.公平度把握不够2.时间段太松/不及时3.只重结果，不重过程4.不能有效的抓住问题的重点5.以为考核就是发奖金6.业绩的具体内容不透明7.7.绩效面谈的基本方法绩效面谈的基本方法 首先要选好时间和地点首先要选好时间和地点其次是双方都要做准备其次是双方都要做准备再次是营造信任的气氛再次是营造信任的气氛面谈中面谈中：1.注重业绩，而不是性格注重业绩，而不是性格2.优点和缺点并重优点和缺点并重3.鼓励对方讲话鼓励对方讲话4.与设定的目标对比与设定的目标对比实战营销的困惑实战营销的困惑 Puzzle Puzzle1.利润和市场占有率？2.客户定制和标准化？3.业务员经验和潜力？4.管理定性化和定量化？5.人员稳定和常“炒鱿鱼”？典型的培训典型的培训课程课程 Training1.产品知识2.客户心理学3.如何拜访客户4.销售流程的培训5.客户沟通技巧6.如何写计划书和客户建议书7.培训：为何销售常常会失败？培训：为何销售常常会失败？Why Failed?事先准备不够不断挫折后丧失信心没找准潜在客户不会克服客户的异议还有讨论：如何开好月度销售业务会议？讨论：如何开好月度销售业务会议？培训：成功销售的几个要点培训：成功销售的几个要点 Selling Selling1.你对自己的产品必须有充分信心2.记住公司不可能满足客户的所有要求3.只有客户认可，产品的特性才能成为优势4.工作质量意味着销售结果5.尽早探寻客户的决策流程6.态度和悟性的平衡 创造一个激励的环境创造一个激励的环境 Effective Motivation1.1.要求员工设定实际的目标及完成它要求员工设定实际的目标及完成它2.2.经常检视员工绩效及让员工了解他们目前的表现经常检视员工绩效及让员工了解他们目前的表现3.3.允许员工有机会计划及控制他们的工作环境允许员工有机会计划及控制他们的工作环境4.4.鼓励员工有机会改善他们的工作鼓励员工有机会改善他们的工作5.5.肯定成就，表扬每一微小成功肯定成就，表扬每一微小成功6.6.随时告知员工相关信息随时告知员工相关信息7.7.让员工了解工作背景及工作重要性让员工了解工作背景及工作重要性8.8.尽可能授权尽可能授权9.9.对员工要以诚相待对员工要以诚相待-给他们积极的回馈，给他们积极的回馈，10.10.告诉他们那里做得不好告诉他们那里做得不好 管理你的老板管理你的老板(1)Manage Your Boss几点事实：几点事实：1 1内部销售（内部销售（Internal Selling)Internal Selling)是最难的是最难的2 2应将老板视为你最重要的客户应将老板视为你最重要的客户 3.3.你在某些方面会强于老板，这很正常你在某些方面会强于老板，这很正常4 4你比老板更清楚第一线的情况你比老板更清楚第一线的情况5 5老板不喜欢老板不喜欢“意外意外”6.6.老板就是老板老板就是老板老板是老板是“资源资源”，不应成为，不应成为“麻烦麻烦”学会向老板授权学会向老板授权(2)Manage Your Boss技巧与方法：技巧与方法：1 1分享荣誉，让他们有成就感（分享荣誉，让他们有成就感（Win-WinWin-Win）,帮助你的老板成功帮助你的老板成功2 2 让你的想法成为他们的想法让你的想法成为他们的想法3 3注意理念和价值观的共享注意理念和价值观的共享 4 4主动适应老板的工作方法，不要改造老板主动适应老板的工作方法，不要改造老板 5.5.永远不要贬低老板永远不要贬低老板 6.6.积极主动与他沟通积极主动与他沟通不紧急不紧急紧急紧急不重要不重要重要重要第二象限管理法第二象限管理法 Time Management Time Management讨论题：如果偏重第（或、）象限事务，结果会怎样？消防队消防队用户投诉用户投诉突发事件突发事件限期完成的工作限期完成的工作战略计划战略计划 培训培训预防措施预防措施人际关系人际关系看文件看文件繁琐的工作繁琐的工作社交社交 “不速之客不速之客”电话电话/会议会议受欢迎的活动受欢迎的活动如何提高你的时间效率 Timing1.事先作计划事先作计划2.使用现代化工具使用现代化工具3.第一次就把事情作对第一次就把事情作对4.合并工作任务合并工作任务5.还有还有讨论：节省时间都有什么窍门讨论：节省时间都有什么窍门？让部下也提高效率 Timing 1.让部下了解销售流程的全部让部下了解销售流程的全部2.培训培训3.随时核查进度随时核查进度4.内部知识共享内部知识共享5.强调过程，但更强调结果强调过程，但更强调结果6.招聘合格的业务经理 Hire Tactics自信和积极的态度自信和积极的态度良好悟性良好悟性刻苦和敬业刻苦和敬业表达能力和沟通水平表达能力和沟通水平仪表和气质仪表和气质行业经验行业经验几个要点讨论：面试中常问的几个问题是什么面试中常问的几个问题是什么？成长 Career Path你所需要的理论框架和结构你所需要的理论框架和结构态度态度眼界（眼界（Vision)执行的技巧执行的技巧“找匹马骑着找匹马骑着”总结：优秀销售团队的特征总结：优秀销售团队的特征 Wrap Up目标明确，业绩持续领先；目标明确，业绩持续领先；基础管理良好，理念适度超前；基础管理良好，理念适度超前；信息通畅，沟通无障碍；信息通畅，沟通无障碍；技能全面，内部凝聚力强；技能全面，内部凝聚力强；特别能打仗，且个人和团队不断得到真特别能打仗，且个人和团队不断得到真正的提升正的提升21世纪成功销售经理 Be A Great Mgr更加详细了解客户的业务更加详细了解客户的业务平等对待销售人员，在工作中与他们建立伙伴平等对待销售人员，在工作中与他们建立伙伴关系以实现盈利和客户满意关系以实现盈利和客户满意运用灵活和有效的激励手段运用灵活和有效的激励手段掌握影响买卖双方关系的最新技术掌握影响买卖双方关系的最新技术与公司内部其他部门紧密合作与公司内部其他部门紧密合作持续寻找超出客户期望的途径及为买卖关系带持续寻找超出客户期望的途径及为买卖关系带来的附加值来的附加值