《北京华融证券公司中长期战略规划报告》

机密北京华融中长期战略规划报告北京华融中长期战略规划报告（讨论稿）（讨论稿）北京华融战略咨询项目2024年年5月月4日日 北京北京此报告仅供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。此标注为魏博提出的一些意见北京华融-strategy-2006-09-032项项目目历历时时两两个个月月，其其间间项项目目组组成成员员对对华华融融公公司司和和金金融融街街控控股股公公司司的的高高层层及及部部分分中中层层干干部部进进行行了了大大量量的的内部访谈内部访谈华融公司董事长王功伟7月11日总经济师董利平7月11日副总经理张斌7月19日工会主席赵伟7月19日总会计师张海天7月21日资产管理部经理张海7月11日金昊公司总经理金聆7月17日信息总监朱明康7月18日董事会秘书苏平7月18日纪委书记艾颖丽7月19日人力资源部经理苗全利7月11、19日财务部副经理周红光7月19日总助、办公室主任闻剑林7月19日审计部经理宋和珍7月20日工程部副总工程师毛学俊7月20日经纪公司总经理王文柯7月21日金融街控股股份有限公司总经理 刘世春7月12日9月6日副总经理杨扬7月13日副总经理许群峰7月13日副总经理高靓7月13日总工程师吕洪7月13日人力资源总监杨轩7月12日财务总监李敦嘉7月12日董事会秘书于蓉7月12日人力资源部经理李晓燕7月17日资产管理部经理王欢7月17日市场部经理来有庆7月17日投资管理部经理丁裕锋7月19日预算材料部经理卢东亮7月19日北京华融-strategy-2006-09-033目录目录战略回顾发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-034华华融融公公司司正正式式设设立立于于1992年年，1999年年原原华华融融公公司司和和原原金金融融街街建建设设集集团团两两家家公公司司合合并并重重组组组组建建了了新新的的华融公司华融公司快速扩张阶段公司成立收缩调整阶段92年7月95年4月99年4月原原华融华融公司公司原金原金融街融街建设建设集团集团金融街集团业务运营公司成立96年新华融公司成立新华融公司业务运营不到三年时间扩张为一个拥有6家直属企业、14家控、参股企业的集团业务范围涉及房地产、建材、商贸、文化旅游、高新技术等众多行业国家对宏观经济实行的“软着陆”的政策对公司高速扩张战略产生影响原有战略暴露出很多问题公司进入了历时四年的收缩调整阶段全民所有制企业，由西城区国资委全资拥有主营房地产建设投资，以资本运营和资产管理为主要任务注册资金16199万元国有独资，隶属于西城区国有资产管理委员会注册资金：28.9亿元总部转变为控股公司，职能以资产运营及资产管理为主下属敬远房地产、金融街控股、金融街开发、德胜投资等24家直接或间接控股公司业务以房地产开发为主体，并积极探索进入金融保险业、文化和高新技术全民所有制，由西城区计委与五家国有银行分支机构共同投资设立北京华融-strategy-2006-09-035目目前前华华融融已已成成为为北北京京市市国国有有大大型型综综合合性性投投资资公公司司，特特别别在在商商业业地地产产方方面面成成为为国国内内领领军军企企业业，为为北北京京市市乃至国家经济建设做出了重要的贡献乃至国家经济建设做出了重要的贡献截至 2005 年底，公司总资产近 200 亿，净资产 40 亿元，2005 年实现营业收入约 40 亿元；房地产开发开复工面积 200 万平 米以上资产收益资产收益目前业务涵盖房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒三大产业、五大领域经营领域经营领域华融公司历史 14 年发展已成为一家大型综合性企业集团。目前总部设置 11 个部室，下辖几十家控股企业及参股企业组织规模组织规模 在房地产开发方面，华融致力于房地产综合开发经营和商务街区建设，旗下金融街控股股份有限公司被评为中国蓝筹地产企业和商务地产的第一品牌；同时，华融积极整合资源，稳步进入金融保险、物业管理、广告媒体和其他服务业行业地位行业地位重要贡献重要贡献北京华融公司是西城区国有独资北京华融公司是西城区国有独资资产运营管理公司，以房地产综资产运营管理公司，以房地产综合开发经营和商务街区建设为核合开发经营和商务街区建设为核心业务，成长为一家综合性投资心业务，成长为一家综合性投资公司，为北京市经济的发展做出公司，为北京市经济的发展做出了重要的贡献了重要的贡献北京华融-strategy-2006-09-0362002年年2006年年制订了华融公司未来战略规划，制定了销售额达到50亿元，自留物业，进军金融保险行业等战略目标1992年年1992年原华融公司组建成立1999年原华融公司与金融街建设集团合并重组总体看华融公司圆满完成了历史战略目标，形成了以房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒五大业务领域多元发展格局国家宏观经济政策和市场环境发生巨大的变化华融公司内部资源能力发生了本质的改变华融公司需要重新审视制定新一轮的战略，并建立规范的战略滚动规划管理体系，适应快速变化的市场环境并，提升资源使用效率及内部协调反应速度公司介入的各业务领域微观市场竞争环境发生巨大变化公公司司管管理理层层高高度度重重视视战战略略管管理理，在在2002年年第第一一次次战战略略规规划划基基础础上上，2006年年正正式式开开展展第第二二轮轮战战略略规规划划北京华融-strategy-2006-09-037华华融融公公司司曾曾经经在在 2002 年年进进行行过过大大规规模模的的战战略略审审视视与与制制定定，并并确确定定了了“成成为为有有核核心心竞竞争争力力的的综综合合开开发发经经营营服服务务产业集团产业集团”的集团目标的集团目标第一层面第一层面核心业务：房地产开发第二层面第二层面金融街综合服务业：l 写字楼、公寓、酒店、商铺l 俱乐部、会展、广告l 宽带接入和增值服务l 杂志、论坛、剧院第三层面第三层面有潜力的金融业务，可考虑的方向包括：l 财务公司l 综合类券商，寿险公司l 房地产投资信托“成为有核心竞争力的成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业综合开发经营服务产业集团集团”资料来源：华融公司第一阶段（第一阶段（2003 2005 年）：强化年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力境下的企业核心竞争力第二阶段（第二阶段（2006 年年 2007 年）：年）：重点发展相关综合服务业阶段。华重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业关综合服务业第三阶段（第三阶段（2008 年年 2012 年）：发展多元年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务综合类券商或房地产投资信托业务以商务地产为核心，以商务地产为核心，投资进入金融产业投资进入金融产业2002 年公司战略规划年公司战略规划北京华融-strategy-2006-09-03820022005年华融总资产及资产负债率年华融总资产及资产负债率单位：亿元总资产复合增长率总资产复合增长率 26.8%数据来源：华融2005年合并报表、华融公司2003年2005年保值增值率明细表2002年年2005年净资产年净资产单位：亿元合并报表净资产复合增长率合并报表净资产复合增长率 28.9%剔除特殊因素后，净资产复合增长率剔除特殊因素后，净资产复合增长率 14.9从从战战略略执执行行效效果果看看，华华融融总总资资产产和和净净资资产产均均保保持了较快增长持了较快增长剔除划拨增资等非正常经营因素财政现金注资0.5亿西城区政府对华融增资3.5亿上市公司增发1.92亿核减不良资产增加未分配利润0.09亿华融2005年（含）之前财务报表合并范围不包含：敬远、西单商业区开发建设公司、顺城饭店等西城区划拨资产北京华融-strategy-2006-09-039主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长单位：亿元华融主营业务收入收入复合增长率收入复合增长率 20.0%净利润复合增长率净利润复合增长率 14.5%华融净利润单位：亿元*土地批租收入迅速增长到11.25亿元，2004年回落到8.7亿元华融2003-2004年经营计划对销售收入按照土地批租、物业销售、物业出租进行了划分，经营计划为逐年滚动规划，与实际收入相差不大数据来源：华融2005年合并报表、2003-2005经营计划土地批租收入是否是金融街的？北京华融-strategy-2006-09-0310但但从从公公司司收收入入利利润润率率及及净净资资产产收收益益率率表表现现看看，2004、2005年出现了下滑年出现了下滑2002年2005年收入利润率2002年2005年净资产利润率2002年2005年总资产周转率北京华融-strategy-2006-09-0311华华融融必必须须慎慎重重思思考考现现阶阶段段资资产产经经营营管管理理的的模模式式，建建立长期可持续发展的机制立长期可持续发展的机制目前：未来：净资产收益率主营收入利润率总资产周转率权益乘数下滑下滑下滑下滑下滑下滑小幅下降小幅下降提升提升提升提升提升提升持平或下降持平或下降北京华融-strategy-2006-09-0312在在考考虑虑具具体体持持股股比比例例情情况况下下，二二级级公公司司对对华华融融总总资资产产增增长长的的贡贡献献程程度度不不一一，控控股股及及开开发发公公司司占占据据主主体体，金昊的并入对总资产增长有直接贡献金昊的并入对总资产增长有直接贡献单位：亿元华融主要二级公司总资产价值构成（考虑持股比例）基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表估算方法：二级公司占总公司总资产=二级公司总资产 X 华融在二级公司的权益简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，此处并没有考虑华融公司中除股权投资之外的其他资产关键发现关键发现华融总资产持续增长，年复合增长率达18控股、开发、德胜、敬远以及2004年注入的金昊资产规模相对较大控股公司在2002年2005年保持了30的资产增长速度，充分体现了上市公司增发带来的高成长性占占10%CAGR17%CAGR30%华融总资产华融总资产CAGR=18%CAGR13%北京华融-strategy-2006-09-0313从从净净资资产产结结构构分分析析，各各子子公公司司结结构构占占比比及及增增长长贡贡献差异更大献差异更大单位：亿元华融主要二级公司净资产价值构成（考虑持股比例）基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表54%46%47%估算方法：二级公司净资产中华融拥有部分=二级公司净资产 X 华融在二级公司的权益简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，实际上没有考虑华融拥有的其他权益价值占占42%占占26%华融对二级公司华融对二级公司投资净资产价值投资净资产价值CAGR=35%关键发现关键发现华融净资产价值持续增长，年增长率达35%从华融占有的净资产权益看，控股公司排名第一，2004年划拨的金昊公司排名第二CAGR27%CAGR11%北京华融-strategy-2006-09-0314从从主主营营业业务务收收入入分分析析，华华融融业业绩绩波波动动较较大大，其其主主要要原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配主要二级公司对华融主营业务收入贡献（考虑持股比例）基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表单位：亿元关键发现关键发现控股公司对华融收控股公司对华融收入贡献相对稳定入贡献相对稳定开发公司对华融收开发公司对华融收入贡献波动剧烈入贡献波动剧烈40%56%40%注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005收入为零估算方法：二级公司对华融收入贡献=二级公司主营业务收入 X 华融在二级公司的权益占占51%占占40%占占56%占占40%占占40%占占9%占占27%占占53%占占23%占占12%北京华融-strategy-2006-09-0315华融净利润严重依赖开发和控股两家公司华融净利润严重依赖开发和控股两家公司基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表主要二级公司对华融净利润收入贡献（考虑持股比例）44%69%67%57%28%28%关键发现控股公司对华融净利润贡献相对稳定开发公司对华融净利润贡献波动大保险2005年正式营业，处于正常亏损期德胜、富景、金昊等公司对华融基本没有净利润贡献单位：亿元注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005净利润为零估算方法：二级公司对华融净利润贡献=二级公司净利润 X 华融在二级公司的权益占占44%占占69%占占67%占占99%占占20%占占57%占占28%占占28%北京华融-strategy-2006-09-0316华华融融取取得得了了阶阶段段性性成成功功，面面对对未未来来发发展展，远远卓卓认认为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题华融业务组合及战略态度：业务范围是否适当？发展态度是否明确？资源配置是否有效跟上？是否合理并保证高效？难点二难点二华融战略定位：房地产为支柱产业的实业企业集团？多元投资控股型企业集团？或者是某种中间状态？难点一难点一组织管控模式：总部如何定位？职能部室的能力是否能够有效支撑总部定位的实现？对下属业务单元设置是否合理？总部如何实现针对性管理？难点三难点三北京华融-strategy-2006-09-0317目录目录战略回顾l华融战略定位l业务组合及态度l组织管控模式发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-0318华融公司现有的业务板块和控股参股企业华融公司现有的业务板块和控股参股企业华华融融广广告告100%地方政府地方政府北京华融综合投资公司北京华融综合投资公司金金融融街街控控股股金金融融街街开开发发50%金金易易50%敬敬远远房房地地产产51%德德胜胜投投资资99%富富景景公公司司100%金金融融街街物物业业管管理理52%西西单单开开发发100%西西拓拓担担保保94.67%顺顺城城饭饭店店100%长长城城人人寿寿保保险险40%金金昊昊开开发发83.33%房地产开发业务房地产开发业务物业管理物业管理业务业务金融保险金融保险业务业务酒店等酒店等出租业务出租业务首首都都电电影影院院文化产业文化产业32.4%北京华融-strategy-2006-09-0319从从业业务务特特点点看看华华融融介介于于实实业业公公司司与与投投资资控控股股公公司司之之间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现弱强资产经营能力弱强资本运营能力高盛摩根GE华融万科KKR众多企业卓越的实业企业卓越的实业企业投行投行挣扎者挣扎者一般实业企业一般实业企业投资控股公司投资控股公司资产经营能力强的实业企业，必须通过资本运营能力的提升，才能成为卓越的企业资本运营能力强的企业，未必需要提高实业经营能力竞争力边界竞争力边界金地嘉德置地华润优秀的实业企业优秀的实业企业华融北京华融-strategy-2006-09-0320案案例例：华华润润集集团团是是中中国国内内地地和和香香港港最最具具实实力力的的多多元元化产业控股企业化产业控股企业资料来源：华润（集团）有限公司网站注：上图子公司中除灰色标示外均为一级利润中心（有战略意义的业务单元）基础设施及公用事业基础设施及公用事业地产及相关产业地产及相关产业日用消费品制造与分销日用消费品制造与分销华润创业华润创业华润励致华润励致德信行德信行华润物流（集团）有限公司华润雪花啤酒（中国）有限公司 五丰行有限公司 华润纺织（集团）有限公司 华润零售（集团）有限公司华润石化（集团）有限公司华润万家有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司 香港香港内地内地泰国泰国华润（深圳）有限公司北京华润大厦有限公司华润（上海）有限公司华创物业（香港）华创物业（香港）华润物业华润物业华润营造（控股）华润营造（控股）华润水泥控股华润水泥控股华润机械五矿华润机械五矿(集团集团)华润置地华润置地泰国长春置泰国长春置地地华润电力控股华润电力控股华润投资开发华润投资开发徐州华润电力有限公司华润电力（常熟）有限公司湖南华润电力鲤江有限公司华润电力湖北华润电力登封华润微电子（控股）有限公司 北京华融-strategy-2006-09-0321案案例例：嘉嘉德德置置地地是是以以房房地地产产产产业业为为核核心心的的实实业业性性综综合集团合集团注：表示已上市企业住宅房产住宅房产金融服务金融服务金融服务金融服务服务公寓服务公寓综合发展综合发展商用产业商用产业商业房产商业房产服务公寓服务公寓房地产房地产北京华融-strategy-2006-09-0322不不同同定定位位的的企企业业集集团团对对经经营营模模式式的的选选择择要要求求是是不不一一致的，对能力侧重的要求也不相同致的，对能力侧重的要求也不相同持股周期持股周期管理深度管理深度回报方式回报方式融资投资退出运营融资投资退出重组融资投资退出重组运营利润很长直接管理依靠退出实现股权增值利润阶段性间接管理依靠退出实现股权增值短很少管理“用脚投票”实业实业公司公司 投资控股公司投资控股公司 投投 行行北京华融-strategy-2006-09-0323单块业务具有绝对的竞争优势远远卓卓为为众众多多国国企企提提供供过过服服务务，并并研研究究发发现现国国企企做做大大做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势过早进行不相关多元化或政府主导的内部捆绑和整合，耗费优秀企业资源，削弱优秀企业竞争力业业务务类类别别传统企业具有一定的行业竞争力大而弱大而弱业务竞争力业务竞争力多多强强大而强大而强多元主导型购并多元主导型购并市场主导型购并市场主导型购并北京华融-strategy-2006-09-0324远远卓卓认认为为，目目前前市市场场竞竞争争环环境境下下华华融融需需要要战战略略聚聚焦焦，培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源大而不强的“稻草堆”型的企业，必须“归核”，经过由大到小、由小做强、由强做大的过程归核，不仅仅是回归核心业务，而是回归核心竞争力，尽管很多情况下两者是统一的重视战略的作用，要做出取舍，并找出独特的战略定位在核心竞争力方面，要舍得下大赌注运营系统要围绕战略定位精心设计，做到最佳北京华融-strategy-2006-09-0325房地产华华融融在在现现阶阶段段应应聚聚焦焦少少量量有有发发展展潜潜力力的的业业务务，推推进进其其核核心心竞竞争争力力及及市市场场地地位位的的提提升升，未未来来再再选选择择是是否否/如何多元化如何多元化利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势业业务务类类别别业务竞争力业务竞争力多多强强大而强大而强市场主导型购并市场主导型购并地产担保保险文化银行聚焦聚焦房地产保险？保险扩张扩张多元控股多元控股北京华融-strategy-2006-09-0326目录目录战略回顾l华融战略定位l业务组合及态度l组织管控模式发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-0327我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？财务价值财务价值高低低高战略价值战略价值有潜力成为主要业务有潜力成为主要业务增加市值若不能改善则应撤资主要业务主要业务继续投资及增长业务放弃放弃结束或撤资“价值银行价值银行”应该出售以赚取其市值业务上能带来营业额和增长能带来稳定的有价值的顾客群能提升集团整体品牌价值能提升集团能力经营和管理能力利润，现金流，长期股东回报，投资收益IIIIIIIV方方法法论论介介绍绍：外外部部环环境境分分析析的的目目的的是是为为了了结结合合内内部部诊诊断断，研研究究业业务务单单元元目目前前外外部部市市场场、竞竞争争及及获获利利特特点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位北京华融-strategy-2006-09-0328战略价值取决于以下六方面要素综合评估战略价值取决于以下六方面要素综合评估资源资源能力能力决心决心市场空间市场空间竞争空间竞争空间获利空间获利空间市场吸引力内部竞争实力低高高战略价值高战略价值低发挥优势发挥优势弥补差距弥补差距北京华融-strategy-2006-09-0329华融系统内涉及三大产业、华融系统内涉及三大产业、15种细分业务单元种细分业务单元华融公司业务涉足主要产业领域华融公司业务涉足主要产业领域金融金融文化文化房地产房地产长城保险（控）华融广告土地开发房产开发物业持有经营物业管理住宅写字楼酒店公寓零售地产土地一级开发住宅开发销售商业物业组团开发/综合体开发写字楼全价值链经营物业管理综合商业物业持有西拓担保（控）北京农村商业银行、招商银行（参）国泰君安（参）首都电影院会展北京华融-strategy-2006-09-0330不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异行业类型中等规模资本行业平均ROE资金杠杆率房 地产 产业土地一级开发81：3住宅开发10亿15商业地产开发20亿1020物业持有写字楼80亿（嘉康信托）8121：0.5酒店200亿（香格里拉）56零售地产100亿（嘉贸信托）1015物业管理1020NA金 融产业保险20亿15201:10担保5亿10银行100亿10 证券10亿10文 化产业广告15%20%NA电影院线10%15%NA资料来源：远卓分析，yahoo financial 2006年行业指数北京华融-strategy-2006-09-0331以以美美国国2005年年上上市市公公司司规规模模看看，不不同同类类型型业业务务模模式的收益水平、市值表现差异较大式的收益水平、市值表现差异较大行业上市公司市值(亿美元)P/EROE%净利润率REIT REIT 酒店酒店252.636.767.5REIT-REIT-写字楼写字楼52523.69.621.2*REIT-住宅627.7201020.7REIT-REIT-零售地产零售地产843.830.91218.9REIT-工业地产352.32512.325.2房地产开发6723.813.612.3资产管理1210.919.615.915.7财产险7457.28.510.46.8人身意外险和健康险565.410.910.66.5寿险寿险4238.714.717.36.1资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数，远卓分析*附注：REIT-住宅的物业主要是用于出租的公寓或高级出租房屋？加一页：马哥孛罗和顺城酒店的收益情况北京华融-strategy-2006-09-0332从从市市场场竞竞争争格格局局看看，华华融融房房地地产产相相关关业业务务相相对对突突出出，其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后房地产房地产住宅地产住宅地产开发开发商业片区商业片区组团开发组团开发商场持有商场持有金融金融落后领先中保险保险担保担保文化文化主要产业及业务综合实力评价示意主要产业及业务综合实力评价示意写字楼持写字楼持有经营有经营酒店持有酒店持有物业管理物业管理土地开发土地开发北京华融-strategy-2006-09-0333华华融融权权益益资资产产按按照照业业务务经经营营模模式式划划分分，配配置置相相对对分分散，金融类及酒店类占据一半以上散，金融类及酒店类占据一半以上按照业务模式划分华融2005年权益资产分布单位：亿元基础数据：华融内部资料、2005年财务报表金融金融业务业务36.5%关键发现关键发现住宅业务主要包括金融街开发及下属公司，权益资产占集团权益资产的2（5700万）但近年来业绩贡献占集团收入、利润的30左右控股公司占集团权益资产的25，贡献收入40及利润60以上金昊及顺城占集团权益资产21，盈利贡献极小金融类业务占据公司36.5的权益资产，但收益贡献也极低北京华融-strategy-2006-09-0334目目前前华华融融可可持持有有物物业业总总投投资资额额达达56亿亿元元，其其中中自自有有资金合计资金合计27亿元亿元2005年末华融自持物业总投资及市值估计（不完全统计）单元：亿元酒店和公寓：威斯汀、里兹（假设市值=1.4倍总投资）、顺城、马哥孛罗、B3（按照经营计划在2006年9月竣工备案）、F124商业物业：四季商城（市值估计17亿）、餐饮、会展写字楼：金融大厦、富凯、金阳、通泰2005年末华融自持物业自有资金投资估计（不完全统计）单元：亿元估值的依据，否则最好别用北京华融-strategy-2006-09-0335物物业业类类型型按按照照上上市市公公司司及及非非上上市市公公司司划划分分，收收益益性性较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大2005年末非上市公司自持物业自有资金投资估计（不完全统计）单元：亿元2005年末金融街控股自持物业自有资金投资估计（不完全统计）单元：亿元金融大厦富凯大厦金阳大厦国企大厦四季置业里兹金阳大厦通泰大厦威思汀顺城马哥孛罗北京华融-strategy-2006-09-0336基基于于各各业业务务目目前前市市场场吸吸引引力力、内内部部竞竞争争实实力力，项项目目组对不同业务进行的分析组对不同业务进行的分析市场吸引力内部竞争实力低高高战略价值高战略价值低发挥优势发挥优势弥补差距弥补差距片区/综合体持有土地开发保险房地产相关业务的战略价值普遍较高，且在多种模式下华融具有相对竞争优势商业物业组团开发及写字楼全价值链经营是公司优势最明显，市场吸引力较高住宅开发销售业务的市场吸引力很高，但目前内部实力较弱现阶段物业持有模式，总体看市场吸引力偏低，特别是酒店持有战略价值最低金融产业（仅考虑控股业务）仍处于培育阶段，市场吸引力中偏上，但内部竞争力不足。特别是保险业务的外部市场吸引力更为突出文化产业市场吸引力处于中偏上，内部竞争力处于劣势主要发现主要发现商场持有酒店持有担保商业物业组团开发写字楼全价值链经营广告广告住宅开发物业管理院线业务注：饼图大小代表目前占用华融资产相对规模大小北京华融-strategy-2006-09-0337项项目目组组进进一一步步综综合合华华融融不不同同业业务务的的财财务务价价值值贡贡献献，对系统内业务进行了综合评价对系统内业务进行了综合评价战战略略价价值值财务价值财务价值高低低高目前华融公司子业务单元价值判断目前华融公司子业务单元价值判断I区：优先发展，加大资源投入。目前看商业组团开发、写字楼全价值链经营及住宅开发业务应重点关注，目前这三个领域均处于资金严重紧缺状态；II区：观察。此区域主要为长城保险，应关注其长期财务价值的实现及与房地产业务的潜在的资金支持可能III区：尽快调整或退出。华融目前在该区域的业务较多，应考查其战略价值提升或财务价值改善的可能，如短期无法改善，应尽快退出IV区：价值银行型业务，在系统资金紧缺时应选择适时退出，资金有闲置时加大投资建议战略态度建议战略态度银行IIIIIIIV商业物业组团开发写字楼全价值链经营土地开发房地产业务金融类业务文化产业业务广告物业管理院线业务酒店持有商场持有西拓担保住宅开发证券长城保险片区/综合体持有北京华融-strategy-2006-09-0338在在业业务务组组合合战战略略指指引引下下，华华融融应应明明确确现现阶阶段段对对不不同同类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级业务类型业务类型供讨论供讨论商业物业组团开发写字楼全价值链经营住宅开发人寿保险业务片区/综合体持有土地一级开发物业管理商场持有院线业务广告酒店持有证券公司参股银行参股担保业务建议做法建议做法积极培育领先优势，谋求细分市场的领导地位加大投入，给予资金等资源倾斜缺资金时寻求机会，出售变现观察重组可能性促进与战略核心业务协同，创新发展谨慎的资源投入战略核心业务战略核心业务加大投入战略协同业务战略协同业务维持/观察机会性业务机会性业务减持/退出北京华融-strategy-2006-09-0339目录目录战略回顾l华融战略定位l业务组合及态度l组织管控模式发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-0340弱总部弱总部强总部强总部华华融融业业务务模模式式两两重重性性冲冲突突，导导致致公公司司总总部部定定位位及及管管控模式定位摇摆不定控模式定位摇摆不定融资投资退出运营融资投资退出重组融资投资退出重组运营 实业公司实业公司 投资控股公司投资控股公司 投投 行行 运营管理者运营管理者 战略控制者战略控制者 财务控制者财务控制者北京华融-strategy-2006-09-0341组织模式复杂，难以符合未来发展要求组织模式复杂，难以符合未来发展要求物业管理华融二、三级子公司二级公司采用项目型公司管理，缺乏长期定位地产开发（销售）和持有经营三级子公司既有按业务类别设置，又有按区域设置物业管理多按项目设立，数量众多3大产权系统并存，实际为一套人马，三块牌子华融广告担保开发嘉鸿金易物业管理冠佳公司金昊办公室党委办公室计算机室人力资源部国际合作部研发部安全生产监察办审计部财务部资产管理部总工程师办公室部建筑产品研究中心津塔重庆公司惠州公司津门金融街集团拆迁公司四季置业俱乐部金融街控股南昌公司首都影院基础建设金通泰保险里兹饭店经纪公司富景敬远德胜西单公司第一太平鼎泽物业西马物业融路通新昌物业总部职能部室设置有明显的房地产开发项目管理特征强直线职能制，公司高层兼任下属公司董事会成员，精力分配不合理，介入过多操作性事务。影响对华融战略统筹管理总部职能部室专业性不足，为华融领导提供决策支持不足下属公司积极性难以充分发挥华融综合投资公司北京华融-strategy-2006-09-0342现现阶阶段段的的华华融融在在经经营营理理念念和和方方式式上上仍仍带带有有历历史史上上传传统统的的“项项目目运运作作导导向向”的的色色彩彩，未未来来需需要要转转变变为为真真正的公司化运作和管理正的公司化运作和管理项目运作导向项目运作导向公司化运作和管理公司化运作和管理确定确定确定确定战略战略战略战略编制编制编制编制计划计划计划计划预算预算预算预算审批审批审批审批预算预算预算预算执行监控执行监控执行监控执行监控和调整和调整和调整和调整开发开发资源资源筹备筹备项目项目定位定位拿地拿地主要特征主要特征/表现表现专注于做项目本质上与华融的发展历史有关系：华融是以做项目起家再组建公司成立集团主要表现为仍按照传统思维惯性来运作公司：机会导向拿地，再筹备资源进行项目开发专注于如何做好公司运用公司化的管理方式和组织保障来运作具体项目首先明晰企业战略，通过经营计划和预算推动战略执行，并建立有效的计划、执行、监控、调整和考核机制北京华融-strategy-2006-09-0343业务体系复杂，业务体系复杂，资源分散；且大资源分散；且大多数企业缺乏独多数企业缺乏独立竞争的能力和立竞争的能力和后续发展的基础；后续发展的基础；需要逐步进行整需要逐步进行整合，集聚资源，合，集聚资源，形成规模形成规模地域地域产品类型产品类型产业链产业链备注住宅写字楼商业酒店公寓开发持有经营金融街控股北京,外地金融街开发北京,南昌嘉鸿北京项目结束金易北京开发中敬远北京项目结束德胜北京？富景北京前期项目结束，未来发展不明金昊北京西单开发北京开发末期华融下属公司业务分布图华融下属公司业务分布图项项目目公公司司管管理理方方式式，也也导导致致项项目目团团队队缺缺乏乏长长期期发发展展导向，也造成公司资源、能力分散导向，也造成公司资源、能力分散北京华融-strategy-2006-09-0344华华融融房房地地产产业业务务必必须须改改变变项项目目公公司司运运作作管管理理方方式式，以以核核心心业业务务模模式式为为导导向向对对下下属属公公司司进进行行整整合合，建建立立长期经营管理平台长期经营管理平台商务地产商务地产持有经营持有经营华融公司华融公司住宅开发住宅开发商业地产商业地产组团开发组团开发地产业务地产业务其它业务其它业务一级土地开一级土地开发发物业管理物业管理物业管理公司基建公司开发公司敬远公司富景公司德胜公司金昊威思汀西单-马哥孛罗德胜写字楼？敬远写字楼？华融顺城南昌、重庆公司住宅业务北京里兹惠州喜来登天津威思汀金融街、天津等商业地产开发业务控股公司控股公司四季置业金融街、天津等写字楼建议以华融利益最大化出发，按照典型业务模式，选取“龙头”公司牵头整合整合完成后建立留下四家长期运营公司及一家阶段性公司（也可选择长期运作）北京华融-strategy-2006-09-0345目录目录战略回顾发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-0346华融的使命（华融的使命（MissionMission）使命：公司为什么存在使命：公司为什么存在为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成长的优秀的工作环境长的优秀的工作环境华融的使命包括四个层面的内涵：华融的使命包括四个层面的内涵：以房地产、金融为核心主业，长期稳定地向客户提供高品质的物业金融产品及服务创造社会价值，不断为北京乃至全国城市建设、经济发展贡献力量创造股东价值为员工提供持续成长地工作环境使命设计原则：使命设计原则：使命要符合股东要求、企业理念、部门的理念和个人的理念说明大家在公司工作的目的（除了有权力,赚钱之外）供讨论供讨论北京华融-strategy-2006-09-0347华融的愿景（华融的愿景（Vision）围绕地地产、金融两大、金融两大产业，成，成为以商以商业地地产、房地、房地产金融及金融及为核核心心业务，稳健成健成长的的优秀国有投秀国有投资控股公司控股公司成为世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构花旗银行，1915年成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 索尼，50年代初在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气机时代波音公司，1950年在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小型企业的灵活和灵魂 GE，80年代使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业罗克韦尔公司，1995年做西部的哈佛 斯坦福大学，40年代通过提供高质量的服务、产品来改善客户的生活，赢得公众的信任并建立终生服务关系西尔斯公司世界级企业或组织的愿景世界级企业或组织的愿景供讨论供讨论北京华融-strategy-2006-09-0348战略表述战略表述 初初期期以以房房地地产产业为核核心心，特特别以以商商业地地产的的扩张带动公公司司业务的的发展展，注注重重内内升升力力的的锻造造；积极极关关注注金金融融保保险业务的的成成长机机会会；同同时以以积极极的的资本本运运作作促促进公公司司的的快快速速增增长；最最终通通过产业/业务协同同发展展，建建立立各各自自完完整整、独独立立的的核核心心竞争争力力，使使北北京京华融融围绕地地产、金金融融两两大大产业领域域，在在所所选择细分分市市场中中成成为稳健成健成长的的优秀国有投秀国有投资控股公司控股公司供讨论供讨论北京华融-strategy-2006-09-0349根根据据未未来来战战略略发发展展要要求求，华华融融发发展展阶阶段段可可分分为为三三个个阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标 战略突破期战略突破期 战略领先期战略领先期业务战略性整合，通过对业务划分、聚焦收缩，形成地产、金融两大业务板块，划清业务范围，通过专业化运作推动各利润中心迅速成长。特别是通过调整资源配置，加强对商业地产组团开发、写字楼全价值链经营、住宅地产及保险业务的资源投入，使战略核心业务从规模及竞争能力上占据国内领先地位，盈利能力得到提升内部挖潜优化资源配置，外部积极拓展融资渠道，改善资金紧缺的被动局面明确华融总部定位及管控体系，发挥总部业务调整、协同和资源配置功能，推进下属核心业务快速发展核心业务取得突破：1、商业地产居国内领先地位；2、住宅地产构建了成熟平台，具备了专业化竞争实力；3、保险业务创新发展，实现盈亏平衡，开始进入稳定发展阶段，保费收入规模持续扩大华融实现可控资本的规模化发展，有充足的资本能力选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务集团总部以战略管理、投资管理和协同共享服务为核心职能商业地产国内领导者，保险业务创新领先者多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业集团以战略投资为核心积极捕捉大型发展机遇，进行业务板块及重点业务单元的战略性组合管理 战略聚焦期战略聚焦期供讨论供讨论200720092010201220132016北京华融-strategy-2006-09-0350华融未来发展三阶段指标建议华融未来发展三阶段指标建议里里程程碑碑发展发展指标指标建议建议战略聚焦期战略聚焦期战略突破期战略突破期战略领先期战略领先期“业务/资产/产权”，三个平台战略性整合，聚焦核心支柱房地产业发展，特别是商业地产发展其他业务收缩，重点推动与房地产业务的同、创新核心业务：房地产增长速度高于行业平均及主要竞争对手，保持年（1520）盈利能力高于全行业平均水平，达10商业地产从规模、竞争能力上，占据国内领先地位集团有充足的资金选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务核心业务：房地产增长速度适当放缓，保持（1015）盈利能力得到提升，行业领先水平多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业多元核心支柱业务规模大大提升，增长速度保持国家GDP以上的水平（810）盈利平滑稳定股东期望股东期望稳健持续增长培育领先业务供讨论供讨论发展指标定的最好保守一些，这几年因重组整合，指标可以小些北京华融-strategy-2006-09-0351伴伴随随战战略略推推进进，未未来来华华融融业业务务收收入入规规模模将将保保持持稳稳健健发展发展亿元人民币2002 2006 2009 2012 2016历史历史战略聚焦期战略聚焦期年份 营业收入增长示意图营业收入增长示意图 战略整合期战略整合期CAGR：20.0%战略领先期战略领先期CAGR:8注：按照工作组确定的模型计算注：按照工作组确定的模型计算华融未来10年营业额年平均增长10.66%战略突破期战略突破期CAGR：10%战略聚焦期战略聚焦期CAGR:15%19.7319.73亿￥亿￥战略突破期战略突破期战略领先期战略领先期34.1234.12亿￥亿￥59.6859.68亿￥亿￥79.4379.43亿￥亿￥108.06108.06亿￥亿￥供讨论供讨论北京华融-strategy-2006-09-0352目录目录战略回顾发展战略战略举措组织体系北京华融-strategy-2006-09-0353聚焦期华融战略性目标聚焦期华融战略性目标建立以战建立以战略控制为略控制为核心的集核心的集团管理体团管理体系系业务重组，业务重组，推进专业推进专业化平台建化平台建设设实现规模实现规模和盈利能和盈利能力的平衡力的平衡增长增长建立长期建立长期竞争优势竞争优势业务重组，推进专业化平台建设业务重组，推进专业化平台建设以金融街开发为基础，构建住宅开发专业化平台（建议更名为华融住宅）以上市公司金融街控股为基础，构建综合性商业地产开发、持有经营公司华融以研究发展部、资产经营部为核心，研究并跟踪国内外房地产金融发展趋势，选择时机成立华融房地产金融经营管理平台/公司以长城保险为核心，进行保险业务创新，根据市场竞争状况追加投资，尽快渡过培育期，实现滚动发展建立以战略控制为核心的集团管理体系建立以战略控制为核心的集团管理体系明确总部的管控重点和管控方式，实现总部与各业务单元之间责权利明晰、统一促进业务协同发展，最大化华融利益实现公司规模及盈利能力的平衡增长实现公司规模及盈利能力的平衡增长平衡市场竞争带来的机会与风险，保证华融规模持续稳健成长特别关注并加强资源优化配置及资产流动性管理，效益优先，快速增强华融资本实力北京华融-strategy-2006-09-0354六大战略举措推进华融阶段战略目标的实现六大战略举措推进华融阶段战略目标的实现推进专业化平台建设推进专业化平台建设建立以战略控制为核心的集团管理体系建立以战略控制为核心的集团管理体系实现规模和盈利能力的平衡增长实现规模和盈利能力的平衡增长构构建建住住宅宅地地产产平平台台关关注注金金融融产产业业机机会会优优化化内内部部资资源源配配置置扩扩充充外外部部融融资资渠渠道道系系统统开开展展品品牌牌运运营营打打造造商商业业地地产产优优势势战略支撑体系战略战略目标目标战略战略举措举措北京华融-strategy-2006-09-0355战战略略举举措措相相互互关关联联，相相互互影影响响，推推动动华华融融产产业业结结构构重组，提升华融资本实力重组，提升华融资本实力华融资华融资本实力本实力住宅专业化发展长期竞争优势来源商业地产开发商业地产持有房地产金融保险等其他金融业务短期快速资本增值手段协同协同协同短期（短期（5年）优势业务年）优势业务中长期（中长期（5年）优势业务年）优势业务内部资源重组外部融资渠道扩张开展品牌运营北京华融-strategy-2006-09-0356目录目录战略回顾发展战略战略举措打造商业地产优势构建住宅地产平台关注金融产业机会优化内部资源配置扩充外部融资渠道系统开展品牌经营组织体系北京华融-strategy-2006-09-0357我我国国城城市市经经济济梯梯级级发发展展的的格格局局，影影响响不不同同城城市市商商业业地产的发展阶段地产的发展阶段-行业成熟度与房地产商业模式演变示意图行业成熟度与房地产商业模式演变示意图-房地产开发房地产开发/产品型产品型房地产投资房地产投资/资本运作型资本运作型 房地产金融房地产金融/服务型服务型业务业务特征特征房产增量开发地产开发房地产开发物业经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业经营房产中介房屋定制二线城市，进入快速规模开发阶段一线城市，国际化程度高。如北京、上海等城市三、四线城市，初步发展北京华融-strategy-2006-09-0358华华融融应应立立足足于于城城市市运运营营商商的的角角度度，预预见见性性地地挖挖掘掘我我国商业地产开发及持有机会国商业地产开发及持有机会商务圈商业圈写字楼酒店(商务)办公楼逐步出现宾馆为初级或不存在为城市几何中心，量少商业、商务一体化少量高档写字楼出现少量高档酒店出现出现若干离散的新商业圈商务区脱离商业区发展，城市新型经济快速发展核心商圈更新改造，升级，新兴业务涌现带来新机会写字楼快速发展酒店少量发展写字楼离散聚集布局跟随写字楼，具体放量与城市定位相关若干核心商业区离散聚集经济发达中心城市发展的一般过程经济发达中心城市发展的一般过程对华融的借鉴及思考对华融的借鉴及思考华融商业地产要取得行业领先地位，避免投资开发及持有的盲目性，需要建立强有力的研发团队，对国内若干有潜力的中心城市进行分析，跟踪研究甚至参与、影响政府对城市发展的规划，取得先机，通过研发、区位规划、产品规划能力的提升建立商业地产长期优势的来源对城市核心区地块的获取是有效控制风险，获取最大化收益的重要手段，目前一线城市黄金区位开发已至中盘，二线城市黄金区位的控制成为行业竞逐重点，华融商业地产需要有针对性投资控制优质地块/项目北京华融-strategy-2006-09-0359未来未来35年华融商业地产定位年华融商业地产定位充分发挥区域综合开发的优势，利用在商务地产领域积累的丰富经验，进一步提升专充分发挥区域综合开发的优势，利用在商务地产领域积累的丰富经验，进一步提升专业能力，并全面提升企业管理能力，努力开拓外地市场，打造商务写字楼、综合体领业能力，并全面提升企业管理能力，努力开拓外地市场，打造商务写字楼、综合体领域的中国第一品牌，实现在商务地产领域的可持续性发展域的中国第一品牌，实现在商务地产领域的可持续性发展中国领先的商务地产集团中国领先的商务地产集团远远景景定定位位战战略略描描述述产品品质领先产品品质领先专业能力领先专业能力领先盈利能力领先盈利能力领先业务规模领先业务规模领先提升商务地产专业能力，包括项目策划、规划设计、建造等打造综合体及写字楼产品的核心竞争力规模上领先，主要体现在收入和利润规模、开发及持有物业的规模以稳健的步伐追求最大规模提升企业管理水平，提高盈利能力，为股东创造最大价值盈利能力要位居行业前列所开发的产品品质卓越，具备较强的市场竞争力自留物业的品质也是优中选优打造国内知名品牌北京华融-strategy-2006-09-0360商商业业地地产产开开发发、持持有有的的平平衡衡是是华华融融商商业业地地产产长长期期将将面对的艰难选择面对的艰难选择持有经营是长持有经营是长期竞争优势来期竞争优势来源源开发持有开发销售是短开发销售是短期快速资本增期快速资本增值手段值手段国内区域经济梯级发展，带来持续的开发机会开发销售需要自有资金规模适中（1020亿），周转速度快（34年），现阶段获利性较高（1520年投资收益率）优质物业持有经营获利稳定成长，特别是一线城市优质物业作为固定收益品种已成为国际资本投资持有的热点持有需要规模化的长期资金（80100亿），现阶段年收益性较低（612），资金周转速度慢（回收期815年）北京华融-strategy-2006-09-0361华华融融在在房房地地产产金金融融手手段段未未形形成成之之前前，发发展展物物业业持持有有仅能采取开发带动，渐进式发展仅能采取开发带动，渐进式发展方式一：依托开发，资本盈利形成渐方式一：依托开发，资本盈利形成渐进式物业存量上升进式物业存量上升品质领先品质领先方式二：依托房地产金融，以投资收购方式二：依托房地产金融，以投资收购加速持有优质物业加速持有优质物业规模领先规模领先年新增持有量存量开发量一线二线三线自留量年开发量持有量年投资收购物业量北京华融-strategy-2006-09-0362开开发发与与物物业业持持有有协协同同互互动动，为为华华融融商商业业地地产产不不断断滚滚存增加以及优化物业资产池提供可能存增加以及优化物业资产池提供可能商业物业开发商业物业开发商业物商业物业持有业持有不同城市：一线、二线、三线不同区位：传统黄金区、新商业区不同物业类型：综合体、写字楼、零售物业、酒店、公寓提供增量提供替换可能优先选择权优先选择权北京华融-strategy-2006-09-0363商商业业地地产产开开发发应应明明确确优优先先级级原原则则，不不仅仅利利于于控控制制风风险保证收益，也有助于长期专业能力的积累与发展险保证收益，也有助于长期专业能力的积累与发展酒店酒店配配套套公公寓寓写字楼写字楼金金融融街街.世世纪纪中中心心商场商场片区规划、商业地产组团开发：政府支持为前提，需要政府政策性支持，确保土地区位具备一定优势，规划定位合理，土地价格或付款方式优惠综合体开发：招拍挂拿地，获取土地一般需要5亿左右资金，特别是城市黄金区位的地块。采用何种组合应视地段、具体项目特点而定其他单体物业：尽量不开发，除非极为稀缺地块，且周边有良好的互补配套资源。且预期未来持有经营收益率大于