目标管理和绩效考核

1 目标管理和绩效考核 潘柏荣 二 一二年六月 2 主要内容 目标管理 绩效管理 2 8 3 目标管理的提出 美国管理大师彼得德鲁克于 1 9 5 4 年在其名著 管理实践 中最先提出了 “ 目标管理 ” 的概念 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标 ” 。因此 管理者 应该通过目标对 下级进行管理，当组织最高层管理者确定了 组织目标 后，必须对其进行 有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的 完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次 世界 大战后西方 经 济 由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动 员工 积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为 日本 、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道 4 什么是目标管理 目标管理 M B O ( M a na g ement b y O b j ec t iv e) 定义： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果 为标准，而使组织和个人取得最佳 业绩 的现代管 理方法。目标管理亦称 “ 成果 管理 ” ，俗称责任 制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而 下地确定工作目标，并在工作中实行 “ 自我控 制 ” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 5 目标管理的层次 战略性目标 策略性目标 方案和任务 6 目标管理的程序 目标的设置 高层管理 预定目标 重新审议 组织结构 和职责分工 确立下级的目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目 标后的奖惩事宜达成协议 实现目标过程的管理 总结和评估 7 目标管理的分类 干部任期目标制 企业层层承包 绩效管理 8 主要内容 目标管理 绩效管理 2 8 9 大师说绩效 杰克韦尔奇：最好的管理手段是绩效管理。 我至少花一半的时间用于绩效管理 彼得德鲁克：企业一切活动的目的就是为 了该企业的绩效 10 什么是绩效管理 企业管理者通过建立绩效衡量 系统，将企业 愿景、战略分解为易理解、可 操作的具体指 标，合理进行资源配置和工作 指导（指导的 过程中间提升下属的工作能力 ），实施绩效 考核和激励，以确保企业各部 门和个人的工 作活动及业绩能够与企业战略目标保持一致 11 绩效管理解决的四个问题 企业短期目标的战略执行 员工愿不愿意干 动力机制 员工能不能干 成长机制 是其他管理工具实施的基础平台 12 做好绩效管理的质量标准 1. 基本质量标准： 打出的绩效分数让人人心悦 诚服，员工工作起来才没有怨言 2. 优秀质量标准：制定的指标有力支撑公司的 战略，公司实现战略才有坚实保障 3. 卓越质量标准：减少重复犯错 13 绩效管理给企业带来的好处 1. 消灭借口 6. 自觉完善，增加企业核心竞争力 2. 提高执行力 3. 员工拧成一股绳，都为企业战略而努力 4. 提高管控力，领导很轻松 5. 减少内耗、提高工作效率，降低管理成本 14 做好绩效管理的示意图 培训 发展 薪 资福利 职位变动 绩效 实施 D 绩效 考核 C 绩效 计划 P 绩效指标 PI 绩效 改进 A 基础 运行 激励 15 做好绩效管理的完整步骤 步骤 1. 梳理企业战略，描绘战略地图 步骤 2 . 企业诊断调研 ，找准绩效 问题 步 骤 3 . 辅导绩效薪酬 ，薪动才能行动 步 骤 4 . 辅导指标寻找 ， 挖掘所有指标 步 骤 5. 辅导 指标筛选，找出有效指标 步 骤 6 . 辅导指标描述 ，建立工作标准 16 做好绩效管理的完整步骤 步骤 7 . 辅导指标评分 ， 设定评分规则 步骤 8 . 化解绩效矛盾 ， 解决考核冲突 步骤 9. 辅导 M PI 运用 ，打通部门壁垒 步骤 11 . 辅导绩效辅导 ， 辅导提升能力 步骤 12 . 辅导绩效改进 ， 持续提高绩效 步骤 10 . 辅导绩效计划 ， 人人动脑工作 17 企业独立开展绩效管理项目的障碍 组织的抵抗 医不自治的角色障碍 绩效管理技能训练成员工习惯的障碍 基础阶段：梳理企业战略、描绘战略地图、目标分解、 指标寻找、指标筛选、指标描述、指标评分、工作分 析、流程梳理、项目管理 运行阶段：绩效计划、教练技能、绩效考核、绩效改 进、时间管理、目标管理、绩效面谈、授权管理、领 导艺术、团队 激励 、有效沟通 激励阶段 : 设定绩效薪酬 18 选择咨询公司实施绩效管理的障碍 找到负责任高水平的咨询公司 考察绩效管理咨询项目 PK ：收集公司问题询问不同的咨询 公司 绩效管理的十个问题 续签合约是咨询公司的最高境界 19 检验绩效管理专业水平的十个问题 1. 很多岗位的考核指标难以用数据表示，绩效管理 技术是如何解决的 2. 如何保证任何人（包括员工本人）打出的绩效分 数都一样 3. 绩效指标 太多， 员工工作失去 重点； 绩效指标 太 少， 指标管不到的地方，员工不重视，影响企业 的运行怎么办 20 检验绩效管理专业水平的十个问题 4. 有员工收入高了，就有员工收入低了，怎么解决 收入降低员工的抵触行为，保证企业平稳运行 5. 全体员工绩效分数高，企业多发奖金，增加企业 的成本；全体员工绩效分数低，企业少发奖金， 员工收入降低，工作积极性下降，影响企业的运 行，该如何办 6. 如果采用固定绩效奖金总额的办法，别人的奖金 多了，就意味着自己的奖金少，这是在制度上鼓 励部门间不配合工作，如何解决这个问题 21 检验绩效管理专业水平的十个问题 7. 部分 员工的工作成绩 突出 ，但是他的绩效 分数很低，他的收入也很低，是什么原因 造成的？ 如何处理 8. 如何用绩效管理的方法解决部门、岗位之 间横向配合不畅问题 9. 如何保证 绩效 指标指向企业 的发展 战略 10. 工作有难易之分，如何平衡 22 杰克 韦尔奇如是说 我不断给优秀员工加薪，不断淘汰末位的员工 我绝不承诺员工终身就业，但我创造员工终身就 业的能力 我的重要精力放在优秀员工身上，让优秀员工变 得更加优秀 我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平 庸员工却是一种罪恶 22 杰克 韦尔奇如是说 我不断给优秀员工加薪，不断淘汰末位的员工 我绝不承诺员工终身就业，但我创造员工终身就 业的能力 我的重要精力放在优秀员工身上，让优秀员工变 得更加优秀 我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平 庸员工却是一种罪恶 23 杰克 韦尔奇如是说 采用 “ 活力曲线 ” 法，将员工分为三类： 类员工，类员工，类员工 类员工：满怀激情、勇于负责、思想开 阔、富有远见，他们不仅自身充满活力， 而且有能力带动周围的人提高企业的生产 效率 24 杰克 韦尔奇如是说 是否拥有这种激情，是类员工与类员工的最 大区别，通用电气公司投入大量精力提高类员 工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助 类员工成为类员工，而不仅仅是任劳任怨地实 现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力 类员工：不能胜任自己工作的人、他们更多是 打击别人而不是激励、使目标落空而不是使目标 实现，作为管理者，不能在类员工身上浪费时 间 25 杰克 韦尔奇如是说 “ 活力曲线 ” 需要奖励制度来支持。类 员工可以得到大部分股权和利润，失去 类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不 要失去他们，每一次失去类员工都要事 后检讨并一定要找出这些损失的管理负责 人 26 杰克 韦尔奇如是说 有些人认为将员工从底部的 10 清除出去 是无情的行为。事实并非如此，让一个人 待在一个并不能让他成长、进步的环境才 是真正的无情行为。因为在公司内部被淘 汰，他还有机会去寻找新的机会；如果放 任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才 是更可怕的 27 杰克 韦尔奇如是说 “ 活力曲线 ” 之所以能有效发挥作用，是 因为在绩效文化里，人们可以在任何层次 上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理系统 整合了其他的管理思想和办法，可以在此 过程中培育好的企业文化 28 如何获得核心竞争力 没有一件真正有价值事情的成功，不需要 时间的磨砺！无论你有多么强大的外部资 源。因为，不完全依赖于外部资源的强 大，才是真正的强大，这种强大表现出内 生性、持续性的成长 29 谢 谢