实践丰田模式12

實踐豐田模式-1&2前言與理念Prepared by Felix1Agenda1)為什麼要選擇豐田模式2)豐田模式的4P模型3)4P模型間的關係4)豐田模式的14項管理原則5)奕昕的理念21)為什麼要選擇豐田模式 豐田公司做出是世界上品質最好的汽車 豐田公司是日本史上最賺錢的公司 豐田公司樹立了製造業的新典範 我們期許成為豐田精實文化的受益者3豐田公司樹立了製造業的新典範師傅專業製作工業革命規模生產強調技術與品質,師徒制傳承技術,製作過程獨力完成在少樣多量基礎下,強調分工,分工後再以科學方法提升產能去除一切無馱,成為學習型的組織,精益求精,永無止境豐田模式精豐田模式精實生產實生產42)豐田模式的4P模型 Philosophy(理念):以理念為基礎 Process(流程):正確的流程方能產生正確結果 People/Partners(員工與事業夥伴):發展員工與事業夥伴,為組織創造價值 Problem solving(問題解決):持續解決根本問題是組織型學習的驅動力5Philosophy(理念):豐田公司的理念:1)把公司視為替顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具。2)要對世界做出自己的貢獻。理念並不是天真無意義的官樣話理念並不是天真無意義的官樣話,任何與理念相抵觸任何與理念相抵觸的制度與行為都將被停止的制度與行為都將被停止,並且踏踏實實的付諸執行。並且踏踏實實的付諸執行。矛盾1:理念只是空虛不重要的官話6Process(流程):想要正確的結果 遵循正確的流程有些流程有些流程,很容易就了解並且執行很容易就了解並且執行,但是有些需要長期但是有些需要長期投資的流程則否投資的流程則否,必須發自內心相信它們值得必須發自內心相信它們值得,相信它相信它們會帶來長期效益。們會帶來長期效益。這時必須花時間與受影響者建立共識這時必須花時間與受影響者建立共識,並汲取他們的並汲取他們的建議建議,這些看起來很像在浪費時間與精力這些看起來很像在浪費時間與精力,但若為了省但若為了省事而省略此流程事而省略此流程,你就會經常發生你就會經常發生短路現象短路現象。必要條件矛盾2:結果比流程更重要、更直觀7People/Partners(員工與事業夥伴):挑戰你的員工和事業夥伴追求成長,以為你的組織創造價值。豐田生產制度被稱為尊重人性尊重人性的制度尊重人性並不代表營造沒有壓力的環境,一味要求資方提供對員工有利的便利與福利設施。在豐田生產制度中的許多工具與流程旨在使問題浮現在豐田生產制度中的許多工具與流程旨在使問題浮現,創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。矛盾3:尊重人性就是不要逼得太緊8Problem solving(問題解決):不斷解決Root Cause(根源問題)以驅動組織的學習。不管我們喜不喜歡,天天都得解決問題,通常我們不喜歡,因為問題其實是危機,而且同樣的問題會一再發生,因為我們沒有深入問題的根源,找出一勞永逸的解決對策。即使在豐田即使在豐田,看來進展得完美無瑕的流程與計畫看來進展得完美無瑕的流程與計畫,也總也總有許多必須解決的問題有許多必須解決的問題,總是有學習的總是有學習的機會機會,至少能使至少能使那些問題不再發生。那些問題不再發生。矛盾4:問題是危機而且永遠解決不完,所以越少越好93)4P模型間的關係-1理念理念流程流程員工員工與夥與夥伴伴問題問題解決解決營造支持的環境營造支持的環境互相支援與提升互相支援與提升不斷成長使理念實踐不斷成長使理念實踐104P模型間的關係-2理念(著眼於長期的思維)流程(杜絕浪費)員工(尊重他們、挑戰他們，使他們成長)解決問題(持續改善與學習)做出世界第一的馬達使公司不斷成長、員工過好生活致力於杜絕浪費的精實方法致力於價值流程觀念致力於栽培能實踐公司理念的領導者致力於長期發展員工與事業夥伴致力於建立學習性組織致力於詳細了解流程致力於在決策時周詳考慮114)豐田模式的14項管理原則 Philosophy(理念):以理念為基礎 Process(流程):正確的流程方能產生正確結果 People/Partners(員工與事業夥伴):發展員工與事業夥伴,為組織創造價值 Problem solving(問題解決):持續解決根本問題是組織型學習的驅動力1,27,3-93,10-126,13-1812原則 1:管理決策必須以長期理念為基礎,即使必須 因此犧牲短期財務目標也在所不惜。打從大野耐一在工廠現場創造了TPS後,降低成本便是豐田公司熱切追求的目標,但豐田公司的驅動力並不是降低成本,有一個理念理念的目的感凌駕於任何短期決策之上。豐田的主管致力於把公司引領到下一個層次,這種目的感就像創造一個有機體能夠成長,以發展本身及其後代。豐田公司展示另一種模式,告訴我們,當數以萬計的人員結合起來朝向一個大於賺錢的目標時,會是何等境界。13原則 1:管理決策必須以長期理念為基礎,即使必須 因此犧牲短期財務目標也在所不惜。1)豐田總是以為顧客、社會與經濟體創造價值的目標為起始點,公司永遠應該以這個理念做為出發點,而且不只是產品/服務設計工作的出發點,更是公司某個部門活動的出發點。2)豐田汽車的肇始,當日本的經濟情勢迫使豐田喜一郎必須大舉裁員時,他向他創辦的公司辭職,以示負責。14原則 2:建立無間斷的作業流程以使問題浮現。所謂無間斷流程無間斷流程,係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零。創造無間斷流程的理由不僅是要快速輸送材料或資訊,還要把流程和人員連結起來,以便立即浮現問題。無間斷流程是促成真正持續持續改善的流程和員工發展的關鍵。15原則 3:使用後拉式制度以避免生產過剩。使工廠的產品出貨能達到客人的要求,一般最常見的方法就是有個倉庫,存放大批存貨,但豐田的經驗證明,這是個錯誤錯誤的解決辦法。另一種更好的辦法是,仿效超級市場的作業模式,每項產品只維持相當少的存貨,根據顧客實際從貨架取走的數量,經常補充貨架上的存貨。16原則 4:使工作負荷平均,工作應該像龜兔賽跑中的 烏龜一樣。實際創造一個無間斷流程的唯一方法,就是讓工作負荷達到一定程度的穩定性,也就是平準化。許多公司以為工作負荷的不均,是不穩定的環境下的自然現象,豐田努力找出許多聰明的方法,盡可能使工作負荷平均化,彈性使用承包公司彈性使用承包公司和供應商的人力供應商的人力來解決突然增加和高峰的需求突然增加和高峰的需求。17原則 5:建立立即暫停以解決問題,一開始就重視品 管的文化。豐田自働化自働化的歷史。豐田內建品質內建品質就是當問題發生時,不要繼續作業下去,把問題留待稍後再解決,必須立即停止作業,馬上解決問題。當下的生產力可能因此受到影響,但找出問題並想出解決對策,將能提昇長期的生產力。但也不是不釐清問題或品質不釐清問題或品質時,動不動將生產線予以停止,或者光停線但沒有追蹤解決問題的進度光停線但沒有追蹤解決問題的進度。18原則 6:職務工作的標準化是持續改善與授權員工 的基礎。若欠缺穩定、可重複的流程,就無法預測你的流程時間與產出,可預測、可預測、可重複的流程可重複的流程是無間斷流程和後拉式制度的基礎。一般人往往把標準化誤解為僵化,認為標準化有礙個別優秀員工表達他們的創意見解。豐田卻不這麼認為,個別員工可能使用自己的方法而達到顯著改善,但除非進行即席討論,否則沒有人能像他們學到這些改善的方法,而且當此人調離此工作時,所有學習將因此喪失。19原則 6:職務工作的標準化是持續改善與授權員工 的基礎。豐田把現今最佳的實務工作標準化,能使員工汲取截至目前為止的學習,並以此標準為基礎,繼續改善的工作,然後把改善納入新的標準。標準化之下的標準可以啟動真正且持久的創新標準化之下的標準可以啟動真正且持久的創新。20原則 7:使用視覺控管,使問題無從隱藏。人是視覺視覺的動物,他們需要能看到他們的工作,看到零件架,看到零件超市,並輕易看出確定他們是否處於標準狀況下,抑或有變異狀況發生。豐田總是設計能輔助員工的設備與制度設備與制度。我希望我們以後也是如此我希望我們以後也是如此21原則 8:使用可靠、已經過充分測試的技術以支援 人員及流程。技術使人員能根據標準流程來執行工作；技術應該是用來支援員工,不是取代員工,員工的地位不該卑屈於技術之下,換言之,流程的地位永遠要優於技術流程的地位永遠要優於技術。公司不該只想要用最新、最優異的技術,而那些技術其實與公司理念及作業原則相衝突相衝突。22原則 9:栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工 成為領導者,使他們能教導其他員工。豐田的領導者是組織內部自行栽培,不是從組織外聘雇進來。如果目的只是找一些領導者來管理事業的一部分,且條件是他對事業專長的了解程度及一般管理技巧,那麼公司外就有許多符合條件的人才。豐田的領導者必須擔任豐田模式的領導者,他們必須對實際的工作有鉅細靡遺鉅細靡遺的了解,大多數經理人並不認為這是他們必須做的工作。23原則 10:栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團 隊。堅實文化堅實文化的定義是,成員之間有很團結的價值觀和信念。豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念,以達成傑出成果。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度,並不能使你的公司成為世界一流的精實企業；真正具體實現豐田生產制度成效的,是那些工具的使用者工具的使用者和他們使用那些工具使用那些工具的方式的方式。24原則 11:重視公司的事業夥伴與供應商網路,挑戰 他們,並幫助他們改善。豐田不會利用及傷害它的事業夥伴,想盡辦法以最低價格搾取它們創造的價值。豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持,使它們因為和豐田合作而變得更好。挑戰挑戰是豐田模式的核心價值觀之一,是促使員工與事業夥伴成長與發展的要素。25原則 12:親臨現場查看以徹底了解情況。親自到現場去查看親自到現場去查看,這是豐田公司的一個基本信念,負責解決問題解決問題和做決策的人做決策的人必須對情況有深入深入了解,這唯有靠親自證實親自證實的資料,也就是親自查看親自查看。26原則 13:決策不急躁,以共識為基礎,徹底考慮所有 可能選擇,快速執行決策。豐田公司的員工與上司呈報問題時,上司的兩個問題:你怎麼知道這是真正問題的所在你怎麼知道這是真正問題的所在?你跟誰討論過你跟誰討論過?他們贊同這個解決辦法嗎他們贊同這個解決辦法嗎?根回根回就是和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能解決方法,收集他們的意見,並對解決途徑取得一致共識。必須養成一旦做出決定後,就能快速與徹底執行快速與徹底執行的基礎。27原則 14:透過不斷地省思與持續改善,以變成一個 學習型組織。一般人都認為批評批評是負面的事,承認自己的限制是一種虛弱的象徵；但豐田認為,最明顯的力量最明顯的力量是有人能有人能坦誠坦誠指出不正確的事指出不正確的事,並並提出對策提出對策以防止這些事再發生以防止這些事再發生。做錯事時,上司會要求他們反省,這代表你對自己的過失感到難過,並發誓不再犯同樣的過錯發誓不再犯同樣的過錯。反省是一種態度態度與理念理念,是促成持續改善持續改善的核心要素。285)奕昕的理念(1)生產質量世界第一的馬達馬達與家電產品(2)建構一個講求理、情、法理、情、法的公司文化(3)不會裁掉表現良好、對公司做出貢獻的員工。除非這是為挽救公司而不得不訴諸的最後手段(4)使公司永續經營永續經營，員工、客戶與股東、供應商共存共榮，對社會做出真正貢獻29