第一章 战略性人力资源管理导论

战略性人力资源管理第一章 战略性人力资源管理导论引导案例：福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用成立于1903年的福特公司现在是全球第二大汽车制造商，福特汽车的销售遍及26个国家。为了寻求在台湾的发展，1972年11月20日，福特集团与位于台湾中坜的六和汽车在美国密西根州福特总部正式签署合作协定，并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。福特六和汽车股份有限公司的人力资源部门的组织架构如下：人力资源部公共关系部组织及人力资源规划部学习发展部员工服务部员工健康管理部劳工关系及安全部 在福特六和汽车公司中，人力资源部门发挥影响力主要通过以下途径：1. 管理层共同制定与执行人力资源政策 首先，HR政策与组织目标紧密相连 其次，制定政策者即实施政策者，要对政策负责 以上的人力资源参与和制定政策的过程可由下图表示：各部门管理阶层的HR目标HR政策及方针管理阶层会议企业经营战略及经营目标 HR部门参与制定政策并协助企业达成组织目标2. HR部门的战略定位福特的HR Head直接向总经理汇报，和其他一级主管的地位平行，并一 起参与公司的营运会议及拟定营运方针，这样的HR部门优于隶属于管理部门内的人事单位。公司的经理提到，福特的人力资源专员是公司的战略伙伴，并由下而上，对基层员工到公司总经理一层一层发挥影响。HR的各项活动只有直接与公司的目标和策略相联系，HR部门才能发挥作用。HR不是支持的角色，而是有主导公司战略的视野和雄心的部门，这种想法不是只有HR部门的管理者才有，而是整个HR部门都有。有影响力的战略人力资源部门，要求的是主动出击，了解各个部门的运营状况与实际情形，主动掌握公司的全盘运营，更进一步与公司各部门合作，做好人力资源规划，并积极地配合其他部门运作。随着战略管理的发展，人力资源管理也上升到了战略的层次。现代的人力资源管理已逐步成为企业经营战略的一部分，这就要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，来指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力资源配置。因此，了解战略人力资源管理的概念及其相关理论知识是现代企业实现人力资源管理的关键。第一节人力资源及相关概念一、人力资源的概念“人力资源”（human resource）这一概念最早在约翰康芒斯（John Commons）1919年和1921年的著作产业信誉与产业政府中提出。现代意义上的“人力资源”的概念是管理学大师彼得德鲁克于1954年在他的管理的实践一书中正式提出并加以明确界定的。他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能加以开发利用，并为企业带来可观的经济价值。20世纪60年代以后，随着西奥多舒尔茨提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心，对人力资源的研究也会越来越多。虽然关于人力资源的定义有很多种，但总体上，学者们把人力资源定义为存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。它包括数量和质量两个方面。而人才资源则指人力资源中具有创造力的资源。二、人力资源与人力资本的区别“资本”一词在语义上有三种解释:一是掌握在资本家收的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是经营工商业的本钱；三是谋取利益的凭借（参见萧鸣政：人力资源开发与管理在公共组织中的应用,8页）。马克思认为，资本是指那些能够带来剩余价值的价值。对于“人力资本”（human capital）的含义，被誉为“人力资本之父”的西奥多舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种是后天习得的，是由个人经过努力学习而形成的。一般而言，人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的质量，即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况等来表示，是这些方面价值的总和。它是通过投资形成的，像土地、资金等实体性要素一样，在社会生产中具有重要作用。人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、劳动力迁移和医疗保健。与其他类型的投资一样，人力资本的投资也存在这样一种含义：在当前时期付出一定的成本并希望在将来能够获得收益。因此，人们在进行人力资本的投资决策时主要考虑收益和成本两个因素，只有当收益大于成本或者至少等于成本时，人们才愿意进行人力资本的投资，否则，人们将不会进行人力资本的投资。人力资本和人力资源既有联系又有区别。两者之间的联系是人力资源和人力资本都以人为研究对象，都是与人有关的概念。人力资源是资本性资源，是人力投资的结果，现代人力资源理论是以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理的理论基础；两者都是在研究将人力作为生产要素所导致的经济增长及其在经济发展中的重要作用时产生的。但是，两者也有一定的区别：第一，两者研究问题的角度和关注的重点不同。人力资源是将人力作为财富的来源看待，从人的潜能与财富之间的关系角度来研究人力问题，是从更广泛的意义上对人力资源问题进行研究。而人力资本则是通过投资形成的存在于人体中的资本，从投入与产出的角度来研究人力在效益和经济增长中的作用，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益。第二，两者计量的形式不同。资源是存量的概念，资本则兼有存量和流量的概念，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和，其存量表现为质和量两个因素的乘积。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动结果看，又与存量核算相关联，表现为投入教育和培训、迁移和医疗保健等方面的资本在人身上的凝结。第三，两者研究的内容不同。如前所述，人力资源概念的外延比人力资本要宽。人力资源既包括未经开发的自然人力资源，又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴。人力资本则是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带来新价值的资本。人力资源问题的研究可以从开发、配置、管理和收益等方面进行，人力资本问题的研究则可以从投资和收益等方面进行。第二节 战略性人力资源管理的概念及发展一、人力资源管理的概念人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力。现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才，要想获得人才并留住人才，必须有好的人力资源管理。不同学者对人力资源管理的定义也各不相同，下面列举几种定义：人力资源开发与管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。（参见张德：人力资源开发与管理（第三版），4页。）人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术。（参见韩淑娟等：现代企业人力资源管理，13页，合肥，安徽人民出版社，2000。）人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制的活动，以实现组织既定目标的管理过程。（参见董克用：人力资源管理概论（第二版），42页。）人力资源管理（HRM）是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。概括来说，人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。二、战略性人力资源管理的定义及基本特征1、战略性人力资源管理的定义 战略性人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。目前，对于战略性人力资源管理的定义，国内外存在不同的看法。在国内的相关研究中，陈维政等人（2003）认为战略人力资源管理的核心在于：人力资源是企业持久优势的竞争资源，人力资源战略必须与企业战略整合。杨清等人（2003）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别业务战略所需具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。安鸿章（2005）认为战略人力资源管理有两个特点：一是将人视作组织中最重要的资源；二是对人力资源战略进行系统化的管理过程。而在国外，按照 Wright & MacMahan (1992) 的定义，战略性人力资源管理指的是为实现组织目标而采取的一系列、有计划的人力资源安排和活动。而Schuler & Walker (1990) 认为它是人力资源管理者与直线管理者在解决与人相关的组织经营问题时共同制定的一系列过程和行动。Forburn, Thichy, & Devanna (1981）认为战略性人力资源管理通过把各项职能活动，如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等与战略管理过程紧密联系起来，促使人力资源管理活动不仅与组织战略保持动态协同，而且为组织战略的实施创造适宜的环境，发挥战略伙伴的作用，最终实现组织目标。Miller(1987)认为，战略性人力资源管理是企业中所有与人力资源有关的决策，这些决策主要是为了协助组织实施战略以获得竞争优势。总的来说，管理学者在战略性人力资源管理的概念上逐渐达成了一定的共识，即战略性人力资源管理强调人力资源管理的各项内容要与组织战略相匹配。应用战略性人力资源管理的企业更加具备充分利用组织人力资本的能力，更加致力于发展企业人力资源管理在支持甚至是制定企业战略方面的作用，以期通过此提升组织的竞争力。从人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，不如说是组织中关于对于“人”的认识的转变。从把人看作“经济人”到“社会人”，再到“复杂人”，这种发展演变体现出理论界和业界中已认识到人作为社会活动的主体具有更高层次的需要，所以更加注重员工能力的开发，并从深层次调动员工的积极性; 同时，随着对人力资本理论认识的深入，从把人看作负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越注重“人”对组织的贡献，越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越来越强调人力资源管理与战略的匹配。可以说，与人事管理、人力资源管理相比，战略性人力资源管理是一种新概念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征（见图。人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理的比较）。2、战略性人力资源管理的基本特征Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1988) 归纳了战略性人力资源管理模式四个方面的共同特征，第一，战略性人力资源管理模式更加强调战略的实施，而非战略的制定；第二，与传统的模式相比，战略性人力资源管理更加注重将战略与人进行协调；第三，战略性人力资源管理更加强调组织对于发展和变革的能动性；第四，大多数战略性人力资源管理模式强调组织人力资源管理实践与战略之间的一致性，或称契合（Fit）。总的来说，战略性人力资源管理的特征可以提炼并总结如下：1.战略性战略性是战略性人力资源管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开始皆“聚焦”于实现组织战略目标。战略性人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地与组织的战略结合起来；不是仅仅满足组织短期的发展需要，而是着眼于未来，更加关注影响组织长期发展的战略性因素，注重从人力资源的角度构建组织的核心竞争力，确保组织持续、稳健地发展。在这种理念下，人力资源管理职能在组织中的地位发生了转变，人力资源管理部门的地位得到了提升，人力资源管理方式也发生了根本性的改变，传统人力资源管理中大量具体、琐碎的日常事务被外包或以计算机代替，人力资源管理的重心向战略性工作转移。2.系统性人力资源管理的系统性主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。战略性人力资源管理是组织管理体系的一个重要组成部分，是一个包含着若干子系统的大系统。系统性意味着系统内各组成要素之间相互协调与配合，以追求系统整体功能的最优；同时，人力资源管理的业务边界逐渐淡化，不再只是人力资源管理部门的职责，非人力资源部门管理者的人力资源管理职责日益突出。战略性人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，也要求人力资源管理者具有全局思想和整体观念，进而要求人力资源管理部门更多地了解组织内其他部门的业务情况，以便更好地为组织战略全局服务。3.匹配性匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源战略与企业战略协调一致，与企业的发展阶段相适应；内部匹配是指发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性，也就是整合人力资源管理的各项活动，使它们保持内部一致性，从而达到相辅相成的效果。进一步讲，战略性人力资源管理关注人力资源战略与组织战略的契合性，重视员工目标与组织目标的一致性，强调人力资源管理各项实践活动之间的协作性，通过战略整合来实现人力资源管理实践与组织战略的动态匹配以及各项人力资源政策、职能活动之间的动态匹配，从而发挥组织的协同效应和促进战略目标的达成。4.动态性战略性人力资源管理的动态性基于这样的基本假设：组织的内外部环境是不断变化的。组织在进行战略性人力资源管理时，需要考虑到它对组织内外部环境的适应性和灵活性。动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，组织追求的不再是“最佳的”人力资源管理实践，而是要求人力资源管理实践与组织的内外部环境之间持续保持动态的适应。为此，管理者需要不断地增强战略性人力资源管理的战略弹性，以提高组织的学习创新能力。一方面，面对外部环境的改变时，能够积极地调整人力资源战略；另一方面，在组织内部进行战略匹配时，能够保持灵活的动态互动过程，从而确保组织能够有效应对各种不同的发展需求和复杂多变的竞争环境。三、战略性人力资源管理的发展由传统的人事管理到现代的人力资源管理，可以说是一个历史性的进步。企业管理者开始采用一个更加平等的方式对待员工，更多的从人的本性出发对员工进行激励，期望通过增加对员工的关注，改善员工的工作环境以及工作生活质量（QWL)来更大限度地提高劳动生产率以及工作效率，从而增强组织的竞争力。与此目标相应而来的是企业人力资源管理人员地位的提升、薪水的上涨，以及直线部门更多的认同和参与。这些方面的改善对人力资源管理职能在企业整体管理中的地位和作用产生了巨大的推动。然而，对于人力资源管理究竟可以为组织带来什么，在组织价值增值链中的作用几何都还是疑问。随之而来的是人力资源战略管理的出现（人力资源对于组织战略的作用）以及人力资源会计的发展（人力资源对组织价值贡献的计量）。 由于两方面的原因，美国企业在八十年代初开始关注人力资源对企业发展的作用，以及企业人力资源职能本身的增值。一方面，面对日益强大起来的日本企业竞争对手，美国企业开始考虑通过改善人力资源管理的手段来重塑其在日益激烈的全球竞争中的竞争地位；另一方面，有远见的管理者们逐渐意识到，随着美国向着一个高技术、以服务为基础的新经济发展，人力资源管理将变得越来越关键。正如人力资源专家们认识到的，发挥人力资源管理在企业战略计划过程中作用，使其参与到企业战略计划的前沿，将对实现企业的长期目标十分有利。尽管如此，真正实践战略性人力资源管理的企业并不多，因为很多企业感到将自己的产品-市场战略与组织人力资源管理体系相结合并不是想象中那么容易。作为这个领域里早期的重要研究，Miles & Snow (1984) 提出的理论框架对这个困惑给予了一定的指导。作者通过一些企业的实例描述了如何按照企业战略的需要来定制（tailor) 人力资源体系，在多事业部组织中如何形成多功能人力资源体系以满足组织一系列战略事业部门的不同需求,以及人力资源管理如何在组织设计与发展中发挥其专业咨询功能。如果说Miles & Snow为战略性人力资源管理奠定了一个重要的里程碑，那么后来的一些学者在推进战略性人力资源管理向更加广泛意义的方面同样做出了不懈的努力。第三节 有关战略性人力资源管理的几个重要理论基础战略性人力资源管理理论的发展，吸收了来自各个领域的一些重要观点，包括经济学、政治学、社会学、心理学等各个学科。战略性人力资源管理理论建立在以上各个领域重要思想之上，形成了以下几种观点：资源学派的观点，包括资源基础论和以能力为核心的观点，代理理论和交易成本理论，资源依赖理论，行为学派的观点，控制/系统论制度理论等。以下就各学派主要观点进行介绍，以概括战略性人力资源管理的理论发展历程。1、资源学派的观点（Resource-based View, RBV) 由组织经济学和战略管理观点衍生而来的资源基础论（Resource-based View, RBV）主要是弥补了产业组织经济学的静态和均衡观点所带来的不足，同时也不同于传统的战略理论（传统的战略理论更加侧重于组织所在的产业和环境的分析），它将企业战略与组织内部的资源连接起来，从组织拥有的资源角度确立其可能在竞争中的地位。正如学派主要倡导者Barney（1991）所强调，组织的资源可以成为其竞争优势的来源。虽然传统的战略理论认为同一产业中的组织所拥有的资源是同质的（homogeneous），资源学派的观点却恰恰相反，认为组织所拥有的资源（包括物质资源、人力资源以及组织资本）是不同的，即异质的（heterogeneous）；另外，由于相互竞争的企业之间很难进行资源转移，即不同企业所拥有的资源具有不可移动性（immobility) 这一点也不同于传统的战略观点， 即资源是可移动的，企业可以购买或自行创造竞争对手所拥有的资源。， 企业可能实行一种不同于其他组织的、利用特有资源进行价值创造的战略，构造自己的竞争优势。为了获得持续的竞争优势，企业拥有的资源必须具备以下几个条件，即资源必须是对企业有正向价值的；对于当前的竞争对手来讲是独特的或者是稀缺的；不易模仿的和不可替代的（Barney, 1991)。如果企业拥有的资源满足以上的条件，这种资源就可以作为构造组织持续竞争优势的基础，而这是不具备满足以上条件的组织资源的企业所不可能购买或者自行创造的。关于企业的人力资源是否是这样一种资源，是否能够成为组织获取持续竞争优势的源泉，许多学者（如Barney & Wright, 1998; Schuler & MacMillan, 1984; Ulrich, 1991; Wright et al, 1992 等）进行了相关探讨，其中尤以Wright et al (1992) 的论证最为深入。作者将企业人力资源与以上四个特征标准相对应，首先，人力资源如果可以成为企业持续竞争优势的源泉，它必须为企业提供正向价值。事实上，企业对于劳动力需求的异质性和劳动力实际拥有技能的异质性相对应，为这一假设提供了解释；其次，关于人力资源的稀缺性。基于人力资源能力的正态分布假设，企业所希望雇佣到的那些高素质员工总是属于少数，因此，企业利用员工遴选体系吸引与筛选优秀员工就显得尤为重要。第三，由于企业历史发展条件的独特性（unique historical conditions）、形成特定企业竞争优势之因果关系的模糊性（causal ambiguity）以及不同情形下促成竞争优势之社会关系的复杂性（social complexity），所以企业人力资源具有很高的不可模仿性。最后，关于企业人力资源的不可替代性。由于优秀素质员工数量上的有限性，由企业高素质员工构筑的企业竞争优势较难获得。因此，他们在为企业创造竞争优势方面都是不可替代的。对组织内部资源的关注使得资源基础论在战略性人力资源管理领域得到广泛的应用。这些研究包括关于人力资源成为组织竞争优势的条件的探讨、人力资源与战略的配合以及与组织绩效的关系等。例如，Schuler & MacMillan (1984)通过一些典型企业的实例分析得出结论, 认为组织可以通过所利用的人力资源具体措施获得持续的竞争优势；而Wright 等(1994)在探讨组织人力资源成为竞争优势来源的条件时认为，组织持续竞争优势的源泉在于人力资源本身，而不是所采用的人力资源措施，如吸引、选拔和保留等。另外，关于组织人力资源与战略的配合及其对组织绩效的影响，学者们发现，不存在所谓最佳的战略，只要采用与组织资源相配合的战略，就会引致组织成功（Wright, Smart & McMahan, 1995）；而从长期来讲，引致组织成功的各种企业资源中，只有人力资源的影响效果最为显著 Welbourne & Wright（1997）的纵向研究中比较了五种组织资源，即管理、技术、人员、产品以及奖励）对组织绩效的影响。结果发现，人力资源对组织的短期效益影响并不显著甚至是负向的，却是对组织绩效的长期影响中唯一显著的。（Welbourne & Wright, 1997)。与资源学派相关的另一个观点是以能力为基础的观点（Competency-based Perspective)。它将可能衍生组织持续竞争优势的资源和能力扩大至包括组织文化、组织信誉与形象、组织程序、特定的资产、知识与技能、学习能力等方面（Barney, 1986; Nelson & Winter, 1982 et al)，只要它们对某个组织来讲是独特的，不易在不同组织之间进行转移（由于植根于特定的组织结构、过程以及人际关系氛围）或者被取代，就可以成为组织持续竞争优势的源泉。由于企业人力资源体系的设计直接影响到组织能力的作用发挥，采用那些提高组织能力的人力资源措施（Competency-enhancing HR system），就可以促进组织持续竞争优势的形成（Lado & Wilson, 1994; Huselid, 1995）。2、人力资本理论现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔。贝克尔对人力资源理论的贡献，主要表现在对人力资源的微观分析上。而对人力资源要素作用进行计量分析则首推丹尼森。由于舒尔茨重大贡献，他被公认为人力资本理论之父，并于1979年获诺贝尔经济学奖。20世纪60年代以来，随着美国芝加哥大学经济学教授西奥多舒尔茨完整地提出并论证了人力资本理论，人力资本日益成为企业管理关注的焦点。人力资本是体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。Youndt (1996) 等人认为，组织成员所具有的知识与技能是具有经济价值的，并且人力资源管理活动与人力资本的提升具有正相关关系。而且，人力资本具备不同于物质资本或其他非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：第一，由于人力资本在时间、健康和寿命等方面的局限性，并且依附于人的知识、技能、才干和自立具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；第二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中因人的不断学习而使其存量增加，另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；第三，人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。这些特征是人力资本在长时间的投资和不断使用中逐渐积累形成的，决定了人力资本的复杂性，即增加了人力资本模仿和替代的难度；第四，人力资本的依附性决定了其存在移动障碍，人力资本的依附性体现在对员工个体及所处环境的依赖。因此，组织应该将人看做资本，如同投资于机器设备一样投资于人，并通过对员工的培训、保留、激励等方式使组织的人力资本优势最大化。在知识经济时代，人力资本已超越了物质资本成为最主要的生产要素。人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能，它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财务增值的资本形式。人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总和。尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。公司的人力资本可以定义为员工、承包商、供应商以及其他与公司有关系的人解决客户问题的各种能力。公司范围里的人力资本资源是关于对公司重要的事务的技术诀窍和体制化的记忆。人力资本包括共同的经验、技巧以及公司所有人的总的技术诀窍。它之所以是一种资源是因为它可以为公司带来价值，但是公司如果没有员工本身参与，就很难产生价值。固化知识的过程并不容易。它要求经理说服公司的人力资本让他们能够而且应该将创意写出来贡献给公司。但是公司常常很难知道哪些员工具有有价值的知识和公司是否能够取得该知识。公司规模小的时候，所有人都很容易知道与某一情形有关的信息是哪些，以及如何取得公司内的个人拥有的知识。随着公司的成长和日趋复杂，人力资本的规模会增大，在这样的情形下，信息的共享的程度就不那么广泛，而是更加具有部门性。在理想的状态下，公司可能会演变为拥有某些形式的集合性质的情报，组织内部的所有的成员都可以接触公司所有的相关知识，任何时候都可以立即找到这些知识。随着规模的增大，推动自己的人力资本资源固化自己的知识和技术诀窍对于知识型公司变得更加重要，以更加广泛地分享它和将它灌输进公司。由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有，所以如何管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。3、代理理论/交易成本理论（Agency Theory/Transaction Cost Theory)组织经济学的两个重要理论，即代理理论和交易成本理论也被用来解决战略性人力资源管理领域的问题。以经济学为基础的这两个理论是以契约（contract）为核心，主要探讨在企业内部或外部市场进行交易的成本比较，以及契约双方合同的效率问题。基于人性的有限理性(bounded rationality)和机会主义(opportunism) 两个假设, 在一定的外部环境条件下（环境不确定以及少数交易关系），就会发生交易成本和代理成本的问题。随着外部交易成本的提高，将交易进行企业内部化就会成为一种倾向；而代理成本主要是围绕着契约双方委托-代理合同的效率而来的(Jensen & Merckling, 1976)。由此，控制成为两个理论共同的核心问题。与交易成本直接相关的人力资源问题是对组织绩效不利的员工偷懒行为和搭便车行为（Jones, 1984)；企业人力资源管理实践的设计，如评估员工的实际贡献以及将其与奖励挂起钩来等措施就是帮助组织将员工行为与组织目标的实现更好的协调起来（Jones & Hill, 1988)。而正是交易成本理论在员工激励方面的贡献促进了战略性人力资源管理理论在个体、群体以及组织层面上的融合与发展。 与代理成本更加直接相关的人力资源问题如企业薪酬体系的制定, 主要反映在由工作本身的性质和企业信息系统所决定的员工业绩之可度量程度上，体现了风险-奖励（Risk-Reward）之间平衡的观点（Eisenhardt, 1988)。随着组织战略的改变，工作的性质随之发生变化（主要是不确定性和可观察程度两个方面），由此需要进行相应的人力资源措施的变化，以便对员工工作投入、工作行为和结果实施有效的监控，即组织的战略性人力资源管理过程。4、资源依赖理论（Resource Dependence Theory）不同于战略管理之资源学派观点，资源依赖理论主要关注的是企业内部或企业间的权利关系 (Pfeffer & Salancik, 1978)。它也假设企业经营依赖的是一系列有价值的资源，如资金 、技术和技能等，但是由于获取这些资源的能力不同，这种能力本身就成为一种个人或群体权利的重要来源 (Pfeffer, 1981)。随着宝贵资源的价值稀缺性的增加，控制这种资源的相应权利需求越大。企业内部各项职能政策的制定最终取决于各种相关利益的权利关系。例如，这种权利关系影响着企业的薪酬决策，反映为对稀缺资源控制者的报酬水平的考虑或者是以对稀缺资源的控制程度而不是实际工作业绩而进行的绩效评估。同样，由于组织的生存和发展总是依赖或受制于掌握关键资源的其它组织，尽量减少由这种依赖产生的确定性、增强组织的自主性就成了组织管理过程的重要考虑。与战略管理机械的理性分析 从战略管理的角度，各种职能决策可以在理性分析的基础上得出最佳方案。不同，资源依赖理论强调企业环境中的政治因素，认为它是企业决策中不可克服的一种现实存在，因此，战略性人力资源管理除了要考虑与组织战略性配合的理性方面之外，还要考虑组织战略内容之外的相关政治因素可能引发的变数。例如，Smith-Cook & Ferris (1986) 通过对三个不景气产业中高绩效和低绩效企业的的对比及综合性实证研究发现，虽然通常认为选拔和培训对确保组织战略实现所必需的人力资源是同等重要的，当组织经营出现滑坡考虑削减职能预算时，管理者们则往往更加首先削减培训的费用而不是人员选拔方面的支出。对于企业来讲，如果不是选拔与培训存在着效果方面的实质性差异，那么管理者所感觉的吸引与发展员工的效能之不同就是一个极为可能的解释。无论如何，企业战略性人力资源管理的核心是通过企业拥有的人力资源提高竞争优势，而当企业意识到真正优秀的人力资源是十分重要的和稀缺的，以及提高人力资源职能的权利基础的重要性 正如Smith-Cook & Ferris (1986) 在对三个下滑产业中的企业所做的调查结果显示，低绩效的企业比高绩效的企业更加倾向于首先削减人力资源部门的整体预算。，才可能是真正实现人力资源与战略的配合，并通过之提升企业竞争力。5、行为学派（Behavioral Perspective)作为战略性人力资源管理应用最早和使用最多的理论, 行为学派的观点主要涉及员工的行为, 并将员工行为作为由企业战略到组织绩效过程的中间变量，即由组织战略特征来确定理想的员工行为，然后制定出相应的人力资源措施，以保证员工实际行为符合需要，从而引致组织高效（Wright & McMahan, 1992；Hendry & Pettigrew, 1986)。行为学派观点的基本假设是企业人力资源管理实践可以控制和诱使理想的员工行为，帮助企业战略的实现（Kamoche, 1994）。例如，Porter(1980) 战略模型中的成本领先与差异化战略所需要的员工行为就会有所不同。成本领先战略的核心在于严格的成本控制、费用降低以及追求规模效益，其相应的人力资源措施就会是削减员工的数目、利用更多的兼职人员以及采用外包的方法和进行工作简单化等，基本上是短期取向的、数量和结果导向的、个体和单向行为的以及低风险取向的；而采用差异化战略的组织更多地依赖员工的创新行为，因此相应的人力资源措施包括选择高技能的员工、授予员工更大的自主权、较少地利用控制手段并且增加对人力资源的投资等，基本是长期取向的、团队和交互行为的以及高风险取向的（Schuler & Jackson, 1987)。类似地，也有学者试图将企业各种战略模式与员工行为及人力资源措施联系起来进行分析，如对BCG战略模型的探讨（Hendry & Pettigrew, 1986）等。其中尤以Miles & Snow 的研究为经典。早在七十年代，Miles & Snow通过对各种不同行业的上百家公司的广泛调查对组织竞争战略问题进行了研究，并从大量行之有效的组织战略和战术中总结出了三种基本的战略行为类型，即防御者（Defender）、探险者（Prospector） 和分析者（Analyzer）。其中防御者指的是那些具有相对较窄和较稳定的产品-市场范围的企业组织。这种类型公司的高层管理者通常是该领域内的专家，但是也常常试图寻求开发本领域外的新产品。由于定位狭窄，这种类型的公司很少需要对技术、结构或生产方法进行重大调整，而只需着眼于对当前的操作提高效率。因此，典型的防御者战略实施者应该着重企业内部的人力资源建设，即其人力资源战略可以称为是建设（Building）人力资源, 即员工的能力或技能建设（Skill Building）。探险者指的是持续寻求产品和市场机会，并且随时应对环境变化进行试验的一类企业。这些组织常常主动寻求变化；然而，由于他们强烈地关注产品和市场创新，组织并不一定高效。探险者公司常常包括多样化的生产线和多种技术、产品或地域分散的结构以及注重产品研发、市场调研和开发工程方面的技能。为了更加迅速地弥补组织创新的需要，即时获取所需人力资源成为人力资源管理工作的重点，因此探险者的整体人力资源战略可以归纳为获取（Acquiring）人力资源。采取分析者战略的企业主要占据两类产品-市场领域-一个相对较稳定，而另一个是变化的。在稳定的领域，这些公司采用正式的结构实行程序化的高效经营；而在创新领域，处于关键位置的管理者则密切关注竞争者的变化，从中挖掘新的视点，并迅速采纳那些看起来有希望的方案。分析者具有有限的产品线，寻求少量的相关产品和/或市场机会，对稳定产品进行成本-效益分析和对新产品采用项目管理技术，并且采取混合性（通常是矩阵式）结构以及注重生产效率、过程控制和营销技能。由于兼具以上两者特征，分析者主要是在两种经营类型界面之间进行人和管理过程的协调，以辅助企业的整体管理，因此，分配（Allocating）人力资源是分析者公司的人力资源管理特征，它们常常必须同时既购买（buy) 又制造（make）人力资源。除了对三家典型的不同类型企业，即林肯电气（Lincoln Electric）公司（防御者）、惠普公司（HP）（探险者）和德州仪器（TI）（分析者）进行分析外，Miles & Snow还针对不同战略下想要成功实施人力资源管理所应侧重的方面进行了详尽的探讨, 篇幅有限, 不再赘述。可以说，行为学派的观点着重于符合企业战略的员工行为的探讨，然而，到目前为止，关于哪些具体的人力资源实践对哪些理想行为最为有效的研究还很缺乏。另外，对于员工所具有的知识和技能对这些理想行为的影响（Jackson & Schuler, 1987; Jackson)、产生这些行为的内部认知过程（Lado & Wilson, 1994)以及各项人力资源管理实践之间的内部配合问题，即如何形成一体化的解决方案，也还需进一步的研究（Snell, 1992）。6、控制/系统论（Cybernetic Perspective)应用于探讨战略性人力资源管理的另一个观点是控制/系统论（Boulding, 1956)。如果将组织看成是一个开放的系统，由投入转化过程产出三个部分组成，那么，组织的人力资源管理实践也可以从这三个方面的控制过程来进行分析。企业人力资源系统的投入即组织从外部环境获得的人力资源的技能与能力，转化过程则是由组织系统中人力资源具体的行为来体现，而产出表现为组织绩效和员工工作满意度的水平（Wright & Snell, 1991)。在这个过程中，符合组织战略的员工技能与能力是十分重要的方面，因此如何获得、选拔、以及保留具有所需技能与能力的人力资源成了控制的核心。开放系统论另一方面的含义要求组织各项人力资源活动之间进行协调，尤其是要考虑如何在传统的职能链之间进行协调。事实上，控制/系统论是一个关于持续的外部环境监控和组织内部调整的动态模型，虽然人力资源实践者做的更多的是根据结果进行监控和纠偏。从整个开放系统的角度看，实施战略性人力资源管理需要更多地从外部环境信息反馈入手，进行更加及时的内部调整（Wright & McMahan, 1992）。7、制度理论（Institutional Theory)制度理论（Scott, 1987; Meyer & Rowan, 1977; Zucker, 1987）认为，除了组织内部因素的影响之外, 组织结构、过程以及各种实践的制定还离不开社会环境的影响，而这种影响主要表现为制度（institution）(人们对社会现实的公认的定义) 要求的合法性（legitimacy）过程，即组织为外部环境所接受，如符合职业机构的认定标准、国家的有关规定等等（DiMaggio & Powell, 1983)。而对这些法定要素的接受促进了组织与制度环境的相似性（isomorphism)，从而增强了组织的生存机会。用来解释组织现象的制度过程主要包括：除组织外部正式或非正式制度的规范性（normative）和强制性（coercive）要求之外，组织面临的不确定性也促进组织之间的模仿（mimetic），即向成功组织的学习，进而增强了组织之间的相似性。然而，制度相似过程与组织有效性及效率的提高之间并不存在必然联系，如果组织模仿的确提高了组织效率的话，原因可能在于相似的组织之间可以更好的沟通、人才共享以及一些管理模式规范化带来的效率提高等等（DiMaggio & Powell, 1983)。组织的战略性人力资源管理过程同样受到制度环境的影响，包括国家政府对组织外部劳动力市场的有关规定、关于员工最低工资标准的规定等，是企业在考虑其人力资源战略与具体措施时必须遵守的强制性外部约束。同时，遵纪守法和对社会负责的组织合法化过程也是组织树立良好的企业形象的一个重要方面，企业人力资源措施的制定在分析内部资源因素与竞争效率要求的同时，还必须权衡这些外在方面对企业带来的影响。总之，与资源依赖理论类似，制度理论对战略性人力资源管理的启示在于：组织的人力资源管理措施并非都是基于组织战略目标的理性决策 Wright & McMahan (1992), pp. 314，它还总是受到社会环境过程要求的合法性影响。另外一个战略性人力资源管理研究的相关方面是组织人力资源管理的制度化过程。由于组织惯性（inertia）的存在，在缺乏足够动力的情况下，过去一直使用的人力资源管理措施很难轻易改变；尽管某些人力资源实践被认为是先进而有效的，但并不一定能够在所有组织中得到及时的采用。因此，率先采用先进人力资源措施的组织可以将这些人力资源措施作为组织获取持续竞争优势的源泉（Schuler & MacMillan, 1984）。类似的逻辑，不同时间成立的组织会采用不同的人力资源管理实践，即受到组织年龄的影响。例如，Eisenhardt (1988)在研究零售店的薪酬体系时发现，究竟是采用工资制还是佣金制受到这些商店成立时间的影响，组织成立时间的历史条件不同，决定了所采用的薪酬体系不同-越新（即成立越晚）的组织，越倾向于采用工资制。除了以上七个重要的理论基础，学者们还尝试用其它一些理论来探讨战略性人力资源管理有关的问题, 如人口生态理论（Population Ecology）（Hannan & Freeman, 1977,1984; Welbourne & Andrews, 1996）、人力资本理论（Human Capital Theory)(Snell, 1999; Lepak & Snell, 1999) 等。同时, 利用多个理论进行比较研究或从不同角度分析同一现象的研究也越来越多，如Taylor, Beechler & Napier (1996) 的国际企业的战略性人力资源管理研究利用了资源基础论与资源依赖理论来解释跨国企业母公司对子公司的控制以及子公司内部能力培植以获取持续竞争优势。又如，Lepak & Snell （1999）依交易成本理论的观点、人力资本理论以及资源基础论为基础构建了人力资源结构框架（HR Architecture），即依人力资本价值和独特性的不同，可以形成不同的组合，而组织可以依此采用不同的人力资源策略。第四节 构筑企业战略性人力资源管理系统一、 战略性人力资源管理系统概述资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，将人与组织系统地联系起来，建立统一性与适应性相结合的人力资源管理。战略性人力资源管理是一个系统，强调和组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，而且在组织战略目标的指导下和业务流程、组织架构与组织文化等相互匹配，并力求获得各项职能之间的协同效应。在组织中构建并实施有效的战略性人力资源管理系统，可以确保组织战略的灵活性与可执行性，进而引导人力资源管理活动及盘活人力资源能力，使之“聚焦于”组织战略，从而真正形成具有高增值性、难以模仿性与不可替代性的人力资源队伍，不断提升组织的竞争优势，持续创造组织价值，并实现组织目标。图1 一13描述了战略性人力资源管理的主要职能及其关系。该模型将战略性人力资源管理活动与相关运作情境结合起来，从战略的角度诠释了人力资源管理的实质。从图1一13中可以看出，该模型包含了影响战略性人力资源管理系统的主要变量，包括企业所处的环境、企业的使命、核心价值观、愿景、战略以及组织文化等。企业的环境分为一般环境和具体环境，一般环境是指企业当前所处的整个经济环境和行业环境；具体环境是指与企业关系密切的、对企业影响较大的局部环境，如企业主要产品市场的情况、企业原材料供应商的情况等。其中，组织文化作为企业内部环境的一部分，对人力资源管理活动有着十分重要的影响。使命和愿景为组织制定了总目标并指明了方向，而只有在界定了使命和愿景如何实现战略后，使命和愿景才变得具有可操作性。这些因素是构建有效的战略性人力资源管理系统的前提。在明确了企业的使命、核心价值观、愿景和战略后，人力资源管理系统本身通过人力资源战略与规划、工作设计与工作分析、胜任素质、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工激励、劳动关系管理以及员工流动管理等基本功能或职能进行运作，各个职能之间相互影响、相互联系、相辅相成，构成了一个完整的体系。各职能之间较为重要与显著的关系表现为：工作设计和工作分析应该根据业务流程和组织架构展开，是其他各项职能的“基石”；根据工作设计与工作分析的结果，可以预测出组织所需的人力资源数量、质量以及结构；人力资源的净需求量确定以后，据此制定招聘计划，然后选取合适的方法或手段进行招募，人员招募结束，经过甄选后确定合适的人选；对录用人员实施职业生涯规划，经过一定的培训后，配置于相应的职位；在人员使用过程中，必须根据组织战略目标对其绩效进行管理及考核，这是整个战略性人力资源管理的核心职能，是员工加薪、晋升、培训与激励等人力资源管理决策的基本依据；依据绩效考核结果，对员工实施绩效加薪等薪酬管理工作，也是员工激励的一个主要途径；完善的员工激励措施与合理的员工流动政策无疑对改善劳动关系具有十分重要的意义。此外，随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，国际人力资源管理、人力资源外包与电子化人力资源管理的实践也持续发展，并已成为战略性人力资源管理不可分割的、重要而独立的研究领域；而且，人力资源外包与电子化人力资源管理还是战略性人力资源管理的重要支撑及技术平台，为战略性人力资源管理的有效实施“保驾护航”。通过将传统的重复性、事务性的工作外包出去，人力资源部门可以把精力投人到对企业更有价值的层面，比如人力资源战略与规划，进而真正成为企业战略决策的参与者与合作伙伴；电子化人力资源管理的实施则可以将那些稳定的、机械性的、重复性、人事行政事务性的工作由机器“代劳”，使人力资源管理者真正从烦琐的行政事务中摆脱出来，将精力集中于重要的战略性项目，进而使人力资源管理部门由原来的“边缘化”事务部门转变为核心的战略性部门。二、 战略性人力资源管理管理系统构建的影响因素影响战略性人力资源管理系统的变量主要包括企业的环境、企业的使命、核心价值观、愿景与战略等。这些因素是战略性人力资源管理系统设计的基础和依据。1.使命使命（mission)就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”这个问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。任何现代企业都是在社会大系统中寻找生存和发展的机会，这个社会大系统包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略伙伴、所在社区以及其他利益相关者。企业要获得可持续发展，必须找到自身存在和发展的理由，即要明确企业能够为其供应商、分销商、顾客、战略伙伴等一系列的相关利益群体创造什么样的价值。企业只有在持续不断地为它们创造价值，使各利益相关者都离不开自身的基础上，才能够获得可持续成长和发展的机会。比如韩国著名的三星集团提出的使命就是，“以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会做出贡献”。我国的华为信息技术有限公司提出，“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。使命不等于经济目标，没有一家企业将“利润最大化”作为自己的使命。使命的主要作用是指导和激励，“利润最大化”并不能激励组织中各个层级的人员，而且不具有指导作用。戴维帕卡德（David Packard)于1960年在给惠普员工所作的演讲中指出，企业使命触及的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层理由。帕卡德说:“很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是：一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情，为社会做贡献你可以环顾周围，发现人们好像都对赚钱感兴趣，而对其他事物不感兴趣，但其深层的驱动力很大程度上来自要做一些事情的渴望: 创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”优秀企业的员工在谈到他们的成就时，很少提到每股盈利多少，如摩托罗拉人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的则是他们对市场的技术贡献。使命可以延续上百年，因此不应该与具体目标或企业战略混为一谈。目标和战略可以一步步地达到和实现，但使命是不可能彻底实现的。它就像是地平线上的启明星是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然使命本身不变化，但它却激励着变化。“使命永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。表1 一7列出了几个组织的使命陈述。找国内企业的使命2.核心价值观核心价值观（core value)是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。吉姆柯林斯（Jim Collins)和杰里波拉斯 (Jerry I. Porras)在基业长青一书中指出，核心价值观深植于组织内部，是组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；高瞻远瞩的公司通常只有36条的核心价值观，这些公司决定自己应坚持的核心价值观，不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流；核心价值观变动或妥协的机会极少，不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了经济利益或短期权益而自毁立场。在许多企业中，核心价值观反映了其创始人或首席执行官强烈的个人信仰。表1 一8列出了几个组织的核心价值观。3. 愿景愿景（vision)就是组织