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卓越班组长实战训练 深圳市德信诚经济咨询有限公司 温馨提示 : 请关闭您的手机或调整至静音状态 . 课间请不要大声喧哗 ,随意走动 . 发言或提问时请先举手 . 调整好你的心态 ,我将带你走向一个新 的阶段 . 愿我们共同进步 ! 问题 ? 如果今天肯得基告诉你 ,如果你交一块钱 ,然 后随便您带多大一个杯 ,您都可以获得一杯 可乐 ,你愿意带一个更大的杯子吗 ? 空杯定律 即来之则安之 不做赔钱的生意 -知识的价值在于你自己 课程目的 真正了解自己的角色定位 , 培养良好的工作心态 掌握正确的工作教导技巧 培养分析问题和解决问题的系统思考能力 掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系 懂得如果激励团队成员 ,提升团队气士 掌握解决冲突的方法 课程大纲 班组长的角色定位与心态 现场工作教导 班组长的日常管理实务 班组长的品质管理 问题分析与解决 沟通与领导艺术 班组长的角色定位与心态 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑 角色认知 决策主管 高阶主管 中阶主管 基层主管 基 层 员 工 班、组长 班组长所处的位置 相关部门 现场管理者 上司 同事 成果，结果 认可，价值 员工 班组长代表的立场 班组长要代表三个立场： 一、对下 (部属 )代表经营者的立场 ; 二、对上 (上级 )代表生产者的立场 ; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场； 班组长的使命 班组长的职责 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施 ,因为决策再好 ,如 果执行者不得力 ,决策也很难落实到实处 .所 以班组长影响着决策的实施 ,影响着企业目 标的最终实现 ; 班组长既是承上启下的桥梁 ,又是员工联系领导的 纽带 ; 班组长是生产的直接组织和参与者 ,所以班组长既 应是技术骨干 ,又是业务上的多面手 . 技能要求 见识 ,判断事物本质和预见未来的能力 人情 ,人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力 班组长的特点用 16字概括 : 班组长的管理水平几种现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人 ) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风 ) 大撒把型 (得过且过缺乏责任 ) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导 ) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则 ) 管理者的心态 1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。 管理者的角色扮演 扮演角色 承担任务 1.领导者 领导部属，通过他们完成工作目标 2.监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 3.传播者 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 4.协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务 5.训练者 给予部属必要的训练和教导 6.执行者 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 7.调配者 对企业资源予以合理的调配利用 8.支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 9.好部属 善待上司，履行部属应尽的责任 现场工作教导 班组长 的工作 关系 上 司 班组长 部 属 其 他 训练 保养 安全 生 产 品 质 其他主管 公司外人員 同 事 客戶 /协 力商 班组长必备的五个条件 1. 两种 知 识 : a. 专业 的知 识 . b.职责 的知 识 . 2. 三种 技 能 : a. 教 导 的技 能 b.領 导 的技 能 c. 改善 的技 能 教 导 的 发 生原因 1.人事上的 调动 等 : 新 进 .升 选 .调职 .离职 等 2.工作上的不良現象 : 产 量或品 质异常 .冶 具 异常 等 3.生 产 上需求 : 新产品 .新 设备 .新 设计 .品管規格 变 更 .作 业 方式 变 更 ,设备变 更等 正确 工作教 导的四个阶段 第 一阶段 准备 第二 阶 段 示 范 第 三阶段 实 作 第 四阶段 上 线 教 导 前的 准备 事 项 1.计划 教 导时间 教 导谁 教 导 什 么 工作 何 时 完成教 导 2.准备 工作分解表 列出步驟 找出要 点 （品 质 、安全、 易 作） 3.准备 教 导 需要的 东 西 备齐 工作要用的 设备 工具 材料 4.准备 教 导场 地 整理清 洁 教 导 用的工作 场 所 第一階段 准备 造成 轻松 的 气 氛 告訴他將教 导 的工作 名 称 询问 他是否曾做 过这 些工作 强调认 真 学习 的重要 调整 至正 确 的教 导 位 置 第二階段 示 范 一面做給他看、一面將每 一步骤讲 給他 听 一面做給他看、一面將每一 步骤 的要 点讲 給他 听 一面做給他看、一面將要 点 的理由 讲 給他 听 耐心地解答 问题 执行要点 做到良性双向沟通 你认为简单的事在他眼里可能不会 尊重他、肯定他 耐心 关注细节与要点 第 三阶段 实 作 让 他做做看 改正 错误 请 他做一遍 说 出主要步 骤 请 他再做一遍同 时说 出要 点 请 他再做一遍同 时说 出要 点 的理由 鼓 励并确认 已 彻 底 了 解 第 四阶段 上 线 请 他加入工作 指定 协 助他的人 常常 检 查 与 指 导 鼓 励发问 逐 渐减 少指 导 工作教 导应 有的理念 学历不等于学习力，学历只能代表过去学 习力才能成就未来。 员工没有能力，责任在我 学 习者没有学会 ， 是教导者没有教好 ！ 思考题 : 為什麼會這樣 ? 某 LCD制造公司品管部的刘主任交代王红 組長 今天的 工作 后 ,马上开会去了 .王 組 長安排 本组的培训了 3天的新进 員工 小梅 去做 QC工作 .這之後 ,王 組長 忙着安排 本组其他 員工 的工作去了 , 小梅以前没 做 过 QC工作 ,結果 一个上午下来 ,小梅漏 检了 25个 LCD外观不良品 ,其中还有 2个非常严重的焊接松动。刘 主 任散会得知 此事后 ,将王 組長 痛骂了一顿。怒气冲冲的王 組長 于是找到小梅 大吵大鬧 一番 .责 怪她做事没有责任心，还骂她真笨，昨天刚刚学了，今天全不会。 请问 :1.小梅真的没有责任心吗 ? 2.作为管理者应该如何解决这个问题 ? 班组长的日常管理实务 在进行生产活动的过程中 ,有六条基本 原则必须掌握 : 后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化 日常管理 作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理 班组长在生产准备中的任务 培训员工 制定作业指导书 预算工装夹具 ,工具 ,辅助材料 ,劳保用品 生产所需设备 ,仪器 ,工装的安装 ,调试 人员岗位的安排和产能设定 物料 ,设备 ,工艺 ,资料异常的发现和反馈 作业管理实务 在作业过程中应把握的内容 : 生产作业计划是否明确合理 ; 生产计划 (工作计划 )与实际困难 ; 计划调整对人员 ,设备及其他方面的影响 ; 人员出勤 ,异动的状况 ,员工精神状况 ,士气 ; 员工的工作技能 (能力 ,速度 ,程度 ); 缺料 ,设备故障等引起的停产时间 ; 不良发生的原因及对策 ,不良品的善后处理 ; 零部件 ,工装夹具 ,生产辅料是否足够齐全 ; 生产是否正常 ,能否完成生产计划 ; 工作方法是否合适 ,是否存在浪费 ,有无可改善之处 . 物料管理工作实务 1. 班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的 60%，有的 甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监 督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联， 在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是 不可或缺的一环。 2、现场物料管理的分类 原材料 直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料 使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料 使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品 各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品 制造现场完成的成品尚未检查或入库者。 物料管理工作实务 3、现场物料盘点 一线管理人员对于现场暂存的物料、半成品、成品 应实施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月 底盘点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。 物料管理工作实务 设备维修与管理实务 1、设备保养概论 总论： 随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但 伴随高科技设备所带来的是设备的装臵越来越复杂，而导致工 厂现场人员的无限困扰。 设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合 保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良 好的性能及延长设备寿命。 设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率 ; b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定 ; c.降低设备维修成本 ; d.确保操作人员及设备安全。 设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线 设备维修与管理实务 2、设备保养与检查工作体系 设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以 下 的损失。 a.故障停机损失 b.前臵作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良 ; 2)能源浪费 ; 3)设备不足 ; 4)降低发动率 ; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失 设备维修与管理实务 3、一级保养的工作实务 一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为 : 依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑 ; b.不必要的物品不放臵于设备或传动部位或管线上 ; c.润滑系统是否足够 ; d.各部位螺丝是否松动 ; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。 设备维修与管理实务 工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作 ; b.因故离开机器时应请人照看或停机 ; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况 ; d.轴承或滑动部位有无发烫现象 ; e.油路系统畅通与否 ; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机 ; g.发现不良，应立即报告。 工作后： a.取下工作物 ; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境 ; c.检视设备各部位是否正常 ; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并臵于固定位臵 ; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 设备维修与管理实务 4、二级保养的工作实务 二级保养由领班或组 (班 )长负责，其工作实务为： 督促一级保养人员实施保养工作并指导。 特殊部位的润滑及定期换油。 突发故障的排除及精度的调整。 一级保养人员异常报告的处理。 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。 依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。 每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核， 并做记录。 新设备的安装与试用 。 设备维修与管理实务 6、设备资料卡的建立与运用 于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点 检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。 润滑点检表。 驱动部位的点检表。 油、空压的查检表。 电气的查检表。 设备维修与管理实务 人员管理工作实务 1、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨 在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动态 的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士 气和生产力。 2、员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是 目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调 度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工 工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或 者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果 ! 人员管理工作实务 3、建立职务代理人制度 当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动 代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工 缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。 人员管理工作实务 4、建立班组内 23人的机动部队 对于人数较多的制造现场，一线主管培养 23人的机 动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领 料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可 立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级 主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能 胜任。 人员管理工作实务 方法与技术管理实务 1、工作标准与工作标准化 2、制造现场有关的工作标准 机台操作规范 A.各部名称及结构 ; B.开机前准备 ; C.开机顺序 ; D.关机顺序 ; E.故障排除要领 ; F.保养维修要点。 检验作业规范 A.使用场合 ; B.使用机器 ; C.样品抽取方法 ; D.检验进行步骤 ; E.合格判定基准 ; F.检验的处理 ; G.安全注意事项。 制程作业指导书 制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品 管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。 3、工作标准的教育训练 机台操作规范训练 主要是针对各制程操作人员实施训练，训 练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管 自行担任，训练完毕应实施实做测验 。 检验作业规范训练 主要是训练制程中的检查人员，可请品管工 程师或技术师担任讲师。 制程作业指导书训练 此项训练应在该批产品产生前实施，可由 一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。 制程检验标准训练 此项训练配合制程自主检查的要求而实施， 可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配 合各种限度样品来实施。 上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线 主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。 方法与技术管理实务 4、制造现场工作标准的应用 工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操 作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场 的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。 制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看 板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及 要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有 帮助。 限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限 度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。 限度样品的制作应针对形式、尺寸、颜色、外观不良限度等分 别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。 方法与技术管理实务 企业生产过程中的工具 ,是指在生产制造各种产品的工艺 过程中所使用的何种器件 . 班组工具管理 ,是指班组内有关工具的计划供应 ,保管 ,刀刃 磨新等 .做好班组工具管理工作 ,对提高产量和质量有重要 的作用 . 工具管理实务 班组工具的管理 准确编制计划 建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征 ,用“十进位”法 , 把工具分成类 ,种 ,项 ,型 :把所有工具分成十类 ,每类分成十 种 ,每种分成十组 ,每组分成十项 ,每项分成十型 .2,工具编号 (十进位法 ,字母法 ,综合法 ).3,注册登记 . 班组工具日常管理 1,按规定手续进行工具的领用和借用 2,做到工具的合理保管 3,做到工具的合理使用 ,既一切工具都必须按其性能和工艺规 范进行使用 4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度 5,做好工具事故的处理工作 6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分 别对三个班组长进行评价。 类别 工作现场人员 一天的工作量 你的评 价 作业人数 班组长 总人数 人均产量 总产量 全体人员平均 量 A 10人 班组长徒有虚名 和作业人员一样 10人 1个 10个 1个 B 9人 专职班长 1人 10人 1个 9个 0 9个 C 9人 （同上） 10人 1 4个 13个 1 3个 班组长的品质管理 改变观念： 品质是制造出来的不检验出来的！ 品质的特性理解 经济性 : 最少的资源投入，获得最大的效益 广义性 : 质量不仅指产品质量，也可指 过程和体系 的质量 时效性 : 顾客要求会不断提高 , 组织应不断地调整对质量的要求。 相对性 : 需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才 会被认为是质量好的产品。 品质的几种正确观念 第一次就把事情做好 只要有隐患的就一定会发生 品质是设计、制造出来的不是检验出来的 三不政策：不接受、不制造、不流出 下一流程就是客户 预防胜于检验 质量管理始于培训 、终于培训 质量分析手法介绍： 1-QC 2-SPC SPC 统计过程控制 随着国内经营环境的改变，消费水准的提高，国内各企业全 力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业 的焦点，身为制造部门的一线主管，在统计过程控制工作中，担任 主要的角色，是毋庸置疑的。 1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查 6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（因果分析图） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施 SPC 统计过程控制 外观检验 外观检验 注意 检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度 不同的面质量要求不同 功能检验 使用性 安全性 美学性 电器性能 一般电子产品的 性能包括 工作电流， 工作电压。 根据不同 产品确定 检查指导书 样品 产品档案表 色板 客户提供的特别要求资料 ECN MEMO 等等 所需 文件 注意文 件有效性 可靠性试验 产品的 可靠性 实验一 般包括 高低温试验 湿热实验 温度冲击试验 振动试验 防腐实验 跌落试验 老化试验 恒温湿热 交变湿热 常温湿热 包装方法是否正确？ 包装用料是否正确？ 产品的标识是否正确？ 产品有无特殊要求？ 包装和标识的检查 问题分析与解决 今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。 什么是问题 當 事物 現狀與標準 状况 或 或人们 預期的狀 態有了差距時，我們就說我們遇到問題。 问题就是差距！ 问题 =标准 -现状 产生品质问题的五大要素 品 质 变 异 环境 Environment 方法 Method 机器 Machine 材料 Material 人 Men 工作面貌 检验 自互检 代用 技能 方法 观念 作业标准 检验规范 检验制度 操作规范 保养制度 检验方式 资料文件 故障排除 品质文化 BOM 态度 5S 区分标示 搬运方法 解决品质问题的 PDCA循环分析法 计划 Plan 反馈 Action 检查 Check 执行 Do P D C A 找 问 题 产品互检原理及技法 1、自检的目的：确认上道工序 的作业内容是否 OK； 2、自检的方式：目检； 3、自检的结果： OK时继续下 去，否则返工。 上一工序 检查 确认 工件 工序 1 工序 2 作业者在开始作 业前，确认上道 工序作业内容和 标记， OK后才 开始本工序作业 自己作业位 产品专检的管理原则 专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归 属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划 归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理： 1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等； 2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验； 3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验； 4、及时反馈重大不良事项； 5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。 如何管理不良品 标识不良品 1、在软贴纸上写明不良特征， 然后就近贴在不良事项旁 2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷 处，并分类放置 3、给具体的不良部位打上记号 4、对于粉剂和液态产品，应 置于事先标记好的器皿内 5、最好采用独立标识法逐个 识别每个不良品 指定放置区域 1、就近原则：在发生不良品 比较近的地方 2、易辩原则：该区域要醒目， 如红色标记区和红盘子 3、区分原则：确保能区分清楚， 不会发生混淆 4、规律原则：确保整齐划一 指定方法 1、区域位置：顺手、易放，不 影响畅通的适宜之处 2、区域大小：能容半个工作日 所产生的不良品 3、区域性质：能满足被放置品 的物性的需要 4、区域状态：运作用的最好是 半封闭，保管用的最好是全 封闭状态 如何处理不良物料 不 合 格 品 处 置 特采：虽然不合格，但可以让步接收 挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来 返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的 退货：返回上一工序或供应商 A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 加工的浪费； F. 库存的浪费； G. 制造过多（早）的浪费。 生产中的七种浪费： 妥善排班的方法 一、安排人员的原则 1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧； 2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地； 3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力； 4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上； 5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋 二、掌握工位平衡 工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平 衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成 漏作业，使流水线顺畅。 三、有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间 超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调： 1、如果人员充足时，适当增加工位； 2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配； 3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。 沟通与领导艺术 为了设定的 目标 ，把 信息 ， 思想 和 情感 在个人或群体间传 递，并 达成共同协议 的过程。 沟通的定义 沟通的目的 说明事物 陈述事实 引起思考 影响见解 表达情感 表示观感 流露感情 产生感应 建立关系 暗示情分 友善（不友善） 建立关系 进行企图 透过问候 说明（暗示） 达成目标 调查表明 一次完整信息的传递 = 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式 音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引 手式、姿势、面部表情、目光 造成沟通障碍的原因 沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾听 沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理 你想要说的 100% 你表达出的 80% 听众接收到 60% 听众理解的 40% 听众记住的 20% 造成沟通障碍的原因 沟通的游戏 参加人数 10 20人 参加人员组成一个单行的队 设计一段话单个的往下传不能让其它人听 到 最后对比最后一个人跟第一个人说的有什 么不同 沟通的理念 真 实 适当 清 晰 完 整 言辞恰当 不在于我们说了多少， 而在于对方明白、理解了多少 案例研讨 你是一个部门的负责人，有三位员工最 近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位 员工平常的表现不一样， A表现很好， B表现 一般， C表现很差，你将怎样跟他们沟通？ 班组长的领导艺术 人的 问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论 : 其中若有一项需求无 法满足 , 其更上一级的需求就 不会出现 ； 人的心灵总向新的观 念延展 ,绝不会折回原 先的层面 。 自我实现需求 被尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 树立自己的威信 力服 才服 德服 突发事件靠力服 平时靠才服 长期靠德服 力 服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题 迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形 成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并 反抗。 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力 超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长 要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有 机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂 与核心。 精神激励的 7种有效方法 目标激励 形象激励 感情激励 荣誉激励 参与激励 榜样激励 兴趣激励 如何激励先进员工 案例： 王艳是班组里的先进 人物，每次有重要的工作，班长 都交给她，认为只有交给她才放 心。久而久之王艳成了脏活累活 的代名词，工作热情一天比一天 下降。 激 励 方 法 1、肯定成绩，适时表扬 2、用足优点，发挥特长 3、创造机会，提高技能 4、找出差距，明确方向 5、营造环境，保持领先 先进员工 的特质： 1、想干一番事业 2、老实人 如何激励中间员工 比例： 中间员工在企业里 的比例占员工的总数 60 80 之间。是一股非常了不起的力量。 谁赢得他们的支持，谁就赢得 成功。 中间员工 的特质： 1、精通业务，有一技之长 2、甘居中游，但求无过 激 励 方 法 1、重奖重罚，触动麻木 2、发挥其长，调动虚荣 3、多设奖项，增多机会 如何激励后进员工 原理： 落后只是暂时的现 象，其实他们身上也有很多的 闪光点，帮助他们以积极的心态 面对目前落后的局面，激励他们 重新找回自信。 后进员工 的特质： 1、玩世不恭，不愁吃喝 2、缺乏自信，自甘堕落 激 励 方 法 1、关心体贴，动之以情 2、正确疏导，晓之以理 3、经常注意，导之以规 4、循序渐进，持之以恒 表扬与批评的艺术 表扬 及时表扬 1、双色膏式批评，即打一掌， 揉三揉，美国管理方式称，胡 萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开场合 批评； 3、不点名批评。 1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不： A、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； B、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； C、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； D、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上。 批评时要注意： 谢谢大家