人力资源员工招聘与甄选的方法

v来自中国最大的资料库下载人人 力力 资资 源源 管管 理理 傅雨青 湖北襄樊广播电视大学v来自中国最大的资料库下载引 言v 知识经济以智力资源为经济发展的依托。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新技术只有通过人的实践才能转化为生产力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管理无论对一个国家还是对一个组织，实现其战略目标都具有重要作用。v 本课程讲述微观的人力资源管理，着重分析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施的原则与方法。v来自中国最大的资料库下载课程性质v人力资源管理是中央电大开放教育试点专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础性较强的统设限定选修课，72学时，4学分。v这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派和思想。v来自中国最大的资料库下载教材及教材结构 本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出版社出版的人力资源管理，全书共十章，其结构可归纳为三大板块：第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展的历史等内容；的相关概念、以及它的目标与任务、发展的历史等内容；第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人力资源管理的基本原理、理论基础、管理环境分析、人力资源人力资源管理的基本原理、理论基础、管理环境分析、人力资源成本和人力资源规划等内容；成本和人力资源规划等内容；第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。课程的学习重点。v来自中国最大的资料库下载人力资源管理结构模型人力资源管理职能人力资源管理职能工工 作作 分分 析析员员 工工 规规 划划员员 工工 招招 聘聘员员 工工 培培 训训绩绩 效效 考考 评评工工 资资 奖奖 励励安安 全全 保保 障障员员 工工 调调 配配组织内部环境组织内部环境员员 工工 绩绩 效效组组 织织 绩绩 效效外外 部部 环环 境境v来自中国最大的资料库下载参考书目v v人力资源管理大连理工大学出版社v v现代人力资源管理中国人事出版社v v人力资源开发与管理华中师范大学出版社v v管理学原理与方法复旦大学出版社v来自中国最大的资料库下载第四章第四章 员工招聘与甄选员工招聘与甄选v主要内容：v第一节 员工招聘与甄选概述v第二节 员工招聘与甄选的程序v第三节 员工招聘与甄选的方法v来自中国最大的资料库下载第四章第四章 员工招聘与甄选员工招聘与甄选 学习目标：学习目标：1 1、重点掌握员工招聘与甄选的方法、重点掌握员工招聘与甄选的方法 2 2、掌握员工招聘与甄选的程序、掌握员工招聘与甄选的程序 3 3、了解员工招聘与选拔的意义与作用、了解员工招聘与选拔的意义与作用v来自中国最大的资料库下载第一节 员工招聘与甄选概述1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望6.员工配置v来自中国最大的资料库下载思思 考考v企业一般向什么地方发布广告？如何确企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？定广告发布渠道？v企业在招聘中运用了一些什么样的方法企业在招聘中运用了一些什么样的方法？v企业如何用不同方法测定招聘人员各种企业如何用不同方法测定招聘人员各种不同的能力与素质？不同的能力与素质？v对企业中不同人员的招聘如何采用不同对企业中不同人员的招聘如何采用不同方法？方法？v来自中国最大的资料库下载1.招聘需求分析v招聘环境分析v组织人力资源现状分析v招聘需求确定v来自中国最大的资料库下载招聘环境分析v外部环境分析v经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展v产品/服务市场：v 市场需求 市场预期 市场竞争结构v劳动力市场供求关系：总量分析 结构分析v技术进步：减少数量需求 提高质量需求v政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失v竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 v来自中国最大的资料库下载招聘环境分析v招聘内部环境分析v企业战略v 防御型战略维持市场份额和产品结构v 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新v 分析型战略保持稳定 调整结构v企业文化v组织结构 v管理风格v来自中国最大的资料库下载招聘制度的修订v招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具v招聘制度的内容：v 制定招聘制度的依据和目的v 招聘计划v 招聘实施办法v 招聘工具文件v招聘制度修订主要根据v 外部环境变化v 组织条件变化v 人力资源状况v来自中国最大的资料库下载招聘规划的原则和程序v原则v 充分考虑内外环境的变化v 确保现有人员的合理使用v 兼顾组织和员工的长远利益v程序v 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿v来自中国最大的资料库下载组织人力资源状况分析v1）人与事总量配置分析总量平衡v按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡v过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出v短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁v来自中国最大的资料库下载组织人力资源状况分析v2）人与事结构配置分析用人所长v 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员v 将合适的人员安排在合适的岗位上v3）人与事质量配置分析难易适当v 工作难度与人员素质相适应v 克服高能低就和低能高任的倾向v来自中国最大的资料库下载组织人力资源状况分析v4）人与工作负荷的合理性分析v 劳动强度负荷合理，劳动时间适度v5）人员使用效果分析v 人员能力与工作绩效的二维分析v 高能高绩留住与重用v 低能高绩培训提高v 高能低绩激励约束v 低能低绩培训 整改 人事调整v来自中国最大的资料库下载招聘需求确定v组织创设，吸收人力v组织业务发展与扩张，增加需求v组织人力资源自然减员，递补空缺v （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）v现有人力资源配置不合理，结构调整v来自中国最大的资料库下载2.招聘准备工作v工作分析v工作说明书v招聘程序v招聘计划与策略v招聘渠道比较v招聘信息发布v来自中国最大的资料库下载招聘准备的基本工作v工作分析（职务分析）v胜任能力（任职条件）分析v招聘程序设计v招聘计划编制v招聘策略安排v招聘渠道分析与选择v来自中国最大的资料库下载胜任能力分析v关键胜任能力因素：v 认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力v胜任能力分析步骤：v 根据工作需要发现胜任特征v 界定胜任特征因素的内涵与水平v 评估胜任特征水平v来自中国最大的资料库下载招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制 招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究v来自中国最大的资料库下载招聘计划与招聘策略v招聘计划的内容：v 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 v 招聘组织人选 招聘测试方法 v 招聘费用预算 招聘工作进度 v 招聘广告样稿 招聘表格工具 v招聘策略内容：v 招聘人员的组成与资格v 招聘渠道的选择v 招聘测试方法和工具的设计v 招聘时间、地点的选择v来自中国最大的资料库下载招聘渠道分析与选择v内部招聘：v 自荐 他人推荐 组织推荐v外部招聘：v 报纸刊物 v 人才网站 v 猎头公司 v 人才劳务市场 v 学校v来自中国最大的资料库下载内部招聘外部招聘优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性v来自中国最大的资料库下载招聘渠道挑选步骤v分析单位的招聘要求v分析招聘人员特点v确定合适的招聘来源v选择适用的招聘方法v选择对应的媒体发布信息v收集应聘者资料v来自中国最大的资料库下载猎头公司工作程序v接受客户委托v分析客户需要v搜寻目标候选人v对目标候选人进行接触和测评v向客户提交候选人的评价报告v安排客户与候选人的面谈v待双方签约后收取佣金v跟踪服务与替换人选v 佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。v来自中国最大的资料库下载招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽 权威性强时效性强 费用合理中下级人员一般职业中介机构 地域性强 费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员v来自中国最大的资料库下载招聘信息的文稿和媒体发布v文稿内容：v 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力v媒体选择：v 根据媒体特点：v 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络v根据受众特点：v 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员v根据广告定位：v 独立版面 分类广告 信息综合 v来自中国最大的资料库下载3.招聘实施v人员选拔方法简介v面试v情景模拟v心理测验v招聘应变方案v来自中国最大的资料库下载招聘实施 人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法v来自中国最大的资料库下载面试的程序步骤v准备阶段：确定目的 选择考官 v 设计问题 准备表格 选择面试类型 v 确定时间和地点v开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪v正式面试：提问与交流、观察、记录v结束面试：补充回答 回答问题v面试评价：给予评语或评分，v 确定面试成绩v来自中国最大的资料库下载面试的类型v根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多v 等形式。v根据面试的组织形式，可分为v 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）v 非结构化面试（开放式、弹性化）v 混合型面试v来自中国最大的资料库下载D6-面试的问题v 应聘动机的性质和强度v以往的生活和工作经历v兴趣爱好和特长v与所聘职位的相关知识经验v对待工作价值、责任、挑战、成就的看法v对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，v处理人际关系的方式和态度，v研究和解决问题的习惯及思路等。v标准面试问卷v来自中国最大的资料库下载D7-面试的提问技巧v简单随机提问v递进深入提问v比较选择提问v挑战激将提问v客观评价提问v迂回提问v来自中国最大的资料库下载面试常见错误v面试目的不明确v任职资格不清楚v面试结构欠完整v心理偏见有干扰v 第一印象 近因效应 v 趋中效应 晕轮效应 v 刻板印象 对比效应 v 求同效应 录用压力v来自中国最大的资料库下载D10-心理测验的内容v智力测验v职业能力倾向测验 v 数量关系 言语理解与表达 v 逻辑推理 资料分析v个性（人格）测验v 气质 性格 职业兴趣 创造力 v 情商 需要 人际关系 价值观v来自中国最大的资料库下载情景模拟v根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。v来自中国最大的资料库下载公文处理v被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。v一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。v突出特点是情景性强，综合性强。v来自中国最大的资料库下载公文处理v测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。v由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。v主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。v v来自中国最大的资料库下载无领导小组讨论v由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。v优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；v缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。v来自中国最大的资料库下载无领导小组讨论v讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。v讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。v测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。v主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。v来自中国最大的资料库下载人员测评科学性的依据v行为样本：测试问题的全面性和代表性v信度：测试结果说明测试对象情况的真v 实性和可靠性v效度：测试结果说明测试目的和内容的v 针对性和相关性v常模：评价具体测试结果的可比性标准v区分度：评价不同测试对象的水平差异v 和结构差异v来自中国最大的资料库下载人员选择时应注意的问题v简历不能代表本人v工作经历比学历更重要v不要忽视求职者的个性特征v让应聘者更多地了解组织v给应聘者更多的表现机会v注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者v关注经历坎坷或能力超强的应聘者v慎重作出取舍决定v面试考官要注意自身形象v来自中国最大的资料库下载招聘应变方案v人员短缺是否一定要招聘？v 内部调剂 临时加班 工作转包v 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷v 工作再设计v 工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）v内部供给不足的调整思路v 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训v内部供给大于需求的调整思路v 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘v来自中国最大的资料库下载4.离职管理v离职原因v离职程序v离职面谈v降低人员流失v来自中国最大的资料库下载离职原因v员工离职的原因v个人原因：v 需求不满 性格不合v单位内部原因：v 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力v外部环境原因：v 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向v来自中国最大的资料库下载离职程序v填写离职申请 v离职面谈 v核准离职申请 v业务交接 v人员退保 v离职生效 v资料存档v来自中国最大的资料库下载离职面谈的内容与技巧v面谈内容：v 了解离职原因 征询工作改进意见 v 保持友善关系 v面谈技巧：v 场所舒适安静 时间安排适当 v 语气平和 客观立场v面谈结束：v 分析离职原因 总结经验教训 v 及时通报情况 防止过激行为 v来自中国最大的资料库下载降低员工流失v注意流失与淘汰的区别v降低员工流失的激励措施v物质方面：v 高薪待遇 改善福利 股权激励v精神方面：v 事业激励 职位激励 情感投入v来自中国最大的资料库下载员工职业周期阶段的留人措施v引入阶段：v 新员工导入 适应工作与企业环境v成长阶段：v 技能培训、绩效考核和薪酬调整v饱和阶段：v 轮岗与升职v衰落阶段：v 情感关怀、福利保障v来自中国最大的资料库下载5.招聘工作的评价和展望v招聘评价的标准v 有效性 可靠性 客观性 广博性v招聘工作成效的评价v 事先是否做好前期准备v 招聘工作是否快速高效v 安排面试是否及时充分v 相关部门配合是否密切v来自中国最大的资料库下载招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的人选是否满足公司的职业经验和技能的要求职业经验和技能的要求?不能满足不能满足:淘汰淘汰能够满足能够满足?个人和公司的核心价值观个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合文化是否类型吻合性格性格,心理心理,社会职业社会职业,管理力管理力专业测试专业测试?不吻合不吻合v来自中国最大的资料库下载招聘成本效用评估v成本效用评价v 总成本效用=录用人数/招聘总成本v 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用v 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用v 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用v来自中国最大的资料库下载招聘数量评价v录用人员数量评价v录用比=录用人数/应聘人数100%v招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%v应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%v来自中国最大的资料库下载招聘质量评估v招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。v招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。v招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。v来自中国最大的资料库下载绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234v来自中国最大的资料库下载招聘测试与绩效考核的关系v招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。v招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。v来自中国最大的资料库下载招聘工作面临挑战v合适人选难寻v招聘表现与工作实绩反差较大v对应聘人员的履历考察困难 费用高v录用人员与用人单位职位的兼容性差v外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重v招聘成本过高v来自中国最大的资料库下载招聘工作发展的趋势v招聘工作向战略化方向发展v超前储备人才 建立内部人才库v招聘工作日益受到重视v招聘方法越来越科学化v多招聘者的要求越来越高v计算机、网络技术应用日益普遍v来自中国最大的资料库下载6.人员调配人员调配的客观性人员调配的客观性 人员调配是指组织决定而改变员工的工作岗人员调配是指组织决定而改变员工的工作岗位、职务、工作单位的人事变动活动的总位、职务、工作单位的人事变动活动的总称。称。人员调配目的是为了求得人与事和人与人之人员调配目的是为了求得人与事和人与人之间的协调配合，做到人适其位，人适其职。间的协调配合，做到人适其位，人适其职。而在组织中始终存在着人与事的矛盾主要而在组织中始终存在着人与事的矛盾主要表现在数量、质量和结构三个方面。表现在数量、质量和结构三个方面。v来自中国最大的资料库下载人员调配的原则人员调配的原则因事设人因事设人用人所长用人所长优化组合优化组合保证重点，兼顾一般保证重点，兼顾一般人员调配的类型人员调配的类型提升提升平调平调降职降职轮调轮调v来自中国最大的资料库下载人员调配方法人员调配方法（1）进行人才梯队建设）进行人才梯队建设1)根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。变动和任命比例。2)为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数龄和现职位年数(及其他因素及其他因素)筛选。对每个职位的后备筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：人员划分为以下几类：可可(应应)立即提升立即提升 可可1年后提升年后提升 将来可能提升将来可能提升 令人满意但不能提升令人满意但不能提升3)将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青二结合。即要老中青二结合。4)坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。管理视野。5)打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。升的人选，不愿让其供全企业统一调用。6)注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。人员疏导到其他部门。v来自中国最大的资料库下载（2）一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有功于提高员工士气和期望，便有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的存在一些弊病。（3）实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。v来自中国最大的资料库下载（4）考虑彼得原理的效应 彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。（5）根据企业内外人力资源供求状况的制定调配措施。