人力资源规划考试(全)

第一章人力资源规划1-1 工作岗位分析1.人力资源规划的含义：（狭义）为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。（广义）企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统称。2.规划的期限：长期规划（5年以上的计划）、中期（规划期限在1-5年）、短期（1年以内）。3.人力资源规划的内容：战略规划人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划；组织规划企业整体框架的设计；制度规划人力资源总规划目标实现的重要保证；人员规划；费用规划 4.人力资源规划在企业规划中起决定性作用。 5.工作岗位分析的概念;是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。6.工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；为员工考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。7. 工作岗位信息的主要来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。8.岗位规范的概念：即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。9.岗位规范的主要内容：岗位劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为规则）、定员定额规则、岗位培训规范、岗位员工规范。10.岗位规范的结构模式：管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历要求）；管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）；亦称生产岗位工作规范标准；其他种类的岗位规范。11. 生产岗位操作规范种类内容：岗位职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度。12.工作说明书的概念：是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。13.工作说明书的分类：岗位、部门、公司工作说明书。14.工作说明书内容：基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期），岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工作时间，资历，身体条件，心里品质要求，专业知识和技能要求，绩效考评。 15.岗位规范与工作说明书的区别: （1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。（2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？（3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。16.工作岗位分析的程序：准备阶段（具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法）；调查阶段；总结分析阶段。17.准备阶段的内容：根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查时间、地点和方法）应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使员工对岗位分析有良好的心理准备根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。1-2工作岗位设计1.工作岗位设计基本原则：明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应的原则。2.设置岗位的基本原则“因事设岗”。3.不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段。4.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷（进行岗位设计的一项基本的原则和要求），岗位的工时制度，劳动环境的优化。5.使岗位工作丰富化要达到的要求：任务多样化，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈。6.工作扩大化与工作丰富化的差异：前者通过增加任务、扩大岗位任务结构；后者通过岗位内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，员工的身心健康，提高员工综合素质，全面发展。7.工作岗位分析的中心任务:为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。 8.工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括: 动作研究，程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人员程序图）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、方法、程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。其他可以借鉴的方法，对企业的岗位来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。9.动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。可分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计。2-1企业定员人数的核算方法1企业定员的基本概念：亦称劳动定员或人员编制。企业定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。2.人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制。3.企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准；是企业人力资源计划的基础；是企业内部各类员工调配的主要依据；有利于提高员工队伍的素质。4.企业定员的原则：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。5.企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：设备岗位定员:班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。6. 企业定员的新方法：运用数理统计对管理人员定员；用概率推断确定经济合理的医务人员；用排队论确定积极合理的工具保管员；零基定员法。2-2定员标准编写格式和要求1.定员标准的概念：由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。（单）是劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。2.企业定员标准的分级：国家劳动定员标准，行业劳动，地方劳动，企业劳动定员标准。3. 企业定员标准的分类：按综合程度（单项定员标准，亦称详细定员标准；综合定员标准，亦概略定员标准）；按具体形式（效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准）4.制定定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统；形式要简化；内容要协调。5.劳动定员标准表的格式设计：表的编号；表的接排；表格的画法，表头的项目设计（序号，编码，工种或岗位名称；主要设备名称、型号、规格、车速、日/年生产能力、有效作业率等）；岗位主要工作职责要求，劳动定额定员的形式、计量单位基本要求；人员素质要求，如职业标准的等级要求。3人力资源管理制度规划1.制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。2.制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些作为明确规范而制度化；按照各机构、个层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来；以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选；在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；管理人员在实施管理时有三个特点（根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；每个管理者均拥有所拥有执行自己职能所必要的权利；管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定）；管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。3.制度化管理的优点：个人与权力相分离；制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代化大型企业组织的需要。4.制度规范的类型：企业基本制度，管理制度，技术规范，业务规范，行为规范。5.企业人力资源管理制度体系的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。6.人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致保持动态性。7.制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际要求，符合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性。8.人力管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见，认真组织讨论；逐步修改调整、充实完善。4-1人力资源费用预算的审核1.人力费用预算的审核：在一个生产周期对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人资下期费用规划提供依。2.审核人力费用预算的基本要求：确保人资费用预算的合理性、准确性、可比性。3.审核人工成本预算的方法：（1）注重内外部环境变化，进行动态调整（国家的工资指导线、社会的消费者物价指数、企业的工资市场水平调查）（2）注意比较分析费用使用趋势（3）保证企业支付能力和员工利益（收入-利润=成本“算了再干”，收入-成本=利润“干了再算”）4.人力资源管理费用审核的方法与程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。（1）工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；(2)基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；(3)其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。5. 人力资源费用控制的作用：保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；降低招聘、培训、劳动法争议等人力资源管理费用的重要途径；为防止滥用管理费用提供了保证。6.人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责性相结合原则。7.人资费用支出控制的程序：制定控制标准、人资费用支出控制的实施、差异的处理。第二章 人员招聘与配置2-1员工招聘活动的实施1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。2.内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。3.外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。4.选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法。5.参加招聘会的主要程序：准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。6.内部招募的主要方法：推荐法、布告法、档案法。外部：发布广告，借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司），校园招聘，网络招聘，熟人推荐。7.网络招聘优点：成本较低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广；不受时间地点限制；是应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。8.采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。 9.笔试的适用范围：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。10.对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法的应用。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。（4）其它选拔方法。情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。11.面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。12.面试的方法：（1）从达到的效果：初步面试，诊断面试。（2）从面试的结构化程度：结构化和非结构化面试。13.面试提问的技巧：再导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式的进行；应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言；问题安排要先易后难、循序渐进、先熟悉后生疏、现具体后抽象；提问方式的选择以及恰到好处的转换、收缩、结束，扩展问题和问话。14.主要提问方式：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。15. 心里测验的分类：人格测试、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型）、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心里运用机能测试：心里运动能力，身体能力）、情境模拟测试法。16. 情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。17. 员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。18.做出最终决策时，应注意的问题：尽量使用全面衡量的方法；减少做出录用决策的人员；不能求全责备。2-2员工招聘活动的评估1. 员工招聘活动的评估包括：成本效益评估，数量与质量评估，信度与效度评估。 2.成本效益评估：招聘成本，成本效用评估（总成本效用=录用人数/招聘总成本； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用），招聘收益成本比（招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）。3.数量评估：录用比=录用人数/应聘人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%；应聘比说明招募的效果，比例越大，则招聘信息发布的效果越好。2-3 人力资源的有效配置1人员配置的原理：要素有用原理，能位对应原理，互补增值原理，动态适应原理，弹性冗余原理。2. 劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。3. 劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助性工作分开；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。4. 劳动协作：是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。5. 劳动协作的要求：（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；（2）实行经济合同制；（3）全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。6. 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。7. 员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。8. “5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。9. 劳动环境优化的内容：照明与色彩；噪声；温度与湿度；绿化。10.工作时间组织的内容：主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。11.工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响。12. 劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。13. 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。14. 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。15. 劳务外派的程序：（1） 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选（3）外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函（4）录用人员递交办理手续所需的有关资料（5）劳务人员接受出境培训；（6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书（7）外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续（8）离境前缴纳有关费用。16.劳务外派与引进的概念：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。17.劳务外派与引进的形式：从外派与引进的主体看，可分为公派和民间；从国际劳务合作的方式看，可分为走出去，请进来。18. 劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。19. 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。第三章 培训与开发一、培训需求分析的作用：1.有利于找出差距确立培训目标。2.有利于找出解决问题的方法。3.有利于进行前瞻性预测分析。4.有利于进行培训成本的预算。5.有利于促进企业分析达成共识。二、培训需求分析的内容：1.培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。2.培训需求的对象分析：（1）新员工培训需求分析；（2）在职员工培训需求分析。3.培训需求的阶段分析：（1）目前培训需求分析；（2）未来培训需求分析。三、需求分析的基本工作程序：1.做好培训前期的准备工作：（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查 。2.制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择合适的培训需求调查方法；（4）确定培训需求调查工作的内容。3.实施培训需求调查工作：（1）提出培训需求动议和愿望；（2）调查、申报、汇总需求动议；（3）分析培训需求（关注以下问题：a受训员工的现状；b受训员工存在的问题；c受训员工的期望和真实想法）；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。4.分析与输出培训需求结果：（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；（2）对培训需求进行分析、总结；（3）撰写培训需求分析报告。四、员工培训需求分析报告：1.需求分析实施的背景。2.开展需求分析的目标和性质。3.概述需求分析实施的方法和过程。4.阐明分析结果。5.解释、评论分析结果和提供参考意见。6.附录。7.报告提要。五、培训需求信息的方法：1.面谈法：是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息。（个人面谈法和集体会谈法）。2.重点团队分析法：指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。在实际操作中按照以下几个步骤进行：（1）培训对象分类；（2）安排会议时间及会议讨论内容；（3）培训需求结果的整理。3.工作任务分析法：以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其个员工平时工作中的表现进行对比，判定员工完成工作任务的差距所在。（1）工作任务分析记录表的设计；（2）工作盘点法。4.观察法：观察法是指 培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。5.调查问卷：利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较长采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再回收分析。六、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：1.来自于领导层的主要信息。2.来自于积压部门的主要信息。3.来自于外部的主要信息。4.来自于组织内部个人的主要信息。七、培训需求分析模型：1.循环评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地评估培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。2.全面性任务分析模型：（1）计划阶段：包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容；（2）研究阶段；（3）任务和技能目录阶段；（4）任务或技能分析阶段；（5）规划设计阶段；（6）执行新的或修正的培训规划阶段。3.绩效差距分析模型：（1）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标，往往其存在问题的地方，即理想和现实绩效存在差距的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。（2）预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。（3）需求分析阶段。这一阶段的认为是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4.前瞻性培训需求分析模型。八、培训规划的主要内容：1.培训项目的确定：按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程。2.培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。3.实施过程的设计：合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。4.评估手段的选择：考核培训的成败和对效果进行评估。5.培训资源的筹备：包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用。6.培训成本的预算。九、年度培训计划的构成：1.目的；2.原则；3.培训需求；4.培训的目的或目标；5.培训对象；6.培训时间；7.培训时间；8.培训地点；9.培训形式和方法；10.培训教师；11.培训组织人；12.考评方式；13.计划变更或者调整方式；14.培训费预算；15.签发人。十、制定培训规划的步骤和方法：1.培训需求分析：（1）目的。（2）结果。（3）方法：需求分析可以运用从纯粹的主管判断到客观的定量分析之间的各种方法。2.工作说明：（1）目的。（2）结果。工作说明应包括以下主要内容：工作人员所面临的资源状况；他们必须做出的决策；他们必须采取的行动；每项行动的结果；每项行动或每个结果的标准。（3）方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。3.任务分析：（1）目的：任务分析旨在明确工作队培训提出的要求。（2）结果：任务分析的结果是提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。（3）方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。4.排序：（1）目的：努力发现多种任务间的内在联系，这种内在联系时决定学习优先次序的首要因素。（2）结果：排序的结果是一份学习流程图，图中所有的学习活动、步骤都依次排列。（3）方法：通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。5.陈述目标：（1）目的：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。（2）结果：陈述目标的结果包括下列几项或全部内容：a.工作人员面临的情境。b.使用的辅助工具或工作助手。C.对每种情境所必须做出的反应行为。d.每项行为的辅助工具。e.行为及其结果的标准。（3）方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。6.设计测验：（1）目标：测验用于培训开始和结束，它检验培训规划是否符合要求。它是培训规划设计和使用时的评估活动的关键因素。（2）结果：测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可预测性。（3）方法：“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7.制定培训策略：（1）目的：培训策略根据工作队培训提出的要求，规定培训的类型。（2）结果：培训策略规定了受训者将要参加的培训的性质、类型和特征。它明确了受训者将要参加哪些活动，培训内容是什么，培训以哪种方法进行，以及培训中应使用哪些媒介工具等。（3）方法：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就是要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8.设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。在培训规划设计中，这种转化就是设计培训内容。（1）目的：培训规划必须将培训策略中所列的各项规定加以应用。（2）结果：培训内容设计的结果就是一份培训教案。（3）方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展示这些细节。9.实验：（1）目的。（2）结果：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。（3）方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。十一、年度培训计划的制定：1.根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划和预算方案。2.管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批。3.部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4.后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。十二、年度培训计划的经费预算：进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：1.确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担。2.确定培训经费的分配与使用。3.进行培训成本收益计算。4.制定培训预算计划。5.培训费用的控制及成本降低。十三、培训前对培训师的基本要求如下：1.做好准备工作。2.决定如何在学员之间分组。3.对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。十四、培训师的培训与开发：1.授课技巧培训。教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。2.教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3.教学内容的培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论和实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向或新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4.对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容：一是对教师在整个培训中的表现进行评估；二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5.教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业选择高质量培训教师的一个很好的手段。十五、培训课程的实施与管理的三个阶段：1.前期准备工作：（1）确认并通知参加培训的学员。（2）培训后勤准备。（3）确认培训时间。（4）相关资料的准备。（5）确认理想的培训师。2.培训实施阶段：（1）课前工作：a.准备茶水、播放音乐。b.学员报到，要求在签到表上签名。c.引导学员入座。d.课程及讲师介绍。e.学员心态引导、宣布课堂纪律。（2）培训开始的介绍工作：a.培训主题。b.培训者的自我介绍。c.后勤安排的管理规则介绍。d.培训课程的简要介绍。e.培训目标和日程安排的介绍。f.“破冰”活动（清除陌生感：自我介绍、训前活动游戏）。g.学员自我介绍。（3）培训器材的维护、保管。3.知识或技能的传授。培训过程应注意：（1）注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调。（2）协助上课、休息时间的控制。（3）做好上课纪律（录音）、摄影、录像。4.对学习进行回顾和评估。5.培训后的工作：（1）向培训师致谢。（2）作问卷调查。（3）颁发结业证书。（4）清理、检查设备。（5）培训效果评估。十六、企业外部培训的实施：1.自己提出申请。2.需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3.要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。十七、培训计划实施的控制：1.收集培训相关的资料。2.比较目标与现状之间的差距。3.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。4.对培训计划进行检讨，发现偏差。5.培训计划纠偏。6.公布培训计划，跟进培训计划落实。十八、如何实现培训资源的充分利用：1.让受训者变成培训者。2.培训时间的开发与利用。3.培训空间的充分利用。十九、培训效果信息的种类：1.培训及时性信息。2.培训目的设定合理与否的信息。3.培训内容设置方面的信息。4.教材选用与编辑方面的信息。5.教师选定方面的信息。6.培训时间选定方面的信息。7.培训场地选定方面的信息。8.受训群体选择方面的信息。9.培训形式选择方面的信息。10.培训组织与管理方面的信息。二十、培训效果信息的收集渠道：1.生产管理与计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4.培训师是了解受训人员组成需求的关键。二十一、培训效果评估的指标：1.认识成果。2.技能成果。3.情感成果。4.绩效成果。5.投资回报率。投资回报率=收益 /投入 投资产出比=投入/产出 二十二、培训效果信息的收集方法：1.通过资料收集信息。主要应收集一些资料：（1）培训方案的资料。（2）有关培训方案的领导批示。（3）有关培训的录音。（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料。（5）有关培训的录像资料。（6）有关培训实施人员谢的会议纪要、现场记录。（7）编写的培训教程等。2.通过观察收集信息。主要包括：（1）培训组织准备工作观察。（2）培训实施现场观察。（3）培训对象参加情况观察。（4）培训对象反映情况观察。（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化。3.通过访问收集信息。主要包括：（1）访问培训对象。（2）访问培训实施者。（3）访问培训组织者。（4）访问培训学员领导和下属。4.通过培训调查收集信息。主要包括：（1）培训需求调查。（2）培训组织调查。（3）培训内容及形式调查。（4）培训讲师调查。（5）培训效果综合调查。二十三、培训效果的跟踪与监控：为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估。1.培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的时间工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平。2.培训中队培训效果的跟踪与反馈。（1）受训者与培训内容的相关性。（2）受训者对培训项目的认知程度。（3）培训内容。（4）培训的进度和中间效果。（5）培训环境。（6）培训机构和培训人员。3.培训效果评估。（1）评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西。（2）评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。（3）培训企业的经营绩效发生了多大的改进？如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。4.培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。二十四、培训效果监控情况的总结：对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好会，更重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评，二是通过学员评估。总结是对培训基本情况的阐述，主要包括以下内容：1.简要声明培训目的。2.简要介绍培训对象和培训内容。3.简要介绍培训方法。4.对本次培训的综合分析与评估。5.结论和建议。6.附件。二十五、培训方法的选择：1.直接传授型培训法：（1）讲授法：是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知道的方法。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知道、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。优点：a.传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；b.对培训环境要求不高；c.有利于教师的发挥；d.学员可利用教师环境相互沟通；e.也能够向教师请教疑难问题；f.员工平均培训费用较低。局限性：a.传授内容多，学员难以完全消化、吸收；b.单项传授不利于教学双方互动；c.不能满足学员的个性需求；d.教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；e.传授方式较为枯燥单一。（2）专题讲座法：形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异，课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。优点：a.培训不占用大量的时间，形式比较灵活；b.可随时满足员工某一方面的培训需求；c.讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法：研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个过几个主题进行交流，相互启发的培训方法。A.研讨法的类型：a.以教师或受训者为中心的研讨。以教师为中心的研讨从头到尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者做出回答。以受训者为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。b.以任务或过程为取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清楚某一个或几个问题，或者得出某个结论，组字这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解，加深感情。任务过程取向的研讨。这种类型的研讨既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。B.研讨法的优点：a.多向式信息交流。b.要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。c.加深学员对知识的理解。C.研讨法的难点：a.对研讨题目、内容的准备要求较高；b.对指导教师的要求较高。D.选择研讨题目注意事项：a.题目应具有代表性、启发性。b.题目难点要适当。c.研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。2.实践型培训法：实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于题目工作行为的反馈和评价。常用方式如下：（1）工作指导法：又称教练法、实习发，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误。（2）工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。A.工作轮换法的优点：a.能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；b.使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；c.改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。B.工作轮换法的不足：工作轮换法鼓励“通才话”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于只能管理人员。（3）特别任务法：是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。具体形式如下：A.委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。B.行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。（4）个别指导法：A.优点：a.新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；b.有利于新员工尽快融入团队；c.可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；d.有利于企业传统优良工作作风的传递；e.新员工可从指导人处获得丰富的经验。B.缺点：a.为防止新员工对自己构成威胁，制定者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；b.指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；c.指导者不良的工作习惯会影响新员工；d.不利于新员工的工作创新。3.参与型培训法：参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。（1）自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。A.优点：a.费用低；b.不影响工作；c.学习者自主性强；d.可体现学习的个别差异；e.有利于培养员工的自学能力。B.缺点：a.学习的内容受到限制；b.学习效果可能存在很大差异；c.学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；d.容易使学习者感到单调乏味。（2）案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为以下两种：A.案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。用于教学的案例应满足以三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型，第二种是分析决策型。B.事件处理法：是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。适用范围：a.适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；b.了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；c.通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力，以及表达、交流能力；d.培养员工间良好的人际关系。优点：a.参与性强，变学员被动接受为主动参与；b.将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；c.教学方式生动具体，直观易学；d.学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点：a.案例准备的时间较长且要求高；b.案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；c.对培训顾问的能力要求高；d.无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。（3）头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。A.操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。B.优点：a.培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；b.可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；c.培训中学员参与性强；d.小组讨论有利于加深学员队问题理解的程度；e.集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。C.缺点：a.对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；b.培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；c.研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；d.主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。（4）模拟训练法：基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。A.优点：a.学员在培训中工作技能将会获得提高；b.通过培训有利于加强员工的竞争意识；c.可以带动培训中的学习气氛。B.缺点：a.模拟情景准备时间长，而且质量要求高；b.对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。（5）敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法。A.它的目的:是要提高学员队自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。B.适用于：a.组织发展训练；b.晋升前的人际关系训练；c.中青年管理人员的人格塑造训练；d.新进人员的集体组织训练；e.外派工作人员的异国文化训练等。(6)管理者训练：简称MTP法，是产业及最为普及的管理人员培训方法。A.适用于：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用哪个专家授课、学员间研讨的培训方式。B.操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。4.态度型培训法：态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括：角色扮演法和拓展训练等。（1）角色扮演法：精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。作用：a.它能是学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力；b.使学员更好地处理工作环境中的人际关系；c.纠正下属的不良工作习惯。A.角色扮演法的优点：a.学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性。b.角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果。c.在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增强彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力。d.在角色扮演过程中，学员可以相互学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高。e.提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质。f.具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。B.角色扮演法的缺点：a.场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会。b.实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的。c.扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。d.有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。（2）拓展训练：A.场地拓展训练：包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。特点：a.有限的空间，无限的可能。b.有形的游戏，锻炼的是无形的思维。c.简便，容易实施。使团队从以下几个方面得到收益和改善：变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景。场地拓展训练可以促进团队内部和谐，提高沟通的效率，提升员工的积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用，也能作为企业业务培训的补充。B.野外拓展训练：包括远足、登山、攀岩和漂流等项目。这些活动是参加者的一种媒介，使他们可以了解自身与同伴的力量、局限和潜力。C.野外拓展和场地拓展的区别：a.野外拓展借助自然地域、轻松自然；b.野外拓展提供了真实模拟的情境体验；c.野外拓展使参与人员拥有开发接纳的心理状态；d.野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。5.科技时代的培训方式：（1）网上培训：A.优越性：a.无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；b.在网上培训方式向，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备材料或其他教学工具，可及时、低成本地更新培训内容。c.网上培训课充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。d.网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。B.缺点：a.网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。b.某些培训内容不适用于网上培训方式。（2）虚拟培训：是指利用虚拟现实技术生产实时的、具有三维信息的人工模拟环境。优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。6.其他方法：还有函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等方法。二十六、选择培训方法的程序：1.确定培训活动的领域。2.分析培训方法的适用性。培训方法可做如下分类：（1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指示法、演示法、参观法等。（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。（3）与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。（4）与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。（5）与态度、价值观以及陶冶人格性格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。（6）基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。3.根据培训要求优选培训方法。应考虑一下几点要求：（1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。（2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用一下参数：学员构成；工作可离度