员工培训与职业发展课件

员工培训与职业发展安 徽 大 学段 华 洽思考与讨论n n如何提高培训质量？n n如何评价培训效果？n n如何规划职业发展？主题目录A.企业培训的现状与问题B.企业培训体系设计思路:战略 目标 计划C.培训质量控制与效果评估D.员工职业发展规划A1-企业培训市场情况n n规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约为约为35%35%，亚洲为，亚洲为25%25%；n n培训市场越来越国际化；培训市场越来越国际化；n n企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；n n培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势；身定做的趋势；n n高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为论成为 培训的新形式。培训的新形式。n n培训机构良莠不齐，据估计，培训机构良莠不齐，据估计，_年底，国内培训机构年底，国内培训机构超过超过1 1万家，其中北京有万家，其中北京有20002000家，上海家，上海15001500家，广州家，广州10001000家。家。A2-国际企业培训发展阶段n n从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目的就是激活员工的活力能开发阶段，其根本的目的就是激活员工的活力和创造性。和创造性。n n国际上最先进的企业培训工作经过国际上最先进的企业培训工作经过5 5个层次：知识个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。转变性培训，心态调整与潜能开发。A3-企业培训的存在问题A4-企业培训的观念误区n n自然胜任论自然胜任论n n追随流行论追随流行论n n以干代学论以干代学论n n高层天才论高层天才论n n重才轻德论重才轻德论n n培训无用论培训无用论n n培训费时论培训费时论n n花费冤枉论花费冤枉论 培训中的培训中的20 20 个典型错误个典型错误.doc.doc A5-培训后遗症八大症状n n抗药症：由于求知欲望太强，或者太弱，反而抗药症：由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有抵触情绪，无法以正常心态接受新对培训怀有抵触情绪，无法以正常心态接受新知。知。n n厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。欲望，对培训充满反感和厌恶。n n眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。识，过于乐观，盲目自信。n n肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。高，造成思维肥胖症。A5-培训后遗症八大症状n n肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。n n抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。振，表现极为不自信。n n夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。参加培训既无针对性，又无目的性。n n多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。跳槽，无法踏实工作。A6-治疗培训后遗症的药方n n要与公司发展战略相关，高层要支持；要与公司发展战略相关，高层要支持；n n要符合预定的人力资源策略；要符合预定的人力资源策略；n n事先了解培训的需求，明确培训目标；事先了解培训的需求，明确培训目标；n n明确培训对象和具体培训预算；明确培训对象和具体培训预算；n n培训内容要有针对性，与工作内容相关；培训内容要有针对性，与工作内容相关；n n选择好合适的培训机构和培训师；选择好合适的培训机构和培训师；n n何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；n n要有一套培训的考核和评估体系；要有一套培训的考核和评估体系；n n对培训效果要进行跟踪和推进运用。对培训效果要进行跟踪和推进运用。B 培训体系设计思路n n培训目标与原则n n培训系统模型n n培训需求分析n n培训计划n n培训方法n n培训外包与内训比较n n传统培训与虚拟培训比较B1-员工培训的目的n n育道德敬业 忠诚 团结 合作n n建观点责任 主动 创新 开拓 n n传知识基础 专业 广博 更新n n培能力专业技能 综合能力 经营战略对培训的启示.docB2-员工培训原则n n战略原则n n理论联系实际、学以致用原则n n专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则n n全员教育培训和重点提高相结合原则n n主动参与原则n n严格考核与择优奖励原则n n投资效益原则培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈B3-企业员工培训系统模型n n确定培训需求组织、工作、个人n n设置培训目标知识、技能、态度n n拟定培训计划内容、形式、时间n n实施培训活动组织、指导、监督n n培训总结评估考核、反馈、应用培培培培训训活活活活动动最高管理最高管理最高管理最高管理层层职职能部能部能部能部门门人力人力人力人力资资源部源部源部源部员员工工工工确定培确定培确定培确定培训训需要和目的需要和目的需要和目的需要和目的 部分参与部分参与部分参与部分参与参与参与参与参与负责负责参与参与参与参与决定培决定培决定培决定培训标训标准准准准参与参与参与参与负责负责选择选择培培培培训师训师参与参与参与参与负责负责确定培确定培确定培确定培训训教材教材教材教材参与参与参与参与负责负责计计划培划培划培划培训项训项目目目目部分参与部分参与部分参与部分参与参与参与参与参与负责负责实实施培施培施培施培训项训项目目目目偶偶偶偶尔尔尔尔负责负责主要主要主要主要负责负责评评价培价培价培价培训项训项目目目目部分参与部分参与部分参与部分参与参与参与参与参与负责负责参与参与参与参与确定培确定培确定培确定培训预训预算算算算负责负责参与参与参与参与参与参与参与参与不同角色在培训中的作用不同角色在培训中的作用不同培训角色的具体职能不同培训角色的具体职能战略促略促进者者培培训实施者施者培培训师（顾问）制定与企制定与企业目目标和和战略相关略相关的培的培训目目标和和战略略开开发并运用培并运用培训资源源推推动培培训文化的改文化的改进建建设开放性的培开放性的培训信息系信息系统为部部门提供培提供培训支援支援主持企主持企业的培的培训评估估建建设并管理培并管理培训组织实施培施培训需求需求调查制定培制定培训目目标和和计划划组织培培训计划的划的执行行全程全程评估培估培训活活动分配培分配培训资源的使用源的使用参与培参与培训的的组织评估估配合配合讲师的培的培训实现配合学配合学员了解培了解培训需求需求开开发培培训课程程改改进培培训体系体系实施培施培训工作工作督促和指督促和指导学学员学学习参与参与评价培价培训效果效果B4-培训需求分析从层次上分从层次上分 企业战略需求企业战略需求 组织部门需求组织部门需求 工作岗位需求工作岗位需求 员工个人需求员工个人需求从内容上分从内容上分 弥补任职差距的技能完善性培训弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训满足生产、服务需求的培训 提高全员技能的前瞻性培训提高全员技能的前瞻性培训 非工作技术性的综合素质培训非工作技术性的综合素质培训培训需求评估技术比较培训需求评估技术比较.doc.docJTJT集团人力资源专题培训需求集团人力资源专题培训需求.doc.doc制定培训规划的步骤与方法步步骤骤目的目的结结果果方法方法培培训训需求需求分析分析了解了解绩绩效差距效差距提供各提供各类类数据数据定性定性/定量分析方法定量分析方法工作工作说说明明分析工作分析工作现现状状工作活工作活动动一一览览表表观观察、察、问问卷、文献分卷、文献分析、析、访谈访谈和工作日志和工作日志工作分析工作分析描述工作任描述工作任务务内容内容任任务务与技能分与技能分类类表表主主观观定性定性/定量定量活活动动排序排序明确任明确任务务之之间间的的联联系系学学习习任任务务流程流程图图定性方法定性方法为为主主陈陈述目述目标标确定培确定培训训目目标标目目标标描述文件描述文件定性描述定性描述为为主主设计测验设计测验确定确定测评测评工具工具各种各种测试题测试题目目心理教育心理教育测测量技量技术术制定策略制定策略确定培确定培训训方案方案培培训计训计划文件划文件定性描述方法定性描述方法设计设计内容内容确定培确定培训课训课程程培培训训教案教案文文书书、电电子子课课件件进进行行实验实验分析方案的可行性分析方案的可行性形成形成对对培培训计训计划的划的改改进进意意见见实验观实验观察分析察分析B5-培训计划的内容1）目的:补缺补差补缺补差 完善提高完善提高 潜能开发潜能开发 规范素养规范素养2）原则3）培训需求：战略、岗位、个人需求4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗5）培训时间：定期/不定期；长期/短期B5-培训计划的内容6 6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络）培训地点：企业；本市；外地；远程网络7 7）培训形式：脱产）培训形式：脱产/半脱产半脱产/不脱产；集中不脱产；集中/分散分散8 8）培训内容：专业知识技能）培训内容：专业知识技能/综合基础知识综合基础知识 内训课程体系内训课程体系.htm.htm 企业内训课程体系企业内训课程体系.htm.htm 企业培训课程框架企业培训课程框架.doc.doc 经理人的沟通能力诊断经理人的沟通能力诊断.htm.htm B5-培训计划的内容9）培训师：知识、技巧、魅力风格的统一10）考核方式：当场/事后；笔试/面试/模拟/现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费B6-企业培训的具体方法 案例研究案例研究 各种培训方法比较各种培训方法比较.doc.doc 讨论交流讨论交流 现场学习现场学习 课堂作业课堂作业 模拟练习模拟练习 心理测试心理测试 角色扮演角色扮演 游戏竞争游戏竞争 小组活动小组活动沙漠历险记案例沙漠历险记案例.doc.doc沙漠历险记答案沙漠历险记答案.doc.doc知识类培训的直接传授培训方法优优点点缺点缺点说说明明讲讲授法授法知知识识系系统统、全面，、全面，环环境、境、费费用要求不高，用要求不高，发挥发挥教教师优势师优势难难以吸收消化，以吸收消化，单单向向传传授缺乏互授缺乏互动动，容易与，容易与实际实际脱脱节节，不能，不能满满足足学学员员个性需求个性需求灌灌输输式、启式、启发发式、式、提提炼炼式式专题讲专题讲座法座法时间节时间节省，形式灵活，省，形式灵活，主主题题集中，有集中，有针对针对性，性，便于理解和加深印象便于理解和加深印象内容不内容不够够系系统统，偏重偏重专业专业可能可能难难以理解和接受以理解和接受便于管理人便于管理人员员或或技技术术人人员员了解了解热热点和前沿点和前沿问题问题研研讨讨法法学学员员参与参与积积极，多向式极，多向式互互动动，形式灵活，适，形式灵活，适应应性性强强，问题问题集中集中对对研研讨题讨题目和内目和内容的准容的准备备要求要求较较高，高，对对指指导导教教师师要求要求较较高高集体集体讨论讨论、分、分组组讨论讨论、对对立式立式讨讨论论，要求事先准，要求事先准备备以掌握技能为目的的实践性培训优优点点缺点缺点说说明明工作工作指指导导法法应应用广泛，用广泛，岗岗位位练练兵，兵，随随时时随地随地进进行行不不够够系系统统、规规范，人范，人为为因素多因素多需要把握重点，需要把握重点，确定指确定指导导人人员员工作工作轮换轮换法法丰富工作丰富工作经验经验，开，开发发多方面能力，改善合多方面能力，改善合作关系作关系运作复运作复杂杂，管理困，管理困难难，不适合不适合专业专业或或职职能管能管理人理人员员针对针对特定特定对对象，象，合理安排合理安排计计划，划，配配备备指指导导人人员员特特别别任任务务法法任任务务具体明确，效果具体明确，效果突出明突出明显显非常非常规规管理，不多管理，不多见见，对对人人员员素素质质要求要求较较高高适用于适用于项项目管理、目管理、委委员员会制和会制和临时临时授授权权个个别别指指导导法法有有针对针对性，适性，适应应性性强强，传传授授经验经验和和传统传统教育教育效果明效果明显显随意性大，人随意性大，人为为因素因素多，限制性多，限制性强强需要需要规规范要求，范要求，选选好指好指导导者，加者，加强强监监督指督指导导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优优点点缺点缺点说说明明自学自学费费用低，自主性用低，自主性强强，培养，培养自学能力自学能力学学习习不系不系统统，随意性大，随意性大，困困难难难难以自行解决以自行解决需要有需要有计计划地指划地指导导，提供支持条件提供支持条件案例研案例研究法究法参与性参与性强强，强强化化问题问题意意识识和分析和分析对对策能力，生策能力，生动动具具体，互体，互动动交流交流对对准准备时间备时间和精力要求高，和精力要求高，培培训训指指导环节导环节重要，重要，对对培培训师训师要求高要求高有描述有描述评评价、分析价、分析决策的决策的类类型，要有型，要有真真实实情景、情景、问题导问题导向向头脑风头脑风暴法暴法参与性参与性强强，互相激励，集，互相激励，集体智慧，体智慧，问题导问题导向向问题选择难问题选择难，讨论讨论控制要控制要求高，求高，团团体氛体氛围营围营造有心造有心理障碍理障碍合适的主合适的主题题，开放，开放宽宽容的氛容的氛围围很重要很重要模模拟训拟训练练法法能力开能力开发发有效，有效，竞竞争意争意识识强强烈，学烈，学习习气氛活气氛活跃跃准准备时间长备时间长，质质量要求高，量要求高，对对技技术术和和费费用要求高用要求高人机人机对话对话，模，模拟练拟练习习敏感性敏感性训练训练法法形象、具体、生形象、具体、生动动，通，通过过领领悟反思悟反思进进行自我教育行自我教育团团体氛体氛围围的的营营造不容易，造不容易，容易容易发发生阻抗行生阻抗行为为适用于适用于组织发组织发展展训训练练和人和人际际关系技巧关系技巧培养培养管理者管理者训练训练针对针对性性强强，实实践性践性强强自我教育要求高自我教育要求高指指导导教教师师是关是关键键适宜行为调整和心理训练的培训方法优优点点缺点缺点说说明明角色扮演法角色扮演法参与性参与性强强，强强化效果明化效果明显显，能力与素能力与素质质的的开开发发有效有效模模拟环拟环境和扮演角境和扮演角色与色与实际实际工作尚有工作尚有差差别别，可能降低效，可能降低效果果工作角色工作角色规规范要明范要明确，典型工作确，典型工作环环境境要具体逼真要具体逼真行行为为模仿法模仿法有利于有利于矫矫正不正不良良习惯习惯，养成，养成良好素养良好素养难难以以标标准化，理解准化，理解和和领领悟效果不悟效果不够够适合各适合各类类人人员员培培训训拓展拓展训练训练强强化心理素化心理素质质，开开发发潜能潜能费费用用较较高，高，项项目目设设计计和操作和操作难难度大度大要求确定培要求确定培训训目的目的和重点，注意和重点，注意领领悟悟和理解能力的培养和理解能力的培养培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培训实施培训模式之一培训模式之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按顾客要求设的课程外设课程培训模式之三培训模式之三企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四培训模式之四内部培内部培训训培培训训外包外包由由HRHR或培或培训训部部门统门统一管理，便于操一管理，便于操作作可以将可以将HRHR精力集中到企精力集中到企业战业战略性工作上，略性工作上，但需要掌握社会上不同的培但需要掌握社会上不同的培训资训资源信息源信息对对小小规规模企模企业业成本上可能不合算。大成本上可能不合算。大企企业员业员工人数多，培工人数多，培训训量大。培量大。培训训中中心不会出心不会出现闲现闲置浪置浪费费的的现现象。象。单项单项培培训训成本看上去成本看上去较较高，但省去了平高，但省去了平时时培培训训中心运作的中心运作的长长期期费费用。在硬件和基用。在硬件和基础础建建设设上划算。但培上划算。但培训训差旅差旅费费和离和离岗时间岗时间需需加加强强控制。控制。企企业业特有的技特有的技术业务术业务培培训训占占优势优势。工商管理等通用性工商管理等通用性软软技能培技能培训训占占优势优势。需抽需抽调调一一线专业线专业人人员员做做临时临时或兼或兼职职培培训师训师。而他。而他们们又普遍缺乏如何做培又普遍缺乏如何做培训训师师的培的培训训。如果企。如果企业业没有制定相没有制定相应应的的激励政策，效果很激励政策，效果很难难保保证证。培培训师训师具有具有专业专业的授的授课课技巧。培技巧。培训现场训现场气气氛活氛活跃跃。但在案例引用和。但在案例引用和实实用性方面缺乏用性方面缺乏具体的关具体的关联联。需求分析会因需求分析会因“只因身在此山中只因身在此山中”的内的内部麻痹作用而不准确（部麻痹作用而不准确（专业专业技技术业务术业务培培训训除外）。除外）。好的培好的培训训机构兼有咨机构兼有咨询询作用。但咨作用。但咨询询服服务务水平参差不水平参差不齐齐。在考核和培在考核和培训评训评估是，内部关系网将估是，内部关系网将起到消极作用。起到消极作用。但有但有时时包包发发部部门门和参加培和参加培训训的人的人员员在意在意见见上会上会产产生分歧。在生分歧。在选择选择培培训训供供应应商不当的商不当的情况下，会吃一情况下，会吃一锤锤子子买卖买卖的的亏亏。不便于采。不便于采取措施。取措施。B7-内训与外包比较内训与外包比较B8-虚虚拟培培训组织与与传统培培训部部门的比的比较比比较标较标准准传传 统统 培培 训训 部部 门门虚虚 拟拟 培培 训训 部部 门门战战 略略导导 向向没有明确目没有明确目标标或目或目标标模糊模糊假定假定课课堂参与者是其唯一的堂参与者是其唯一的顾顾客客将培将培训训内容限制在事先准内容限制在事先准备课备课程上程上持持续续提供提供过时过时的的产产品品按按课课程程组织组织培培训训试图试图强强制制进进行培行培训训阐阐明并宣明并宣传传明确的使命明确的使命明确明确顾顾客是分不同客是分不同类类型的型的提供提供满满足客足客户户需要的解决方案需要的解决方案理解理解产产品生命周期品生命周期按能力按能力组织组织培培训训争取内部争取内部顾顾客客产产 品品设设 计计采用僵化笨重的采用僵化笨重的设计设计方法方法将供将供应应商商仅仅仅仅看做是原材料看做是原材料库库用基准化和用基准化和创创造性造性设计战设计战略迅速开略迅速开发产发产品品战战略上将供略上将供应应商作商作为为培培训对训对象象结结 构构多多样样化化雇佣雇佣辅导员辅导员和和课课堂教堂教师师的培的培训训人人员员由固定数量的人由固定数量的人员员来运作管理来运作管理依靠培依靠培训训人人员员决定部决定部门门提供的培提供的培训训雇佣雇佣产产品品经经理和内部咨理和内部咨询顾问询顾问的的专业专业人人员员从多个从多个领领域平衡域平衡资资源源让让直直线经线经理参与决定培理参与决定培训导训导向和内容向和内容产产 品品传传 送送发发放放课课程表程表在固定地点按固定在固定地点按固定课课表提供表提供课课程程提供可供提供可供选择选择的的课课程目程目录录在工作在工作岗岗位上提供位上提供现场现场培培训训责责 任任承承 担担相信公司能相信公司能够够管理雇管理雇员员开开发发课课程程结结束后参与者不再参与束后参与者不再参与认为认为教教师师是支持学是支持学习习的关的关键键人物人物将将课课程的程的评论评论作作为为主要的反主要的反馈馈来源来源培培训结训结果的描述十分模糊果的描述十分模糊相信雇相信雇员员个人会个人会对对其个人成其个人成长负责长负责在工作中提供后在工作中提供后续续培培训训以确保学以确保学习习的的进进行行认为认为管理者是支持学管理者是支持学习习的关的关键键人物人物评论评论培培训训的的战战略效果和短期略效果和短期结结果果保保证证培培训训能提高工作能提高工作绩绩效效B9-选择培训外包应考虑的问题n n向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。程、培训机构简介、收费情况等。n n考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。所需要的服务。n n查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。结果。n n了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。和培训经验。B9-选择培训外包应考虑的问题n n如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。业对培训的预算，制定出详细的培训计划。n n培训结束后是否提供评估和跟踪服务。培训结束后是否提供评估和跟踪服务。n n内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过好不超过2020人）。人）。n n非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。n n培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。供者进行评估并存档。B10-不同层次类型的员工培训目标n n高层管理人员：高层管理人员：理念理念+战略战略+视野视野+胆略胆略n n专业技术人员：专业技术人员：基础基础+前沿前沿+应用应用+创新创新n n基层管理人员：基层管理人员：能力能力+态度态度+制度制度+方法方法n n一线员工：一线员工：责任责任+技能技能+规程规程+素养素养 逆风飞扬节选逆风飞扬节选培训精英培训精英.doc.docB11-新员工岗前培训n n岗前培训内容：岗前培训内容：1 1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化行为规范、企业文化2 2）专业内容包括业务知识、专业技能）专业内容包括业务知识、专业技能n n岗前培训模式岗前培训模式1 1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2 2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训培训 B11-新员工现场培训方法阶段阶段内内 容容重重 点点说明说明针对培训项目说明意义、内针对培训项目说明意义、内容容 认识理解认识理解提问提问 交流交流 展示展示确认确认见习见习上级示范上级示范 观摩观摩 掌握要领掌握要领示范示范 领会领会 交流交流实习实习在协助下完成指定工作在协助下完成指定工作操作操作 体会体会分担分担与指导者共同分担工作与指导者共同分担工作探索探索 实践实践 负责负责代理代理创造机会代理别人的工作创造机会代理别人的工作探索探索 尝试尝试 负责负责承办承办正式负责适当的工作正式负责适当的工作熟练熟练 负责负责 创新创新B12-在岗员工培训的类型n n转岗培训转岗培训n n晋升培训晋升培训n n岗位资格培训岗位资格培训n n更新知识、掌握新技能的在岗培训更新知识、掌握新技能的在岗培训n n改善绩效考核的培训改善绩效考核的培训n n两种思路两种思路n n整体培训计划与个人培训计划相结合整体培训计划与个人培训计划相结合n n单纯以整体培训计划为依据组织培训单纯以整体培训计划为依据组织培训 在职培训的程序在职培训的程序.doc.docB13-不同类型部属的培训对策负担型负担型钻空偷懒，经常犯错，说明也不钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂懂研习基础知识，调动本人研习基础知识，调动本人工作工作评论家型评论家型平常满口道理，真要做时却不行平常满口道理，真要做时却不行 认真听取意见，讨论正确认真听取意见，讨论正确方法方法舍不得发舍不得发挥型挥型能干好，但不好好干能干好，但不好好干给予挑战性工作，奖励绩给予挑战性工作，奖励绩效效迷糊型迷糊型积极热心，但糊里糊涂积极热心，但糊里糊涂研习基础知识，与他人共研习基础知识，与他人共事事守旧型守旧型不愿开拓，不具备相应的知识技不愿开拓，不具备相应的知识技能能树立自信，研习基本知识，树立自信，研习基本知识，从事适当工作从事适当工作理论优先理论优先型型充满干劲，但过于理论化充满干劲，但过于理论化竞赛或研习，给予工作指竞赛或研习，给予工作指导导老实型老实型思路狭窄，魄力不够思路狭窄，魄力不够研习基础知识，接受上级研习基础知识，接受上级指导指导进取型进取型理论扎实，创新意识理论扎实，创新意识充分授权，挑战机会，晋充分授权，挑战机会，晋升机会升机会C1-企业员工培训成果的评估n n感知与兴趣座谈、测评n n记忆与印象笔试、面试n n应用与推广宣传、实验、试行n n转化与改进绩效增长、企业文化创新层层面面评评价重点价重点评评价指价指标标评评价方法价方法注意事注意事项项反反应应学学员对员对培培训训的主的主观观感感觉觉，兴兴趣、趣、印象、好感、印象、好感、满满意度等意度等培培训训内容、内容、讲师讲师、方法、材料、方法、材料、设设施、施、场场地、地、时间时间安排安排问问卷，卷，访谈访谈和座和座谈谈，电话调查电话调查，一般采，一般采用用5 5分制的量表分制的量表主主观观随意性随意性强强，模糊，模糊性性强强，学学习习学学员员在知在知识识、技、技能和能和态态度方面的度方面的学学习习收收获获知知识记忆识记忆、理解和、理解和应应用水平，技能的用水平，技能的掌握和操作水平，掌握和操作水平，新的新的态态度度观观念念考考试试，演示，答，演示，答辩辩，角色扮演，角色扮演，实际实际操操作作使用不同的使用不同的评评价方法价方法能比能比较较准确适用准确适用行行为为学学员员的工作方式、的工作方式、习惯习惯和表和表现现的的实实际变际变化化勤勉、勤勉、负责负责、参与、参与、主主动动、协协作、技能、作、技能、效率效率现场观现场观察，主管、察，主管、同事和客同事和客户户的的评评价价评评价指价指标设计标设计和和测试测试方法方法选择选择比比较较复复杂杂，需要管理需要管理层层的支持的支持结结果果工作工作绩绩效、效、组织组织变变革方面的革方面的变变化化工作工作质质量和数量、量和数量、销销售售额额、成本、利、成本、利润润、目、目标标达成率、达成率、组织组织再造、管理再造、管理创创新、新、团队团队建建设设目目标标管理、中管理、中长长期期绩绩效考核效考核时间时间跨度大，相关因跨度大，相关因素多，素多，难难以界定培以界定培训训的效果，需要管理的效果，需要管理层层的支持的支持培训评估的作用与内容作用作用内容内容培培训训前前评评估估保保证证培培训训需求确需求确认认的科学性的科学性确保培确保培训计训计划与培划与培训训需求的需求的针针对对性性实现实现培培训资训资源的合理配置源的合理配置保保证证培培训训效果效果测测定的科学性定的科学性培培训训需求整体需求整体评评估估培培训对训对象知象知识识、技能和、技能和态态度度评评估估培培训对训对象工作成效及行象工作成效及行为评为评估估培培训计训计划划评评估估培培训训中中评评估估保保证证培培训训活活动动按照按照计计划划进进行行培培训执训执行情况的反行情况的反馈馈和和计计划的划的调调整整有助于科学解有助于科学解释释培培训训的的实际实际效效果果培培训训活活动动参与状况参与状况监测监测培培训训内容内容监测监测进进度与中度与中间间效果效果监测监测培培训环训环境境监测监测培培训训机构和人机构和人员监测员监测培培训训后后评评估估树树立立结结果果为为本的意本的意识识扭扭转转目目标错标错位位提高培提高培训质训质量量培培训训目目标标达成情况达成情况培培训训效果效益效果效益综综合合评评估估培培训训工作者的工作工作者的工作绩绩效效评评估估C2-影响培训成果转化的因素分析n n组织体制n n领导风格n n企业文化n n绩效评估n n薪酬管理n n职业发展 有利于培训成果转化的氛围特征特征特征举举例例直接主管和同事鼓励受直接主管和同事鼓励受训训者使用培者使用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式并方式并为为其其设设定目定目标标刚刚接受接受过过培培训训的管理者与主管人的管理者与主管人员员和其和其他管理者共同他管理者共同讨论讨论如何将培如何将培训训成果成果应应用用到工作当中到工作当中任任务线务线索：受索：受训训者的工作特者的工作特带带内会督促内会督促或提醒他或提醒他应应用在培用在培训训中中获获得的新技能和得的新技能和行行为为方式方式刚刚接受接受过过培培训训的管理者的工作就是依照的管理者的工作就是依照让让他（她）使用新技能的方式来他（她）使用新技能的方式来设计设计的的反反馈结馈结果：直接主管支持果：直接主管支持应应用培用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式方式直接主管直接主管应应关注那些关注那些应应用培用培训训内容的内容的刚刚刚刚受受过过培培训训的管理者的管理者不不轻轻易易惩罚惩罚：对对使用从培使用从培训获训获得的新技得的新技能和行能和行为为方式的受方式的受训训者不会公开者不会公开责难责难当当刚刚受受过过培培训训的管理者在的管理者在应应用培用培训训内容内容出出现现失失误时误时，他，他们们没有受到没有受到惩罚惩罚外部外部强强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的技能和行得的技能和行为为方式而受到外在方式而受到外在奖奖励励刚刚受受过过培培训训的管理者若成功的管理者若成功应应用了培用了培训训内容，他内容，他们们的薪酬会增加的薪酬会增加内部内部强强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式而受到内在方式而受到内在奖奖励励直接主管和其他管理者直接主管和其他管理者应应表表扬扬那些那些刚刚受受过过培培训训就将培就将培训训的内容的内容应应用于工作当中用于工作当中的管理者的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自自 我我 评评 价价同同 意意不同意不同意知道本知道本课课程是关于哪方面内容的程是关于哪方面内容的知道培知道培训训是否符合我想要雇是否符合我想要雇员员做的事情做的事情有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会会对对雇雇员员有所帮助有所帮助有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会有助于本部会有助于本部门门工作工作绩绩效的改效的改进进明白明白组织为组织为什么愿意提供培什么愿意提供培训训在在绩绩效效评评估中，能估中，能对对雇雇员员在培在培训训班上所学的内容班上所学的内容进进行行评评价价对对培培训训有足有足够够了解，可在雇了解，可在雇员员返回工作返回工作岗岗位位时时提供支持提供支持有用于有用于课课堂堂讨论讨论的工具和技的工具和技术术很高很高兴兴雇雇员员能参加培能参加培训训已和将要参加培已和将要参加培训训的雇的雇员讨论员讨论了了课课程的内容程的内容他他们们知道我关心培知道我关心培训训的内容的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平支持水平高高 低低 描述描述在培在培训项训项目中任教目中任教作作为为培培训训指指导导者参与培者参与培训计训计划划实实践技能践技能让让受受训训者有者有实实践机会践机会 强强化化与受与受训训者共同探者共同探讨进讨进展情况；展情况；并并询问询问如何支持受如何支持受训训者使用者使用新技能新技能参与参与参与培参与培训训鼓励鼓励通通过过重新安排工作日程鼓励重新安排工作日程鼓励员员工参与培工参与培训项训项目目接受接受允允许许雇雇员员参加培参加培训训；承；承认认培培训训的重要性的重要性C3-培训质量的控制n n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；和培训师；n n设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；n n妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；处理好工学矛盾；n n加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；式的转变；n n加强考勤考查，严肃培训纪律。加强考勤考查，严肃培训纪律。D1-员工职业发展的阶段 职业理想探索 早期工作经历 职业素质形成 职业定向成功 职业稳定发展 职业能力衰退 职业发展的责任和资源.docD2-员工自我认识n n知识分析水平、专业、结构、兴趣n n能力分析技能、专长、能力n n个性分析气质、性格、风格n n职业目标分析D3-职业定向（职业锚）分析n n确定职业锚的依据：需要，才能，价值观n n职业锚的类型：专业技能型 通才管理型 安全稳定型 创造开拓型 自主独立型D4-企业中员工发展的途径n n横向发展，用人所长平行部门、岗位之间合理流动n n纵向发展，竞争择优1）专业技术型发展2）行政管理型发展3）专业技术行政管理型发展纵横交错发展先横后纵，先纵后横D5-员工发展规划的模式n n强调组织作用的模式强调组织作用的模式 特点：发现后备人才，纳入培养计划特点：发现后备人才，纳入培养计划 程序：部门对员工进行评价，向上级推荐，与员程序：部门对员工进行评价，向上级推荐，与员工面谈，制定发展规划，组织培训，反馈评价。工面谈，制定发展规划，组织培训，反馈评价。n n强调个人发展的模式强调个人发展的模式 特点：自我分析设计，确定发展目标特点：自我分析设计，确定发展目标 程序：员工了解发展机会和职位要求，进行自我程序：员工了解发展机会和职位要求，进行自我评价，报告自我发展目标（定位），上级面谈确评价，报告自我发展目标（定位），上级面谈确认，商定发展规划，培训，反馈，评价。认，商定发展规划，培训，反馈，评价。D6-员工发展规划的自我评价n n美国公司的一般做法：1）写自传2）志向和兴趣调查3）价值观调查4）24小时日记5）与两个“重要人物”面谈6）描述自己的生活方式D7-员工职业发展路线外部流动分析n n主动离职，还是被动离职n n频繁流动，还是固定不动n n被猎头，还是自己找n n改行转业，还是干老本行n n远走他乡，还是有限半径n n成本损失，还是机会收益职业发展十二问：1 1你为什么选择现在的地区、单位和工作岗位？你有多少你为什么选择现在的地区、单位和工作岗位？你有多少选择主动权？选择主动权？2 2你现在的知识、能力与所从事的工作是否相适应？假如你现在的知识、能力与所从事的工作是否相适应？假如不适应，你怎样调整？不适应，你怎样调整？3 3近两年内你有调换工作单位近两年内你有调换工作单位/考研的打算吗？这种想法是考研的打算吗？这种想法是在进本单位前就有的，还是进单位以后才明确的？关在进本单位前就有的，还是进单位以后才明确的？关于这方面的想法与单位的有关领导（如人事部或直接于这方面的想法与单位的有关领导（如人事部或直接领导）谈过吗？领导）谈过吗？4 4到现在为止，你对本单位的行业前景、发展战略和发展到现在为止，你对本单位的行业前景、发展战略和发展水平是否有充分的了解和信心？水平是否有充分的了解和信心？5 5你对目前的工作安排、物质待遇是否满意？你有什么特你对目前的工作安排、物质待遇是否满意？你有什么特别的需求，希望公司能够帮助解决？别的需求，希望公司能够帮助解决？6 6你希望公司在提供培训和深造机会方面有什么举措？你希望公司在提供培训和深造机会方面有什么举措？职业发展十二问：7 7你对人才流动的基本看法是什么？在什么情况下，你会你对人才流动的基本看法是什么？在什么情况下，你会提前解除劳动合同，甚至不辞而别？提前解除劳动合同，甚至不辞而别？8 8假如公司目前的组织结构和人力政策，不能实现你的职假如公司目前的组织结构和人力政策，不能实现你的职业发展目标，你是否会因此消沉，或者毅然辞职？业发展目标，你是否会因此消沉，或者毅然辞职？9 9你认为企业文化和人际关系对职业发展的影响很大吗？你认为企业文化和人际关系对职业发展的影响很大吗？你对创建学习型组织和团队精神有信心和设想吗？你对创建学习型组织和团队精神有信心和设想吗？1010“升官升官”与与“发财发财”能否兼得？根据你自己的分析，你能否兼得？根据你自己的分析，你的职业锚定位可能是什么？的职业锚定位可能是什么？1111你的个性（性格、情绪、行为方式）与你的工作相适应你的个性（性格、情绪、行为方式）与你的工作相适应吗？如果不适应，你是打算调整工作以保持个性，还吗？如果不适应，你是打算调整工作以保持个性，还是逐步改变个性，以适应工作？是逐步改变个性，以适应工作？1212你对工作与生活关系是怎样理解的？你对所谓你对工作与生活关系是怎样理解的？你对所谓“事业型事业型”和和“生活型生活型”的划分有什么看法？的划分有什么看法？D8-员工职业管理体系n n建立学习型组织n n规划设计培训体系n n建立职业发展目标n n设计职业发展通路n n提高工作生活质量n n推行企业文化建设n n提供福利保障计划