长春某有限公司人力资源管理诊断报告

长春迪瑞公司人力资源管理长春迪瑞公司人力资源管理诊断报告诊断报告报报 告告 一一清华大学人力资源项目组清华大学人力资源项目组二二00二年七月三十一日二年七月三十一日说说 明明本报告为项目的初期诊断报告，并非我们的最终建议导导 读读公司公司简介简介问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾问卷问卷分析分析迪瑞公司简介迪瑞公司简介 迪瑞实业有限公司创建于1992年 公司以医疗诊断仪器为核心产业，已形成体外诊断试剂和诊断分析仪器两大类产品 公司产品基本覆盖全国，出口20多个国家，尤其是试纸占国内市场的40%公司是国家科技部认定的高新技术企业，国家火炬计划承担单位，国家创新基金支持企业和硕士生培养基地导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾公司公司简介简介问卷问卷分析分析工作回顾工作回顾7月8日-7月12日7月13日-7月19日1、组建项目组2、项目前期准备3、初步了解迪瑞公司的情况1、项目组在迪瑞公司调研2、对迪瑞公司中高级管理人员进行人力资源和领导行为课程培训（两次）3、访谈迪瑞公司所有中高级管理人员4、与部分普通员工座谈一次5、进行问卷调查（样本100）7月20日-7月31日1、调查问卷的统计分析2、项目组内部研讨五次3、研究行业内的标杆企业，以上市公司为主（包括交大昂立、双鹤药业、金陵药业、华北药业等企业）4、人力资源初步诊断报告的撰写5、组织机构的初步报告的撰写6、考核与薪酬初步报告的撰写导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾公司公司简介简介问卷问卷分析分析迪瑞公司的优势迪瑞公司的优势1、公司制度较为健全2、有比较完善的组织结构3、建立了强有力的营销渠道4、公司员工的积极性较高，尤其是中高层管理人员积极性高5、公司的人员素质较高导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作工作工作回顾回顾公司公司简介简介问卷问卷分析分析总体总体评价评价人力资源调查问卷分析人力资源调查问卷分析 感谢HR及其他部门各位经理、员工的大力支持，本次调查顺利完成。收回答卷：100份。答卷人员来自：技术（20人)、生产(27人)、营销(13人)、供应(4人)、行政管理(18人)、财务(7人)六个部门。其余11人未注明所在部门。高层管理者（7人）、中层管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般员工(56人)。有7人未注明职务明确“了解”公司战略的人占18%。“不太了解”的27人（其中一人是中层经理）。“不知道”的3人。有半数的人认为公司的未来前景好。约有六成的人非常关心公司的发展前途，认为与自己关系密切。没有人说：不关心。七成的人认为公司员工工作积极性比较高。高、中层经理比一般管理者、员工更了解公司战略、更看好公司前景、更关心公司的发展前途。对公司员工工作积极性的评价则趋于一致：有待提高。(图中Series2是经理的平均值;Series1是员工的平均值)七成的人指出：上下级间的指令和汇报存在越级现象。七成的人指出：有时出现多个领导向自己分派任务的情况。高中层经理更体会到：公司上下级间的指令和汇报存在着越级现象（均值1=1.6,均值2=2.1;均值越小越体会到越级)。经理、员工都感觉有时出现多个领导分派任务的情况，但答案的离散度较高(均值=2.6,方差=1.1)。进一步分析数据表明：在供应部门这种情况最多，答案的分散度也最大。在财务、生产部门这种情况较少。行政管理部门、技术部门、营销部门居中。九成的人认为自己的工作职责比较明确。六成的人认为：公司的人事制度不完善。接近八成的人对目前的工作岗位满意。半数的人认为公司目前的组织机构基本满足公司运转。43%的人认为比较混乱或很混乱。上下级之间的交流多吗？半数的人感觉“还可以”，但是有40%的人说“比较少”甚至“基本没有”。近六成的人认为：公司现在的领导方式更倾向于专制式。七成的人认为：考核结果比较公平、客观。60%的人认为：考核结果运用得不太好。近七成的人认为：考核目标的设立比较合理。76%的人认为：公司薪酬水平在本地区的竞争力一般。七成以上的人认为公司内工资差距比较合理，可接受。64%的人认为：公司工资分配比较公平。近八成的人认为：公司的工资制度需要改进。近三成的人认为：自己努力工作，但得不到公司的肯定。近半数的人对公司的员工培训情况不太满意。91%的人认为以往的培训针对性不强、水平不高或内容不够。71%的人认为：公司的招聘政策比较合理。导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾公司公司简介简介组织结构组织结构招聘与培训招聘与培训考核与薪酬考核与薪酬问卷问卷分析分析在激烈竞争的环境中，在激烈竞争的环境中，迪瑞公司逐步明晰了未来的战略迪瑞公司逐步明晰了未来的战略战略目标：立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地公司目前的机构未充分体现对战略的支持公司目前的机构未充分体现对战略的支持战略目标资源充分利用业务重点立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地由较为单一的试纸生产变为多业务充分利用现有的较为强大的营销网络和研究开发能力机构设置应体现以上主导思想公司未来几年的战略发展特点总的来说，公司层级较多总的来说，公司层级较多后果：后果：1.信息失真信息失真信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真2.决策迟缓决策迟缓每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长3.决策失误决策失误决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况4.内部矛盾内部矛盾容易造成上层和下级相互不信任的局面1、公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域2、公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉3、公司目前的规模不大，只有员工300余人4、信息技术的发展，组织扁平化趋势明显迪瑞公司的管理层次为5层（从总裁班组），显然层次过多目前公司的机构设置较为混乱目前公司的机构设置较为混乱部门设置的随意性强部门的职权不明确数据来源：调查问卷机构设置未突出具有战略意义的关键职能机构设置未突出具有战略意义的关键职能判别关键职能必须认真思考：1、为达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行才能取得优异成绩？2、什么职能履行的不佳会使企业遭受严重损失，甚至危急企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件什么是公司关键职能？公司组织结构中没有突出关键职能公司缺乏专门研究战略的部门公司缺乏专门研究战略的部门 公司目前没有明确的战略研究 公司战略的研究主要依靠公司主要领导人 公司战略缺乏足够的技术支持科学明确的战略是企业发展的持续推动力迪瑞目前最大的风险是产品较为单一外部市场进一步规范技术快速发展竞争对手持续进步公司未设置强有力的研究开发部门公司未设置强有力的研究开发部门 缺乏项目的总体协调和研究部门 公司的研究部门分别单独设置，分为试剂开发部和仪器开发部 试剂开发部和仪器开发部分属不同的领导 公司的研究人员总量虽然不少，但是涉及专业较多，每个专业的人员并不多不利于强化研究开发的地位不利于集中优势力量不利于开展有限的内部竞争，调动研究开发人员积极性公司应设置专门的研究开发机构财务职能地位较低，不能满足公司发展的需要财务职能地位较低，不能满足公司发展的需要 项目融资部与计财部、投资证券部同属财务职能，却分属不同的的领导 财务基础工作较差（工时定额刚刚建立不完善），不能即使为公司各部门提供各种财务数据财务部门在公司的地位较低，与财务部门的职能不相匹配仓储中心作为二级单位与采购部分离，不能很好仓储中心作为二级单位与采购部分离，不能很好履行公司物流的主要责任履行公司物流的主要责任 企业管理的三大要素：人、资金、物资 仓储中心作为公司二级单位与计财部、投资证券部同样直接归财务总监领导，其地位与重要性不相符 仓储中心与采购部职能关联度非常大，不宜分属不同部门原材料检验、成品检验与半成品检验职能相分离原材料检验、成品检验与半成品检验职能相分离不利于专业化分工和不符合监督执行分离原则不利于专业化分工和不符合监督执行分离原则现 状弊 端质量检验职能分割：原材料检验与成品检验职能属于品质管理部，半成品检验职能属于生产部门相同或相近职能被分割在不同部门，不利于专业化分工 不符合监督执行分离原则新的变革要求组织机构定位于职能型新的变革要求组织机构定位于职能型公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域公司目前的规模不大，只有员工300余人。在可预见的将来人数的增长有限激烈的市场竞争需要强有力的、快速的反应公司目前各项管理制度还不十分完善公司管理干部较为缺乏迪瑞组织结构目前应定位于职能型，将来随着组织发展，逐渐向事业部型转变改革方案的组织结构图改革方案的组织结构图总裁办公室总裁总裁助理仓储中心产品开发部原料检验室计财部行政室对外贸易合作部物资供应部财务总监运作总监事业发展部证券投资部人力资源部营销总监董事会股东会品质管理部技术总监光学室试剂生产中心试剂工艺室机械室仪器生产中心仪器工艺室市场部销售部北京办事处客户服务部半成品检验室成品检验室网络信息中心。生产技术部战略决策委员会新产品开发办公室审计监察室法务室。组织结构的几个特点组织结构的几个特点研发、生产、营销的明确分工形成三大集群整合公司内部资源，提高效率组建新产品开发办公室强化新产品开发职能统一协调新产品开发组建产品开发部按专业设置部门项目开发实行有限竞争整合培育研究开发力量组建事业发展部强化新项目的开发特 点作 用产品开发部内部实行项目矩阵式管理产品开发部内部实行项目矩阵式管理项目组一项目组二项目组三机械室光学室化学室有利于调动开发人员的积极性导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾公司公司简介简介组织结构组织结构招聘与培训招聘与培训考核与薪酬考核与薪酬问卷问卷分析分析公司人员招聘、选拔、录用和培训的问题诊断公司人员招聘、选拔、录用和培训的问题诊断招聘程序招聘程序不合理不合理招聘存在招聘存在盲目性盲目性招聘技术手段招聘技术手段不健全不健全目前招聘的程序为：填表大量招人培训目前招聘的程序为：填表大量招人培训测评军训试用，最后试用人数只占培训人数测评军训试用，最后试用人数只占培训人数的的1020。使得招聘成本增加。使得招聘成本增加各岗位没有明确的胜任特征分析，不同的岗位使各岗位没有明确的胜任特征分析，不同的岗位使用同一模式、一套测评方法，这样不能作到人尽用同一模式、一套测评方法，这样不能作到人尽其材，有时会出现人员浪费现象其材，有时会出现人员浪费现象各部门没有按业务发展情况做人员需求预测，出各部门没有按业务发展情况做人员需求预测，出现空位时，不能及时招到合适的人选现空位时，不能及时招到合适的人选重新设计流程图，重新设计流程图，不同的岗位作出不同的岗位作出胜任特征分析胜任特征分析公公司司在在招招聘聘方方面面存存在在的的问问题题人员选拔、录用存在的的问题人员选拔、录用存在的的问题人员选拔模式单一人员选拔模式单一人员选拔方法简单人员选拔方法简单没有根据不同岗位的需没有根据不同岗位的需要进行选拔和录用要进行选拔和录用无人事测量和结构面试无人事测量和结构面试无综合能力的全面测评无综合能力的全面测评不能做到不能做到因事择人因事择人,人人适其职适其职公司培训方面存在的问题公司培训方面存在的问题没有明确的培训计划没有明确的培训计划 培训的内容没有针对性培训的内容没有针对性培训教师的选拔没有标准培训教师的选拔没有标准培训后没有完善的效果评估系统培训后没有完善的效果评估系统培训费用分担不尽合理培训费用分担不尽合理不能统筹兼顾，全不能统筹兼顾，全面安排各项培训面安排各项培训不能满足员工职业不能满足员工职业生涯的需要生涯的需要不能达到预期效果不能达到预期效果培训的投入占全年培训的投入占全年（2002年）工资总年）工资总额的额的12.99%，培训，培训的回报却没有评估的回报却没有评估培训需求分析培训需求分析,设计设计长期的培训计划，长期的培训计划，建立完善评估系统建立完善评估系统对公司人员招聘、选拔、录用和培训的建议对公司人员招聘、选拔、录用和培训的建议设计思路设计思路人员培训人员培训人员录用人员录用人员选拔人员选拔 设置有效的选拔模式设置有效的选拔模式 采用科学的测评方法采用科学的测评方法 必要时可请专家指导必要时可请专家指导(降低培训成本）降低培训成本）人员招聘人员招聘人力资源的规划人力资源的规划重新设计招聘流程图重新设计招聘流程图岗位作胜任特征分析岗位作胜任特征分析采用不同的技术手段选人采用不同的技术手段选人按岗位要求录用按岗位要求录用竞争录用、择优录用竞争录用、择优录用遵循工作能力、动机优先原则录用遵循工作能力、动机优先原则录用培训需求分析培训需求分析,培训有针对性培训有针对性设计长期的培训计划设计长期的培训计划建立完善的评估系统建立完善的评估系统加大对核心技术人员的培训加大对核心技术人员的培训根据战略发展作出人才需求分析根据战略发展作出人才需求分析建立人才库作出梯队培养计划建立人才库作出梯队培养计划设计员工的职业生涯通道设计员工的职业生涯通道导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作总体总体评价评价工作工作回顾回顾公司公司简介简介组织结构组织结构招聘与培训招聘与培训考核与薪酬考核与薪酬问卷问卷分析分析（一）考核理念（一）考核理念现状仅将考核作为奖惩的工具 后果员工不关心如何提高绩效；不愿承担重要而非常规性的工作；容易造成员工对考核的抵触。结论考核还停留在最初的评价阶段，而没有作为绩效管理的一个组成部分。（二）考核技术（二）考核技术 考核内容只有结果没有过程 考核标准不够严谨、科学，缺乏战略目标的指引 考核周期只有短期考核而没有长期考核 （三）考核组织（三）考核组织 缺乏考核的监督机制 缺乏考核的调整机制 缺乏适合不同人员特点的考核流程绩效考核设计思路：绩效考核设计思路：考核体系考核理念考核技术考核组织建立绩效管理体系建立目标管理体系适用于不同人员的考核方法长期考核与短期考核相结合业绩与态度考核相结合建立考核监督机制建立考核调整机制适用于不同人员的考核流程（一）薪酬政策（一）薪酬政策 1、缺乏明确的薪酬政策；2、市场薪酬调查有待加强、规范。（二）工资总额管理（二）工资总额管理 这里的工资总额管理指的是企业内部工资总额管理。长期以来，公司工资水平和人工成本完全处于自然调节状态。（三）薪酬结构与薪酬体系（三）薪酬结构与薪酬体系 1、内部工资关系缺乏科学依据；2、整个工资制度没有充分体现分类管理的思想；3、没有建立适应管理人员、开发人员特点的工资等级制度。（四）工资增长机制（四）工资增长机制 没有健全的加薪机制，正向激励弱化。现行的工资制度实际上是一种封顶工资，最高限额不可突破，反而在更多的时候有倒扣的可能。在制度设计中，应当引入加薪机制，同时加大正向激励。（五）长期激励（五）长期激励 迪瑞公司目前只有短期激励而没有长期激励。通过长期激励的导向作用，可以将企业员工的长期利益与企业的未来发展有机结合起来。长期激励可以采用多种方式，比如股权、分红权。薪酬设计思路薪酬设计思路薪酬制度薪酬政策总额管理薪酬结构与薪酬体系明确的薪酬政策规范的薪酬调查长期激励增长机制工作评价工资关系适应不同人员特点的工资序列销售系统生产采购系统一般技术系统特殊岗位管理系统研发系统期 股导导 读读问题与问题与对策对策下一步下一步工作工作工作工作回顾回顾公司公司简介简介问卷问卷分析分析总体评总体评价价关于下一阶段工作进程的说明关于下一阶段工作进程的说明1/8-15/8实地调研实地调研资料搜集资料搜集听取介绍听取介绍内部研讨内部研讨岗位分析终稿岗位分析终稿招聘、开发、招聘、开发、职业生涯设计、职业生涯设计、考核激励报告考核激励报告方案实施方案实施汇报修改汇报修改最终汇报最终汇报 岗位工作分析岗位工作分析15/8-2/93/9-10/1011/10-31/1011月初月初1/11-30/11