企业成功的关键因素

企业成功的关键因素企业成功的关键因素口广州鲁霞栗娜 任何一个成功的企业都有某些与众 不同的特点,如庞巴迪宇航集团的成功依 赖于它独特的制造系统,戴尔的成功依赖 于它独一无二的直销模式,沃尔玛的成功 在于它有效的配货系统等.这些特点通常 帮助企业在质量,成本,创新和交付等方 面建立起了对手无法超越的优势.在一定 程度上,企业所拥有的这些特点就是企业 获得成功的关键因素.虽然每个企业成功 的道路不尽相同,但成功的关键因素通常 都具有一定的普遍特征.由于这些特殊能 力的形成要依赖于企业的历史背景,长期 的战略决策和企业政策,因而它们通常都 具有价值性,稀缺性,不可仿制性,不可替 代性等特征.成功的关键因素的类型 企业成功的关键因素可以分为行业 成功因素和企业内部成功因素.1. 基本的行业成功因素.行业成功因 素是一个企业所必须拥有并参与竞争的 最低限度的能力.它们对于在那个行业中 获得利润是非常有效的.在不同的行业, 成功的关键因素不同,比如在服装行业有 三个成功的关键因素:对于市场需求的快 速反应,吸引市场的款式,对变换供应商 或零售商的存货风险的承受力.而在粮食 行业,成功的关键因素是购买方面的专业 知识,低成本的后勤和大量的资金提供. 零售行业的关键成功因素是每平方米的 销售量,存货风险和促销能力.因此,一个 企业要想获得成功,首先必须拥有基本的 行业成功因素.这些因素通常也是一个新 公司进入行业时的主要进入壁垒,它限制 着公司在某个行业中参与竞争的资格.但 是掌握了行业的成功因素对于获取成功 是不够的.行业成功因素不能保证企业获 得最大的利润,它们仅仅使公司预备好了 去参与竞争.即它们是公司在行业中参与 竞争所必须建立的最起码的能力.但是, 4 如果行业中所有的公司都拥有相同的资 源和能力,他们将用相同的方法去竞争, 那么行业中就没有什么优势企业了.因 此,要想真正地差异化,给我们的顾客一 个选择我们的理由,你就必须拥有使公司 在顾客,供应商和其他利益相关者眼里与 众不同的能力.2.企业内部成功因素.Sd地,n】e, w.认为，顾客之所以选择某个企业的产品 和服务超过它的竞争者是因为该公司的 产品或服务的价格比较低,或者产品或服 务的质量很高,或者很快或很容易买到它 的产品,或者很好的顾客服务,或者产品 设计独特,或者产品的知名度高,或者企 业重视同顾客保持长期的关系,或者企业 重视社会心理一政策一文化方面的因素.这 八个方面被认为是可以创造顾客价值的 基本竞争优势.但是,一个企业要想拥有 这八个方面的其中一个或几个方面,他 们必须在企业内部建立起获得这些优势 的能力,企业内部所建立的那些与众不 同的能力才是真正令一个企业成功的关 键因素. 如何界定和建立内部的关键成功因素 虽然,行业成功因素是参与竞争的必 要前提,但是在竞争中真正起作用的是企 业内部的资源和能力,即企业内部的关键 成功因素.因此,如何界定和建立内部的 关键成功因素就成为企业竞争制胜的关 键.要找到企业内部的成功因素,必须首 先找到业务系统中影响其成功的关键活 动.成功的关键活动是企业获得成功 的关键因素的基础和途径.企业要实现 个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动.因此,每个基本战略都有一个与之相匹配的业 务系统.而在业务系统中寻找成功的关 键活动的方法可以使企业的具体活动和 成功的关键因素更好地结合起来.下面 有三种确定一个企业的成功的关键活 动的方法.1,界定活动链中最弱的环节.在任何个系统中,系统的能力总是被它最弱的 环节所限制.比如,制造系统的能力是被 它最低的能力因素所决定的.这些活动被 叫做瓶颈.只有当这些瓶颈问题被解决之 后,企业的生产能力和生产效率才能大幅 度提高.因此,界定成功的关键活动的一 种方法是将业务系统中最弱的环节作为 个成功的关键因素.增强了最弱的环 节,企业就增强了业务系统的绩效.比如 加拿大天泓科技公司(Celestica )就是因为 利用因特网优化了自己在全球的供应链 管理,从而使生产能力大幅度提高,公司 也从默默无闻一跃而成为2001 年度全球 信息百强的首位公司.作为一家跨国经 营的公司,Celestica在全世界拥有37家从 事电子设计和制造的子公司,如何管理全 球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问 题.1998 年,公司在工厂联网和供应链管 理系统方面投入了 6000 万美元,用来处理 公司 2000年为设在12个国家的工厂购买 的价值 80 亿美元的零部件 . 这一投入使他 们在2001年3月全球客户受经济衰退的打 击而减少了7亿美元的定单的时候,库存 仅增加了3亿美元,避免了4亿美元的额外 库存.正是这种工厂联网和供应链管理系 统的投入,极大地优化了公司的供应链管 理,从而使生产力大大提高,能够比别人 更快,更可靠和更便宜地制造产品.而全 球供应链管理系统也就成了 Celestica 的一 个重要的优势,也是它成功的关键所在. 因此.通过将业务系统中的最弱的环 节定为公司的成功的关键因素,并采取措 施增强这些环节,系统的能力自然会得到 加强.2. 界定业务系统中对成本或价值影 响最大的活动.界定成功的关键活动的第 二种方法是确定在业务系统中对成本或 价值影响最大的活动.每一个公司的产品 类型,业务范围和竞争重点虽然不同,但 是它们吸引顾客的本质是相同的,即为顾 客创造超额价值,这些价值一般体现在价 格,质量,交付和服务等方面.在公司的业 务系统中总会有一些活动会影响这些价 值的创造.因此,通过检查公司的业务系 统的组成,然后定义对交付成本或最终顾 客的感知价值有很大影响的活动或项目, 在所有的这些活动中,具有最高影响的活现代企业优秀人才的选拔与培养 人是企业最宝贵的资源,是市场经济 竞争中最活跃的组成因素.企业要实现可 持续发展,就需要现代企业培养出具有高 素质,强业务,懂管理,会经营,精专业的 复合型骨干人才.因此,积极推进企业优秀人才选拔与培养机制的建设,是实现企 业人才良性循环,减少人才流失,提高企 业竞争力的有效途径之一.,企业选拔与培养过程中存在的问题 伴随着市场经济全球化步伐的不断 加快,企业之间竞争的重点开始从规模, 财力,数量上逐渐演变成在技术创新,人 才培养,企业文化,品牌策略上的竞争,企 业对人才的管理越发重视,并就人力资源 管理的制度建设等方面做出了有益的探 索,极大地推动人力资源管理的科学,规 范化,但多数企业在人才的选拔与培育方 面普遍存在一些共性问题.例如,在选拔 使用优秀人才上思想观念不够解放,仍存 在论资排辈,平衡照顾等陈旧观念,导 致具备条件的优秀青年不能适时的走上 管理岗位,它的最大弊端就是极易造成企 业人才出现断层现状,影响企业的发 展;优秀人才的储备与使用存在脱 节,某些企业领导喜欢一言堂,人才储 备库的作用得不到发挥;优秀人才培养选 拔上缺乏横向交流;薪酬制度的不合理 导致优秀人才流失;干部人事制度改革滞 口贺小军 后影响了优秀人才的工作热情和上进动 力;培训制度过于陈旧,作用得不到发挥. 上述前三条是标,为人才选拔的前提, 后两条为本是人力资源管理的指导思 想,是培养优秀人才的基础,只有彻底解决 两方面的问题,才能达到标本兼治的目的. 二,创新发展理念.建立现代企业优 秀人才选拔机制 人才选拔与培养是一项系统工程,必 须科学规划,严密组织,要围绕企业发展, 产业升级,结构调整,提前着手,未雨绸 缪,选拔和培养一批具有战略眼光,市场 开拓能力强,技术业务精的优秀人才,满 足企业日益发展对人才的需求. 1.分类管理,区别对待,形成综合性 的人才库.企业组织是一个动态系统,处 于一个在不断发展变化的社会经济环境 中,企业的目标,活动的内容和管理的方 式都需要在不同的阶段,不同的环境做相 应的调整,在这个过程中,不但组织结构 成员会发生变化,机构和岗位也会产生质 的改变.所以企业人事部门在为组织机构 配备人员时,有必要考虑组织的动态特 征,为即将可能发生变化的组织提供相适 应的工作人员,特别是干部成员.因此,企 业人事部门一方面要对企业内部的人才 进行结构分析,按照研究生,本科生,专科 生,中专,技校等不同层次人员,分比例输 入人才储备库,按照能力的大小,并分为技 术实践型,经营管理型,生产组织型等不同 类型,方便用人决策和使用,形成多元化的 人才储备库.另一方面,要通过招聘会上的 人才筛选,收藏部分被认为适合企业未来 发展但是现在还没有供其合适的岗位的人 才的简历或者个人资料,在需求的时候首 先考虑这些人,做好人才的虚拟储备. 2.建立人才选拔长效机制.任何企业 在人才选拔上都应该要有自己的标准,切 不可随意生搬硬套,要因企制宜,必须与 企业的发展,改革实际紧密结合,制定出 严格的评选标准和要求.在人才选拔中要 坚持技术优先原则,要掌握清楚企业的技 术发展方向和要求水平,择优用之;要坚 持按工作性质和岗位特点的原则,要掌握 清楚企业各岗位人员的现状,需求状况和 具体要求,针对岗位特点和工作性质的需 要而进行人才选拔,做到岗有所需,人尽 其才;要坚持德才兼备的原则,必须把 品德,能力,学历和经验作为主要依据,从 态度着眼,能力着手,绩效着陆;坚持多渠 道选拔人才的原则,既应该有内部选拔, 也应该有外部吸引;坚持运用科学测评手 段选拔人才的原则,组织人事部门可根据 人才缺乏的比例,定期组织相应的人才选 拔比赛,充分体现公开,平等,竞争,择优 的原则,按照组织考察,理论考试,技能考 核,领导评价,群众评议等环节层层选拔, 实行走动式管理,为选拔人才的公正性提 动就是即定战略的成功的关键因素.通过 对这些活动的改善,公司在其竞争重点方 面就可以得到大幅度的加强.如,沃尔玛 的目标是为顾客提供高质量的商品,只要 顾客需要便能随时随地买到这些商品,并 开发出一种使价格具有竞争力的成本结 构,树立并保持完全值得信赖的形象和声 誉.达成这些目标的关键活动是公司的后 勤系统的能力.因此,公司在这一活动上 大力投资.建立起了连续装卸能力,这 种能力的实现是以卫星通信系统为支持, 在供应商,配送中心和分店的每一个销售 点之间保持联络以确保订单能够在数小 时之内被汇总,综合并得以执行.从而使 自己实施了快速交付及天天低价的竞争 优势.3. 打破行业标准.每个行业都有每个 行业的标准,行业标准不仅规定了最终产 品的功能,而且这些标准也被运用在行业 中的中间产品中.一个现有的行业标准是 产品参与竞争的通行证,由于它的可获得 性,每个企业都可以使用它,而且必须使 用它才有资格参与竞争.但是,如果一个 企业能破坏旧的行业标准,建立新的行业 标准,那么这个企业在这个行业中就获得 了成功.因此,垄断一个行业的行业标准 变成了一个重要的战略目标,一个成功的 关键.20世纪90年代,为了从微软的DOS 中独立出来,IBM开发了 OS/Z，对DOS来 说,OS/Z是一个潜在的成功者.因此，从 第一批OS/Z产品开始销售以后,微软开 发了 Windows3.0,这是一个可以提高DOS 机功能的程序,它给了成百上千的老 DOS 机第二次生命.结果,所有其它的软件公 司不得不通过一个新的行业标准:Win dows.Windo,人,s的出现不仅使IBM终止了 它在 OS/Z 上的计划,同时它与苹果的 Macs 几乎一样的功能也使苹果的利基市 场战略遭到严重破坏.结果使IBM和苹果 两者都失去了它们的差异化优势.（作者单住:华南理工大学政治与公 共管理学院）5